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虽然前面讲了头脑风暴的历史与现状，还有它的实施流程，但是没有实际的应用终究是空谈，接下来我们就来举一些头脑风暴的实际案例。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用Osborn发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：
①自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法、说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
②延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”“这种想法太离谱了”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
③以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
④结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的 10 名技术人员共提出 90 多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为，设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙地解决。随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键的是探讨方式，心态上的转变，概言之，即充分地、非评价性地、无偏见地交流。具体而言，则可以归纳为以下几点：自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量。
盖莫里公司是法国一家拥有 300 人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约 10 人）安排到了农村一家小旅馆里。在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。
第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其他方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，即发明一种拥有其他产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。在两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为产品取了 300 多个名字，主管则暂时将这些名字保存起来。第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在 300 多个名字中，大家记住了 20 多个。然后主管又在这 20 多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和朗朗上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。
从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。这种方法的英文原意是Brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，Osborn本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
头脑风暴法，又称智力激励法，是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法。发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”也就是头脑风暴法的“中国式”译义，即集思广益。集思广益，这并没有什么高深的道理，问题在于如何去做到这点。
开会是一种集思广益的办法，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。Osborn的贡献就在于找到了一种能有效地实现信息刺激和信息增值的操作规程。难怪他在20 世纪30 年代发明这种集思广益的创造技法后，马上在美国得到推广，日本人也相继效法，使企业的发明创造与合理化建议活动硕果累累。员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。
头脑风暴法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，适用于需要大量的构思、创意的行业，如广告业。在企业，领导是最主要的决策者，但对领导来说，一个人的智慧和力量、经历和观察问题的视角都是有限的。因此，领导常常会出现一些困惑。如企业在开展某项活动时，因为思维上形成了一定的定式，在制定方案时始终跳不出固有的模式，这就给员工以厌烦之感，调动不起激情来，活动也因此而显得一般化；再如领导在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也没有好的办法。这时，就可以听听广大员工的意见，试着使用头脑风暴法来帮助解决一些问题，因为这既可集思广益，充分体现民主，又很好地调动起了全体员工管理的积极性，且能从一定程度减少决策的失误。领导在具体操作时，可以给员工们营造一个机会，在有意无意间提出需要讨论的话题，鼓励大家放开胆子尽情地说，让讨论者的思维大门洞开，让一些新的想法在讨论中迸发出来。我们常常有这样的体验，一个人在一个热烈的环境中，当看到别人发表新奇的意见时，思维受到刺激，情绪受到感染，潜意识被自然地唤醒，巨大的创造智慧自然地迸发了出来，大量的信息不断地充斥着人的大脑，奇思妙想就会喷涌而出。这时，在场的人就会压抑不住自己内心的激动，争着抢着想把自己要说的话说出来。场面越是热烈，争着发言的人就会越多，发言的人越多，形成的点子就会越多。于是，一个个好的方案就这样形成了。
这种议事形式可以在正式场合中进行，也可在较为自由的非正式场合中进行。非正式场合因为环境宽松，可以少生顾忌，便于畅所欲言，大胆说话。无意识中，一些创意或方案的雏形形成，再经过正式研究或论证，就逐步地形成了一系列经得起检验的成果。
实践证明，在企业管理中，灵活而巧妙地使用头脑风暴法，能使领导和员工关系更加融洽，最大限度地使大家智慧的火花得以迸发，进而最终形成一个个好的创意或方案，制定出一些切实可行的工作措施，寻找到一些解决疑难问题的办法来，值得认真探索。
头脑风暴法要解决的议题应从大家关注的问题着手，如平日悬而未决的、参与者们一直期待解决的问题为最佳。这种议事方法的特点是：参加者提出的方案说得越离奇越好，以此激发与会者创意及灵感，使要解决的问题思路逐渐明晰起来。在议事中采用头脑风暴法要遵循五大原则：一是禁止评论他人构想的好坏；二是最狂妄的想象是最受欢迎的；三是重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；四是鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；五是不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，就可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。在众多创意出来后，管理者再进行综合和筛选，最后形成可供实践的最佳方案。
然而并不是所有的头脑风暴都能如愿成功，俗话说，良好的开端是成功的一半，也就是说充足的准备是头脑风暴成功的必备基础。一些公司的头脑风暴会议往往都是七嘴八舌地胡说八道，看似简单的群体创意会议，却被很多公司做变了味儿，结果是效果不佳，会议一开就是几个小时甚至几天，不但把参会人员搞得精疲力竭，还无法真正想出创意。
实践当中，我们还需采取以下几个步骤进行头脑风暴：
（1）向头脑风暴参与者提前下通知
公司需要进行头脑风暴群体创意会议，基本上都是尽量提前足够的时间下通知，把项目情况和创意需求等告知参会人员。头脑风暴前的准备工作，对于提高头脑风暴效率相当重要。
一些聪明的擅于捕捉灵感的创意人员很可能会在平时的工作过程中很快积累一定的创意要素，待到创意会开始时，所有参会人员会将自己过去的思考拿出来供大家头脑风暴。因此，策划公司不允许参与创意会的人员只听不说、只表态不提观点，这样会保证更多的创意元素呈现出来，对于接下来大家的思想碰撞做足铺垫。
（2）头脑风暴组织者提前做好理论标准
肯定有人会怀疑，既然是头脑风暴，还要树立什么框框之类的理论标准，岂不是让思维碰撞受到限制？其实不然。大家知道，在营销策划或者品牌策划的过程中，大家所要寻找的创意点往往会有相应的标准可循，比如，目标消费群、传播渠道、传播时间、成本费用、传播受众、细分市场等一系列的要求标准，这需要头脑风暴组织者提前进行标准设定，这对头脑风暴过程中参与者评估具体创意提供了依据。举例来说，大家为某小企业进行快消食品广告脚本创意，其广告制作成本不超过 20 万元，明星代言之类的创意可能就会远远超过公司的承受能力。
（3）头脑风暴过程中的发言要有论点有论据
很多人理解的头脑风暴就是大家通过语言的碰撞产生创意灵感的火花儿，最终达到推出最佳创意的目的。在实践当中我们发现，一旦头脑风暴演变成无序混乱的激荡式的发言，其效率就会极大地下降，甚至演变成言之无物的伪辩论，对于创意的推出毫无意义。于是，我们要求头脑风暴参与者按照“参会必发言，发言必有点，有点必有据”的要求发言，这样，可以避免伪命题或伪创意的出现，浪费参会者的时间和精力。
曾经有一次，公司的头脑风暴没有按照要求进行发言讨论，结果在讨论过程中，一个伪创意占据头脑风暴的上风，虽然几位资深的专家坚决反对，但由于人数上的劣势，使得伪创意成为结论。在我们对于这个创意策略进行评估时，发现其严重弊端，因此，不得不重新进行头脑风暴。在对这次失败的创意进行总结时，发现讨论没有按照“发言必有点，有点必有据”的方针来进行，结果提出伪创意命题的人没有提出论据，大家在接下来的讨论中，又只从表层论据当中寻求支撑论点，结果造成伪创意占据上风。
（4）头脑风暴切忌跑偏
每次头脑风暴的中心议题一定要明确，切不可模棱两可，这会使得参会者在讨论过程中出现跑偏的现象。
还有一种就是故意跑偏，这与头脑风暴组织者或者个别领导者有关。笔者曾经参与过某企业关于品牌LOGO的创意头脑风暴，当其中一位参与者用中粮的LOGO来佐证该公司的LOGO创意方向时，突然令该公司老板想到了他与中粮的一次特殊交道，于是，他便津津有味地为参会者讲起了他与中粮的故事，故事与LOGO创意毫无关系。这种做法，不但使参会者聚焦的神经跳到别处，还使得刚刚阐述的观点被其他参会者迅速忽略掉，极其不利于头脑风暴成果的达成。
（5）头脑风暴的参与者即决策者
一些企业的领导或者专家开始不参与头脑风暴，对于创意的产生过程不清楚，却要对于头脑风暴的结果进行决策，这简直是天方夜谭。北京某营销策划公司有一个不成文的规矩：头脑风暴的参与者即头脑风暴的决策者，任何公司领导和专家在没有参与头脑风暴的情况下，不得参与头脑风暴创意结果的决策。
我们常常会看到一些企业领导在未参与头脑风暴整个过程的情况下，突然闯进头脑风暴会场，向大家询问头脑风暴结果，并对一些结果妄自做出好与不好的评论。一些个别领导甚至在其他员工进行了长时间头脑风暴之后，进入会议室，推翻大家建立起来的创意，生硬地“推销”自己的创意。这是非常伤害头脑风暴参与者热情的，同时，这样的做法也是极为不科学的。