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某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是，该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等 8 位专家，预测全年可能的销售量。8 位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果（如表 2-5 所示）。
表2-5 专家判断反馈表
（1）平均值预测
在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此，在预测时一般以最后一次判断为主。如果按照 8 位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415 ＋ 570 ＋ 770）/3 ＝ 585。
（2）加权平均预测
将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、0.20 和 0.30 的概率加权平均，则预测平均销售量为：570 × 0.5 ＋ 415 × 0.2 ＋ 770 × 0.3 ＝ 599。
（3）中位数预测
用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：
最低销售量：
300 370 400 500 550
最可能销售量：
410 500 600 700 750
最高销售量：
600 610 650 750 800 900 1 250
最高销售量的中位数为第四项的数字，即 750。
将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、0.20 和 0.30 的概率加权平均，则预测平均销售量为：600 × 0.5 ＋ 400 × 0.2 ＋ 750 × 0.3 ＝ 695。
国美公司专业生产电声产品，在 20 世纪 80 年代早期，国美凭借自己在行业内技术工艺的领先，迅速在国内市场上占据领先地位，但由于国内市场管理混乱，假冒产品大行其道，加上三角债问题，使国美在 20 世纪 80 年代后期开始逐步放弃了国内市场，转而做OEM出口。近些年，由于电声行业的整体需求加大，加之欧美企业关闭自己的生产厂转向国内采购，使国美在近十年来得到快速发展，近年来，公司销售额每年以平均 26％的速度增长。截至 2001 年 3 月，公司销售收入达 28063 万元，员工总数达 2315 人。
表2-6 近年来公司各部门人员变动情况
1997 年来公司各部门人员变动情况如表 2-6。国美公司内部组织结构变动较频繁：
①成立综合办。1998 年公司精简机构，将人事部后勤人员 1 人划出。2000年将总经办的网络管理人员 6 人合并重组为综合办。
②撤销市场部。1999 年公司将负责内销的 13 人调出，6 人去了总经办，7 人去了物料部；2001 年公司又将市场部剩余的 22 人并入物料部。
③扩大质管部。2000 年公司将派往供应商的IQC和QC人员 13 人划归质管部管理。
④ERP的导入。2000 年公司导入ERP，物料部 10 名打单员划入财务部管理。
预测
（1）统计方法的预测结果
本研究通过先后以销售总量（X 1 ）、销售总额（X 2 ）、销售利润（X 3 ）、出口创汇（X 4 ）为自变量，对各部门人员变量进行回归。获取的数据为 1997 至 2000 年，采用的统计分析软件为社会科学统计软件包（SPSS）和统计分析软件包（SAS）。通过计算机的处理和分析，得到以下回归方程：
①总经办人员预期数量：Y 1 ＝ 0.0085 × X 1 －0.0026 × X 3 －0.0065 ×X 4 ＋ 9.151。
②财务部人员预期数量：Y 2 ＝ 0.0189 × X 1 ＋ 0.007743 × X 3 －0.014 ×X 4 －18.548。
③市场部人员预期数量：Y 3 ＝ 0.008797 × X 1 －0.0027 × X 3 －0.0068 ×X 4 ＋ 12.958。
④物料部人员预期数量：Y 4 ＝ 0.02667 × X 1 －0.00039 × X 3 －0.013 ×X 4 －25.39。
⑤人事部人员预期数量：Y 5 ＝ × 0.0045 × X 1 －0.0019 × X 3 －0.0032 ×X 4 ＋ 4.716。
⑥生产部人员预期数量：Y 6 ＝ × 0.01794 × X 1 ＋ 0.0043 × X 3 －0.0087 ×X 4 －22.759。
⑦技术部人员预期数量：Y 7 ＝-0.0054 × X 1 ＋ 0.0026 × X 3 ＋ 0.0034 ×X 4 ＋ 31.106。
⑧质管部人员预期数量：Y 8 ＝ 0.00160 × X 1 ＋ 0.001818 × X 3 －0.0012 ×X 4 ＋ 5.915。
最后得出公司 2001-2002 年的各部门人员需求预测数据（表 2-7）。
表2-7 统计方法得出的 2001—2002 年各部门人员需求预测数据
国美公司各部门人员的历史数据变动性较大，利用回归分析方法进行预测得出的结果显然与实际情况距离较远。因此，公司决定采用德尔菲法进行预测。
（2）德尔菲法预测过程与结果
首先，做预测筹划工作。包括确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家。2001 年 3 月，公司选择了 8 位企业内部专家参与预测，包括正副总经理 4 名，人事、物料、质管、生产经理各一名，他们对企业运作和各部门人员结构都非常熟悉。然后，公司召开了专家会议，明确了预测项目、进程和注意事项。
其次，由专家进行预测。公司把包含预测项目的预测及有关背景材料，包括公司组织架构及岗位编制图、1997 年以来公司各部门变动与人员流动图、公司未来两年发展规划、预测表等资料发给专家，由各位专家独立做出预测。
再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复，经过三轮，专家的意见趋于一致。
最后，表述预测结果。把经过几轮专家预测而形成的结果汇总，如表 2-8所示。
表2-8 国美公司 2002 年各部门人数预测
预测结束时间为 2001 年 4 月，将当时的预测人数与 2002 年 10 月的实际人数比较，预测结果基本正确。
表2-9 国美公司 2002 年各类人员人数预测
在预测中，公司还对包括产品开发人员、财务人员、市场专员、管工、管理人员、职能人员、技术人员等各类人员的2002 年需求情况进行了预测。从表2-9 可看出，当时的预测人数与目前的实际人数也基本一致。
讨论
（1）德尔菲法是目前企业人力资源需求短期预测中使用最广、有效性最好的方法之一
人力资源需求预测有两类不同方法：一种是定量方法，一种是定性方法。定量方法包括比率预测法和统计分析法，这类方法往往合适于相对稳定的企业，而无法考虑企业业务策略和市场条件的变化。定性方法主要有名义团体法和德尔菲法。
在国外企业实践中，不少公司喜欢用定量方法进行预测，如采用线性回归或多元回归方法，通过建立各种简单的或复杂的预测模型，将未来人员需求量与销售额等经济指标的增加联系起来考虑。从美国企业来看，更多的公司喜欢采用定性的方法进行预测，如许多公司喜欢用名义团体法，由高层管理者和专家组成小组，围绕公司业务战略、企业和行业销售状况、资本风险等因素的变化，通过开会来共同预测公司未来的人力需求情况。但由于担心缺乏衡量预测数据的客观标准，以及与会者之间人际关系、群体压力等因素，许多大公司都喜欢采用德尔菲法。
表2-10 德尔菲法与定量方法的比较
与定量方法相比，德尔菲法无疑是一种更适合当前大多数企业的预测方法。首先，从内部组织因素来看，企业的组织业务、技术结构总是处于不断变动中，定量方法显然无法预测这种动态环境下人力资源需求趋势。其次，从外部环境因素来看，目前企业的市场环境和政策等因素也是在不断变化的，单纯用统计模型的方法，依据过去的一些数据来预测未来人力需求趋势，很难涵括各种复杂的变化因素。第三，从有效性和准确性的角度来讲，定量方法的准确性多数情况下也低于德尔菲法，卡尔科维奇在 1972 年指出：“德尔菲法预测的购买者需求和实际雇佣人数之间的一致性，明显比回归分析所揭示的预测要准确。”
（2）使用德尔菲法应注意的问题
①尽量避免专家在预测中倾向性选择信息和冒险心理效应。在本次预测的后两轮，从统计数据可以看出，不少专家有一种压低预测人数的倾向，不管是职能人员人数，还是技术人员人数，都预估得过低。因此，在预测的专家培训中，必须强调各自的独立判断。在预测过程中，应注意保密，避免人际压力的影响。最好的办法是由独立的机构而不是人力资源部来汇总、处理信息。
②与名义团体法配套使用。德尔菲法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何使专家对预测中涉及的各种概念和指标理解一致，以及如何将专家意见归纳总结。如果在预测前能对专家进行全面的培训，预测后再集中专家采用名义团体法进行讨论，最后达成一致意见，效果会更好。
下面列举浙江省 1990 年对手扶拖拉机市场需求变化趋势预测的过程。
（1）确定预测主题
根据历年农机产品的销售实绩，手扶拖拉机是该公司的拳头产品，因此，按照“ABC分析法”的原理，把手扶拖拉机作为主要预测对象。
（2）选择专家
对 1990 年手扶拖拉机需求趋势做出预测，这要求预测参与者必须要有丰富的业务经验，掌握大量的市场信息，同时要有一定的表达能力。另一方面，为了取得比较全面的信息，确定以全省 87 个地区、县农机公司的业务经理组成预测专家小组。
（3）准备背景材料
为了使专家在预测过程中能全面了解有关手扶拖拉机的历史和现状，使预测结果更加准确，预测组织者准备了有关的背景材料，主要有：
① 1980—1989 年全省手扶拖拉机历史销量和逐年的增长率，并把各年的销量用表格和曲线图两种形式直观表达出来，使预测者一目了然。
②根据组织者掌握的信息，列出了 1990 年对手扶拖拉机的销售有利的影响因素（四个方面）和不利的影响因素（五个方面）。
（4）预测流程
①设计调查表
根据预测对象的要求设计咨询表。因预测主题比较单一，调查表较为简单，如表 2-11 所示。
表2-11 1990 年全省手扶拖拉机需求量调查表单位：％
②第一轮征询
在 1990 年初，预测组织者把背景材料和调查表寄给了 87 位预测专家，在规定的时间内有 59 位专家寄回了调查表，回收率为 68％。预测组织者将调查表进行了汇总统计分析（见表 2-12），又将影响因素进行了综合（有利因素七个方面，不利因素九个方面）。
表2-12 1990 年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第一轮）
③第二轮征询
预测组织者把上轮预测结果的综合资料以及第二轮的调查表寄给了专家（第一轮回答的 59 位）。第二轮调查咨询表的内容和形式与第一轮的完全相同。在回答的时间内，有 44 位专家寄回了第二轮调查表，回收率为 75％。预测组织者将第二轮的调查表汇总统计（见表 2-13）。考虑到专家的意见已基本趋于一致，结果比较明朗，就不再进行第三轮征询，就此结束这次预测工作。同时，预测组织者又将专家提出的有关影响手扶拖拉机需求的影响因素进行了综合概括。
表2-13 1990 年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第二轮）
④处理最终预测结果
因轮番征询仅进行了两轮，故第二轮的专家意见即作为预测的最终结果。该预测对象属数量预测，在此采用算术平均法进行处理。取各组距中的中值为各组的代表值（如 31％～ 40％的中值为 35％），则：
上述结果表明：1990 年浙江省手扶拖拉机市场需求量可能比 1989 年下降 20.64％。