第三节
企业绩效评估的发展与方法

企业绩效评估是指企业为了实现其生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对员工在一定时期内的工作表现和企业的经营情况做出评价，分析评估结果，从而促进企业战略改进和员工绩效提高的过程。其核心是企业评估主体根据其评价目的，对经营部门一定时间内利用有限资源从事经营活动所取得成果进行的价值判断。

一、企业绩效评估的发展历程

绩效评估作为成熟市场经济国家管理和评价企业的主要方法，在西方发达国家已形成了较为系统的理论体系和完整的实操技术。一般来说，西方国家企业绩效评估的发展可以分为四个阶段。

（一）成本评估阶段（19 世纪初至 20 世纪初）

企业绩效评估可以追溯到西方工业革命后期所形成的大工厂时期。19 世纪初，企业主们普遍运用计件、工作速度、熟练程度等各种手段来衡量工人的工作成果。早期的成本思想是一种简单地将本求利的思想，成本计算也是一种简单地以盈利为目的的考核，经营业绩评价的重点就是降低生产成本。 1903 年泰罗发表的《科学管理原理》宣告了工厂和企业从机械运作过渡到科学管理，随即“工作效率”在工业企业中普遍流行开来，其研究主要集中于角色、工具、组织和职务背景、评估过程和评估结果等几个方面 。1911 年美国会计师哈瑞设计了标准成本制度，实现了成本控制由被动的事后控制转变为积极主动的事前预算和事中控制，达到了成本控制的目的，有助于提高产量、缩减成本，进而提高企业的绩效，并为企业绩效考评奠定了基础。

（二）财务评估阶段（20 世纪初至 20 世纪 90 年代）

19 世纪末 20 世纪初，随着企业规模的扩大，企业经营者要求获得规模经济效益，实现最大利润，需要新的绩效评估技术。杜邦三兄弟提出了财务比率金字塔和投入产出（ROI）的方法，评估企业整体和各部门的经营绩效，帮助企业更好地管理。这被看成是以财务指标作为绩效指标核心的标志性事件，进一步推动了企业财务绩效评估的发展。为了适应大规模生产需要，成本管理和财务业绩度量系统应运而生。这一时期工厂的主要目标是大量生产产品，即生产导向，企业关心的是提高生产效率，所以主要使用财务指标衡量和控制企业的发展。由于竞争的不断加剧，企业不仅开始考虑眼前的利益而且逐渐重视长期效益和未来发展，形成以财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评估体系。这一时期经历了以销售利润率为中心的财务评估阶段、以投资回报率为中心的财务评估阶段和以财务指标为主的评估阶段。到 20 世纪80 年代后，美国许多跨国公司都形成了以财务指标为主，非财务指标为补充，把财务指标与非财务指标相结合形成业绩评估指标体系的趋势。非财务绩效指标越来越得到企业管理者的重视，非财务指标主要包括有客户、质量、技术、品牌、文化、领导力等。它使财务评估更加科学完善。

（三）价值评估阶段（20 世纪 30 年代至今）

20 世纪 30 年代，日本松下公司创立了“剩余收益”的业绩评价方法，使剩余收益取代投资收益率成为一种主要经营评估指标。基于此，1982 年美国思腾思特管理咨询公司对剩余收益进行了改造，产生了经济增加值法（EVA），这是一个有效的公司绩效衡量指标方法， EVA方法为企业绩效评估提供了全新的理念，但它更适用于对股权清晰的上市公司的评价。 价值评估主要为企业的股东、特别是上市公司的股东服务。

（四）战略性绩效评估阶段（20 世纪 90 年代至今）

随着全球化经济一体化和信息化的浪潮，很大程度上改变了企业竞争环境，尽管财务性绩效评价仍然是绩效评估的主流，但已不能适应现代企业要求，企业需要考虑无形资产、知识资本、创新能力、客户关系等各方面的因素，需要一个与之相适应的绩效度量系统。于是，平衡计分卡技术应运而生，这个评估系统包括财务、客户，内部流程、学习和创新四方面的绩效，反映了企业长期和短期、财务和非财务、先行和滞后、内部和外部多方面综合绩效，也标志着战略性绩效评价阶段的来临。

它从战略性绩效的创造过程进行了较为详细的阐述，包括来自客户的价值和企业自身的价值。在知识经济时代，组织之间的竞争不再仅限于有形的资产，更多地体现在企业的无形资产上，如人力资源、组织文化等。因此，未来的绩效管理将更加注重价值的创造，更加注重平衡组织的长期利益与短期利益，更加注重绩效管理的战略性和企业组织的持续性发展。

我国自改革开放以来，由于外资的引进、国有企业资产的重组和大量民营企业的涌现，绩效评估制度越来越被人们所重视和运用，各种规模的企业都普遍建立起系统的绩效评估体系，并在实践中逐步完善评估机制。例如联想集团的评估实施体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的评价机制，其评估实施体系的框架主要包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、实施评估。通过大岗位责任体系，对静态职责进行分解，再按照横向关系（指部门职责）和纵向关系（目标完成时限）进行目标分解，使得公司宗旨以部门目标和职位任务的方式最终落实到每个具体岗位，然后在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，将静态职责和动态目标联系起来，确定财务预算和经营指标。

二十一世纪是经济全球化、经济信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，其经营管理理念和方法进行着一场深刻的革命，与此相适应，绩效评估的理论与方法也正在进行一次重大的变革。主要表现在：第一，绩效评估的重心从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务，把组织的既定奋斗目标作为绩效评估的起点和管理的起点，把绩效评估工作纳入战略管理的全过程。第二，实现财务指标与非财务指标的有机结合，充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的因素，以体现企业的长期发展优势。第三，重视创新的评价，形成企业持续不断的核心竞争力，使新时期经济发展具有旺盛的生命力。第四，将知识和智力资本纳入评价指标体系，以体现无形资产在业绩方面的重要作用。

二、企业绩效评估的主要方法

（一）财务指标分析法和经济增加值法（ Economic Value Added，简称EVA）

1．财务指标分析法和经济增加值法的含义

传统财务指标绩效分析方法是一种基于会计、财务数据的企业绩效分析方法，企业通过投资回报率、销售利润率等一些财务指标来衡量经营管理的绩效。使用财务指标分析法可以很直观地看出企业业绩的好坏。但是这些财务指标都是建立在会计利润的基础上，而会计利润在一定程度上是可以被企业操纵的，从而使这些指标的可信度降低，导致不能对企业的经营业绩做出全面正确的评价。而且，使用净资产收益率的一个重大缺陷是它反映的只是股权投入给股东带来的价值，而没有反映权益投入给股东带来的价值增值。而经济增加值法即EVA则对财务指标分析法能起补偏救弊的作用。它是企业的会计利润减去股东所投入的资本成本后的余额。 如果差额为正，说明公司创造了价值，创造了财富，反之则表明公司发生价值损失，差额为零，说明公司利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。同以往财务指标相比，EVA强调了一个理念，即权益资本也是有机会成本的，也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的利润，即经济利润。从算术角度说， EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（ Residual income）。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。

2．实施步骤

要使EVA业绩评价体系在一个企业内部真正有效运转，必须制定一个明确而合理的实施步骤及程序，以保障其成功推行。

第一阶段：实施企业综合诊断分析。在开发相关EVA的方案时，分析企业的战略定位、战略规划、经营理念和管理面临的主要挑战阶段，重点工作和产业的竞争优势；收集和整理企业和下属机构的财务数据和会计政策，以及对现有财务结果和会计主体、会计政策进行检查，了解企业价值的会计制度扭曲的主要原因、评估价值的扭曲程度的大小，确定调整项目，从而正确制定资本成本EVA率。

第二阶段：建立合适的EVA中心。 EVA中心是指企业内部一些不同层次的经营单位，按照“永续经营”的原则，对其创造的EVA进行度量和管理。整个企业是最大的EVA中心，各类产品和工厂构成下一层次的EVA中心，将企业划分为多层次的EVA中心可以使管理者从一个恰当的视角，在决策和后果、报酬和业绩之间建立更加紧密的联系。

第三阶段：量身定做EVA度量公式。 EVA的计算公式可以有很多种，但对一个具体的实施主体来说，“量身定做”可以使每家企业的会计调整限制在真正必要的范围内， EVA的起点是简单的，它可以随着提供更准确的信息的需要而逐渐复杂，不过， EVA的定义一旦确定，在一定的时间里就不应该再做变动。

第四阶段：确定EVA业绩考核流程。第一，要确定考核的内容，包括确定考核项目和确定考核目标值。确定考核内容时应注意以价值最大化为导向，确定目标值时应分别确定长、中、短期目标。第二，要合理配置资源，合理配置为实现目标所需的资源，包括财务资源和人力资源等。第三，要衡量考核结果，将EVA绩效考核项目的实际值与目标值进行比较，用简明、准确、公正的手段，根据各项考核项目的目标完成程度对业绩进行考核。第四，实施薪酬激励，将员工薪酬与绩效考核结果相结合，对超额完成目标的行为进行奖励，以最大程度的提高员工的积极性。

3．特点及优劣势

（1）经济增加值法的特点

EVA是目前国内理论界和企业关注的热点问题，其理论基于默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型。其思想源于经济利润基础之上的剩余收益法。它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是一个经济利润而非传统会计利润，其最主要的特征就是注重资本费用。

（2）经济增加值法的优点

EVA作为业绩评价指标虽然也建立在会计利润的基础上，但是与传统的会计利润相比较，具有无可比拟的优点：①EVA是企业创造的“真正的利润”。 EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入资本成本，从而能够更准确地评价企业的经营状况，反映企业的资本运营效率，同时可以避免高估企业利润，真实地反映股东财富，保护了股东的利益；②EVA对会计利润进行适当调整，在一定程度上防止了管理层的盲目投资。由于调整过程中，将剔除非主营或非经常性的业务收入，强调的是主营业务，盲目的投资对EVA的影响不大，所以管理层就会舍去不必要的投资；③完善考评体系。用传统业绩评价体系时，企业主要关注的是对当期的利润指标， EVA考核指标的引入将有利于引导经营者关注企业长期价值；④培育企业自主创新能力。经济增加值的观念不同于会计标准中对无形资产的处理。现行的会计制度往往把这些影响企业长期发展的资产费用化，在EVA模式下，企业的研发费用，市场开发费等将被视为投资，鼓励经营者创造更高的EVA，这对企业技术进步和创新具有重大意义，有利于企业长期战略的应用和发展；⑤有效配置资源。用传统的业绩指标时，企业经营者向有利于提高传统业绩指标的方向配置资源。而在EVA指标下，利润率高的情况下EVA并非同传统指标一样可观。以EVA体系为导向，将促进管理者把各项经济要素配置最优化；⑥改善公司治理结构。经济增加值最大化有利于对管理者的经营业绩作出科学的评价，将经营者的薪酬与EVA指标相挂钩，使经营者和股东的利益更好地结合，经营者就会像股东那样考虑企业的长远发展，能更好地解决委托代理问题，能够进一步完善公司治理结构。

（3）经济增加值法的缺点

EVA作为业绩评价指标有许多创新，然而它并非十全十美， EVA依然属于会计业绩指标，虽然它对营业利润进行了调整，但依然无法克服会计业绩指标的固有缺陷。①EVA仍无法消除人为操纵。 EVA是采用一定的方法对会计利润进行调整形成的，而调整过程中所用的仍是会计报表中相关指标，操纵这些调整项目也就是间接控制了经济增加值指标；②EVA并未反映非财务指标方面的内容。 EVA反映的是企业经营业绩的最终结果，它主要是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。没有考虑非财务指标的，而企业在生产过程当中存在的问题不是财务指标所能完全说明的，因此， EVA业绩评价体系的使用仍无法合理地控制企业的日常业务流程。③不同规模企业之间难以进行横向比较。 EVA计算的是绝对数。在企业资产规模未发生变化的情况下，该指标能够较好地反映同一企业不同时期的经营业绩。而对于资产规模不同的企业采用EVA作为企业业绩评价指标则缺乏可比性。④投资减少问题。资本成本的大小直接影响着EVA的大小， EVA又决定着管理者的报酬。管理者很可能会减少企业的投资以达到降低资本成本的目的。减少的可能是实物资产的投资，也有可能是无形资产的投资，这样一来，企业的盈利质量和长期竞争能力会下降。⑤忽略了人力资本。企业的价值是各利益相关者相互合作创造的价值之和。随着人力资本专用性的不断加强，企业不但要考虑物质资本，也应考虑人力资本，而EVA却忽视了这一点。⑥会计调整后可信度问题。例如一些大型公司对会计利润的调整达 100 多项，这样会计利润调整的依据是否充分、是否具有客观性，这种调整是否更加真实地反映了企业创造价值的能力，这都是需要进一步研究和有待验证的问题。

（二）关键绩效指标测评法（Key Performance Management，简称KPI）

1．关键绩效指标法含义

关键绩效指标（Key Performance Index）是衡量企业战略实施效果的关键指标，是将企业战略进行层层分解而得到的具有可操作性的指标体系。20 世纪 80 年代人力资源管理领域开始注重将绩效管理与企业战略相结合、将结果导向与行为导向相结合，在这样的背景下，关键绩效指标应运而生。关键绩效指标法KPI可以看做是目标管理法（MBO）与帕累托定律（“20 ／80”定律）的有机结合，是通过这 20％的关键指标来把握和引领企业 80％的绩效。 关键绩效指标强调对企业起关键作用的指标，而不是与经营管理有关的所有指标。它的理论基础来源于经济学的二八原理，即在价值创造的过程中，部门及员工 80％的工作是由 20％的关键行为完成的。所以，在进行绩效评估时，应把主要精力放在关键绩效指标上，通过关键绩效指标将部门和员工的行为引向组织的目标。

2．实施步骤

关键指标测评法的实施分三个阶段，第一阶段，确定组织的关键成功领域。根据组织战略，寻找能使组织实现目标的关键成功领域。首先要明确组织的未来目标是什么，其次了解组织为什么会成功，成功依靠的是什么，在以往的经验中，使企业成功的因素是哪些，障碍是哪些。可围绕上述问题利用头脑风暴法得到组织的关键成功领域。

第二阶段，确定关键绩效因素。这一步是对关键成功领域进行解析和细化的过程。首先要明确组织的每个关键领域包含内容及该领域成功的标准，然后要解决如何保证在该领域获得成功及获得成功的关键措施和手段。

第三阶段，确定关键绩效指标。这一步主要是对关键绩效要素进行细化，选择出关键绩效指标。主要依据以下三点：一是指标的重要性，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标；二是指标的有效性，指标要能客观集中地反映关键绩效要素的要求；三是指标的可操作性，指标要明确定义和计算方法，容易得到可靠和公平的数据。

第四阶段，将关键绩效指标分解到部门及个人。将组织指标进行分解并分配到相应部门，再由部门进行分解和承接，落实到个人，用定量或定性的指标确定。

3．特点及优劣势

（1）关键绩效指标的特点

一是具有系统性。关键绩效指标是根据组织战略进行组织、部门、个人层层分解的指标系统，每个层级的指标都是层层关联、层层支持的系统。二是具有导向性。管理者可根据指标体系，阶段性地对部门或者个人的关键绩效指标执行情况进行评价和控制，引导目标的正确发展。

（2）关键绩效指标的优点

一是利于组织战略目标的实现。各级的关键绩效指标是根据战略目标制定并层层分解的，使员工行为与组织目标一致。二是利于组织利益和个人利益达成一致。组织战略目标分解到个人目标，员工实现个人目标的同时保证了组织目标的实现，达到和谐共赢的局面。

（3）关键绩效指标的局限性

一是容易导致机械式绩效评估。如果组织过分依赖指标考核，没有考虑到弹性因素和人为因素，有时会导致考核出现异议和争端。二是关键绩效指标的界定和量化较难。没有通过科学合理的方式不能确定有些指标是否真的是产生关键性作用的指标，而且有些关键指标不易于量化而且不适用所有岗位；如果没有经过专业评估就确定关键绩效指标并硬性量化，结果会适得其反。

（三）平衡记分卡法（Balanced Score Cards，简称BSC）

平衡记分卡法是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的绩效测评指标，主要由财务、客户、内部运营过程、学习与发展四个相互联系的方面组成。它最突出的特点是把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。在保持对财务业绩关注的同时，清楚地列出长期的价值和竞争业绩的驱动因素，从而使企业了解未来业绩的推动要素，以及如何通过对客户、内部过程、技术创新等方面的投资来创造新的价值。同时，平衡计分卡是一个开放式的结构，企业在运用过程中并不局限于经典的平衡记分卡模型框架，可根据各自部门的实际情况设置不同的指标及其权重。

1．平衡计分卡法的含义

平衡计分卡法（Balanced Score Card）是一种综合的绩效管理工具，最初源自 1990 年美国诺朗诺顿研究所的“衡量未来组织的业绩”这一课题。课题负责人卡普兰和诺顿对 12 家在绩效管理方面处于领先地位的公司进行了研究，先后发表了三篇关于平衡计分卡的论文，提出并论证了平衡计分卡的观点、内容及应用方法。平衡计分卡注重财务指标，同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素，并要求彼此之间保持适度平衡。平衡计分卡是把企业的战略目标从财务、客户、内部流程运作、学习和创新四个角度把组织的整体绩效转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，既可作为战略监控的工具又可作为沟通管理工具，即将宏观抽象的战略落实到具体的方案和行动上。平衡计分卡的每个战略目标在四个角度上都设定一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。实现每个关键目标都有一个行动方案，将组织目标逐级向下分解，落实到每个员工。管理者或员工对目标进行定期回顾，根据变化的环境对战略、目标、目标值、行动方案进行调整，更好地进行战略实施与绩效管理。

2．平衡计分卡法的实施步骤

（1）实施准备工作

一是确定企业是否感知处在竞争激烈的外部环境中。只有处于并且感知处于激烈竞争的企业使用平衡计分卡才能达到促进企业快速发展的目的。二是企业的战略目标是否明确并且可分解。只有以明确的战略为中心进行绩效考核才能实现平衡计分卡的价值；企业的战略目标还要能够分为员工、团队、组织三个层次来度量，使个人绩效发展与组织目标相联结，构建出客观的量化指标。三是企业是否具备完整的价值链。平衡计分卡最理想的平台是战略业务单位，即拥有创新、经营、营销、分销、服务等完整的价值链。四是企业管理风格是否民主。平衡计分卡要求在民主管理风格的企业平台上应用，这样才能使员工充分参与企业战略的制定与实施。五是企业是否具备较高的成本管理水平。平衡计分卡要求衡量出每位顾客给企业能带来多少利润，如果没有较高水平的成本管理方法的企业实行平衡计分卡会起到反作用。

（2）实施过程

第一阶段，明确并诠释企业的远景战略。企业要深入了解自己的现实情况，明确自己的发展目标，保证战略目标能采取一定的量化指标去实现。

第二阶段，将战略目标与员工进行沟通。企业要将远景规划与所有员工进行深入的传达和解释，倾听员工的反馈并得到多数员工的支持和赞同，根据战略从财务、客户、流程、学习与成长四个角度设定具体的衡量指标落实到每个员工。

第三阶段，计划并制定有挑战的目标。确定指标后，企业要结合各种计划和预算，确定不同周期的具体绩效考核指标数值，将员工的绩效薪资与考核结果挂钩。

第四阶段，战略反馈和学习。企业应定期报告各部门的考核结果，听取员工的意见，通过评估结果与反馈的分析及时调整相关绩效考核指标，遇到重大问题，经过决策层的研究也可以对战略做出相应调整；通过学习，员工和企业都能提高自己的战略能力，应对外部环境变化带来的挑战。

3．平衡计分卡法的特点与优劣势

（1）平衡计分卡法的特点

一是以战略为核心。平衡计分卡是根据企业内外部情况构建的战略管理体系，以提升战略执行力为出发点，将战略执行和运营管理有效地整合协同的绩效管理体系。二是强调有效地平衡。平衡计分卡的平衡是指在战略的指导下，通过各层面内部及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计内部与外部、长期与短期、财务与非财务等指标，实现各方面利益的有效平衡。

（2）平衡计分卡法的优点

一是使组织行动服务于战略目标。平衡记分卡将组织的战略转化为内部各层的绩效指标和行动，使得各级员工了解组织目标和战略，保证其行动与组织战略一致。二是利于提高组织的管理水平。平衡计分卡利于帮助企业梳理管理流程，发现各种问题，各级权责明确利于工作的开展和沟通，使组织的管理水平不断提高。

（3）平衡计分卡法的局限性

一是实施要求高。实施平衡计分卡的企业要有明确的组织战略和较高的管理水平，需要高层管理者有分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者有指标创新的能力和意愿，基层管理者有较强的执行力和意愿。二是建立有效指标体系难度大。在指标体系的设计中需要指标数量过多，指标间的因果关系和权重分配难以做到真实可靠，需要很长的时间积累足够的数据去验证判断；如果环境发生变化，原来的战略和与之适应的评价指标会失去有效性，需要重新制定。三是实施成本大。平衡计分卡各个层面的战略实施都需要制定详细明确的目标及指标，需要消耗大量精力和财力做好分解目标、考核与数据收集等工作。

（四）360 度考评法

360 度考评法又称为 360 度反馈或全方位考核法，是运用多方反馈（mul⁃tiple － source feedback）技术，由与被评价者有密切关系的人包括被评价者的上级、同事、下级和客户包括内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考核者，然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，用于对员工的提升、工资确定或绩效考核，也可以用来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。传统的考核，大多采取自上而下，由上级主管对下属工作进行单向评定的方法，而 360 度考核是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。 这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息，是一种基于上级、同事、下级、客户及自我等信息源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。

1． 360 度绩效评估法的含义

360 度绩效评估法（360 － degree Performance Evaluation）也称为全视角评估或多评估者评估。它是由被评估者本人以及他的同事、上级、下级、内外部客户共同担任评估者，从多个角度对评估者进行评估，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。主要分为以下五个角度：

员工自评：是让员工评估自己在一段期间内的绩效表现并据此设定未来的目标。进行自评时，员工一般会降低防卫行为，了解自我的不足，愿意加强改进不足之处。需要注意的是，多数研究指出员工自评分数通常高于主管或同事的分数，在评估时主管应该有所了解，避免形成双方立场的僵化。

同事评估：是由一起工作的同事互相评估，由于同事彼此工作接触时间较长，了解较深，在团队合作、人际关系等方面互评更客观真实。需要注意，因同事存在竞争关系，会有恶意评估的可能性。

下级评估：是由下级对上级进行评估，主要体现在对上级管理能力上的评估。这种评估对上级的发展潜能的开发很有价值，上级可以通过反馈，知道自己与下属评估之间的落差，并根据落差进行改进。需要注意避免下属因畏惧上级权威而不敢表明真实想法。

上级评估：上级对下属进行评估是评估中最常用的形式，上级对下属的评估结果是指导下属、发展下属潜能的重要依据。

客户评估：客户评估主要是服务的客户对被评估者的满意程度的评估，这种方式使评估不仅局限在企业内部，而是扩大到外部，使得被评估者在工作中更加注重客户的服务质量，更好地实现组织目标。

360 度绩效评估法的出发点是扩大评估者范围与类型，从不同层次的人员中收集评估信息，从多个视角对员工进行综合评估；其目的是为达到有效的评估，从各种渠道收集信息，集中各种评估者的优势互补，使评估结果公正全面。

2． 360 度绩效评估法的实施步骤

（1）准备工作

一是获得高层管理者的支持与协助，才能实现自上而下顺利推行。二是充分了解 360 度绩效评估，包括评估目的、参与者及如何进行评估。三是营造开放的评估氛围，使员工感受到公平、公正、积极的氛围，才愿意主动提出想法并接受别人的建议。

（2）实施过程

第一阶段，设定评估项目并编制问卷。首先需要根据需求分析和可行性分析确定是否需要使用 360 度评估方法。确定实施该方法后，编制基于胜任特征模型的评估问卷，问卷一定要基于本企业实际情况根据需求调查进行编制，不能完全照搬其他企业的现成经验。

第二阶段，选择并培训评估者。首先是选择评估者，无论是组织选择还是被评估者选择评估者，都应该得到被评估者同意，并且选择与被评估者在工作中接触多的人担任评估者，才能保证评估结果得到被评估者的接受。然后对被选出的评估者进行培训和模拟评估，使他们熟悉提供评估和反馈的正确方法，提高评估的准确性和公正性。

第三阶段，实施评估。首先要注意实施过程的监控和标准化管理，保证信息的真实有效性。然后对被评估者进行接受绩效信息的培训。可采用个别辅导法，建立被评估者对评估目的和方法可靠性的认同，使其体会到评估结果是用于帮助其绩效改进和为职业发展规划提供建议的方法。最后是管理部门针对反馈问题制订行动计划，由企业内外部专家对信息进行处理并得出结果报告。

第四阶段，评估反馈面谈。确定相关人员以面谈的形式对被评估者进行评估反馈，帮助被评估者改进绩效和规划职业生涯。

第五阶段，评估应用效果评估。对 360 度绩效评估方法的效果进行客观地评估，总结经验和不足，提出改进措施，不断完善此评估系统。

3． 360 度绩效评估法特点及优劣势

（1）360 度绩效评估法主要特点

一是评估信息的全方位、多角度。360 度的绩效评估者来自企业内外不同层次，得到的评估信息角度更多，使评估结果更全面客观。二是评估设计依据基于胜任特征模型。胜任特征是能区分表现优异者和表现平平者的个体潜在深层次特征，是工作行为设计的依据。在绩效评估中，仅强调产出是不全面的，但又很难将全部绩效指标量化，只要抓住关键性的工作行为要素，把影响绩效表面的深层次原因揭示出来，不是以合格为界定标准，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。三是评估结果的误差小。从统计学角度看，由于评估者层次不同，每个层次都有若干名评估者，评估结果取其平均值，所得结果较客观，可减少个人偏见及评分误差。四是不同职位需分类评估。由于职位性质不同、职能不同，需要使用不同的评估量表，有针对性地对不同职位进行评估才能从中发现问题进而提出评估意见。五是实行匿名评估及开放式提问。实行匿名评估才能使评估者减少顾虑、更加客观地进行评估，保证评估可靠性；进行开放式提问可搜集到更多中肯的意见。

（2）360 度绩效评估法主要优点

一是拥有更多的信息渠道，评估结果更容易被接受。由于评估者是来自上下级、同事、客户等各方面，如果得到的反馈是同样的说明信息的真实度很高，更容易被接受和改进。二是表明团队对员工评估的重视度，有助于建立和谐互助的工作氛围。由于多数工作是由团队协作完成的，团队成员对被评估的评估参与度和结果可以体现出被评估者在团队中的价值，通过双向的沟通交流利于建立和谐的团队。这样不但增加了员工的参与度也帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。三是利于促进员工的个人发展。在 360 度绩效考评中，都设有专业的职业生涯发展规划和指导，根据评估反馈的问题提出科学建议一旦被员工接受，能够帮助其职业生涯发展。

（3）360 度绩效评估法主要缺点

一是评估者的选择容易导致评估结果失真。企业中一般由被评估者提名评估者，这样容易选择关系好的评估者进行评估，缺少广泛性、代表性。管理部门既照顾到被评估者的心理又要保证评估者的客观性操作较难。二是信息不一致导致评估结果失真。每个渠道得到的结果并非一致，如对某种能力的评定上级评为优而下级评为差，会对整体评估带来困扰。三是复杂信息处理有时会流于形式。此种方法要搜集和处理很多信息，大量信息的汇总有时会趋向文字材料，使简单沟通能解决的问题变得复杂。四是如果运用不当会起到反作用。如果培训不到位，实施过程监控不标准很容易使此方法造成紧张气氛，影响组织成员的士气。

（五）目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）

目标管理的概念是管理专家德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标并把这些目标作为组织经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

1．目标管理法的含义

目标管理（Management by Objective）最早由美国管理学家德鲁克在《管理实践》中提出。他认为目标不应随工作的产生而产生，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以在组织内，当高层管理者明确了组织的战略目标后，应对战略目标层层分解，确定每个部门及每个员工的分目标，并对员工达成目标的情况作出考核评定，根据这些考核作出相应的奖惩。

2．目标管理法的实施步骤

第一阶段，制定组织总体的目标。制定总体目标是目标管理的开端，同时也决定了整个组织的发展方向，因为每个部门和员工的分目标都要以总体目标为参照。目标的制定要符合SMART原则，即：具体性（ Specific），目标要简要概括，具体明确；可衡量性（Measurable），目标是否具有可操作性的衡量标准和尺度；可实现性（Attainable），目标符合组织、团队、个人的实际情况，是经过努力能够达到的；相关性（Relevant），目标要就尽可能体现客观要求与任务的关联性；时限性（Time － bounded），目标的完成要有明确的时间限制。除此之外目标还应具有一定的挑战性，以调动员工的潜能，更好地实现组织目标。

第二阶段，将总体目标分解，建立各级分目标。确定总体目标后，经过上下级的沟通后，将目标逐步分解，使各部分各层级的员工都有自己明确的分目标。上级根据分目标的要求一方面给下属监督与指导，一方面给下属支持与授权，使下属能发挥主观能动性，独立自主地完成绩效目标。

第三阶段，对目标的达成情况进行定期评估与监控。在目标实施的过程中，既要注重建立并持续实施目标控制体系去监督目标的完成情况，又要根据目标的运行情况及时提出改进协调意见，以保证目标的达成。

第四阶段，将达成绩效情况与目标进行对比，根据结果进行奖惩。在完成一个目标管理周期后，管理者需要对员工的绩效情况进行评估并根据评估结果给予奖惩。由于目标管理是看重结果的绩效管理方法，所以奖惩只根据目标的达成情况而非员工努力程度等其他因素。对于超额完成绩效目标的员工要给予物质及精神上的奖励；对于无法完成任务的要根据情况给予一定的惩处措施。只有奖惩得当，才能强化达成目标行为，达到目标管理的目的。

第五阶段，根据目标达成情况制定新的绩效目标。目标管理是一个循环的过程，根据上一个周期绩效达成的情况，进行下一个周期目标的设定。对已经成功完成上一周期绩效目标的员工进行下一周期目标设定；对没有达成绩效的员工，进行问题分析，找出解决办法，根据情况进行下一周期目标的设定。

3．目标管理法的特点及优劣势

（1）目标管理法的特点

一是结果导向，指标明确，便于考核。目标管理重视实际的达成绩效，并根据目标确定明确可量化的指标体系，便于绩效评估的实施。二是权责明确，用授权的方式发挥员工主动性达到绩效目标。目标管理将责任与权力有机结合，通过设定目标和员工的自我管理，将权力下放到员工，充分发挥员工的主动性以达成目标及实现个人的成长，同时结合上级的定期评估将权力进行有效的控制，最终实现企业的目标。三是系统性、关联性。目标管理强调层次性和整体性，分目标的设定是由总目标层层分解得来的，整个目标体系是相互影响、相互关联的，一旦外界环境改变导致某个目标无法完成时，要对其他相关目标做出及时变动调整，以保证整体目标的实现。

（2）目标管理法的优势

一是对容易量化和分解的目标能取得立竿见影的效果。二是通过达成目标的活动增进了组织内部各级管理人员的沟通。三是简单易行、成本低廉，具有普遍适用性。四是量化的评估客观公正，易于被员工接受。

（3）目标管理法的局限性

一是符合具体、明确、可分解、可量化的目标不容易找到。二是目标设定的短期性可能导致短期行为，使员工过于关注短期绩效而忽略组织的长远利益。

此外，还有作业成本法和绩效棱柱法。作业成本法（Activity － Based Costing，即ABC法）是成本核算的最小单位形式，可以确定交付产品、服务于客户以及维持经营所需要的劳动力、原材料、设备以及厂房的实际成本。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者的满意（主要的利益相关者以及他们的愿望和要求）、利益相关者的贡献（组织对利益相关者的要求）、战略（采取的战略要能够在满足利益相关者要求的同时也能满足自己的要求）、流程（能够执行组织战略的流程）、能力（能够运作组织流程的能力）这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架。由于这两种方法应用得没有上述六种方法广泛，这里就不做详细分析了。 S5ejJRL9h5ofai/4fODrVDRVVQex/b58NoFWs7QwRmNC+QsxbSxs975q4mpMy2XT