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本节作为全书的基础部分，主要讨论构成管理系统的各个组成部分，由此介绍必要的管理基础知识。首先研究管理的目标，然后着重研究管理者的类型与素质，接着分析管理对象与管理环境，最后分析管理机制与管理方法。
1.1.1.1 管理目标
（1）管理目标的含义与功能
1）管理目标的含义。构成管理系统的第一要素就是管理目标。就一般意义而言，管理目标就是所管理的组织的目标。当然，在特定情况下，管理目标也可能分解出为实现组织目标而细化出来的特定目标。在本书的大多数论述中，管理目标与组织目标是通用的。在狭义上，目标特指在一定时间段（或时期）内预期达到的结果与状态。广义上除包括狭义目标之外，还包括组织使命、愿景、绩效、效益等。
2）管理目标的功能。管理目标是管理系统建立与运行的出发点与归宿。管理目标主要有：一是导向功能。管理目标为组织及其管理工作指明方向，没有明确的目标，就失去了前进的方向。二是动力功能。管理目标将组织的成员凝聚起来（大家都是为实现共同目标到一起来的），激励其成员为实现共同目标而奋斗。无论组织还是个人，没有所追求的目标，就没有动力。三是协调功能。组织的众多分支及其成员，为实现共同的总目标和分工明确的细目标，就会既有分工，又有协作，虽“务行其是”，但却协调一致，形成有序、高效的整体动作。四是评价功能。有了明确的目标，行动就有了依据，才能对管理的结果与行为是否正确有效提供评价的标准。达成目标就是管理评价的最终标准。
（2）愿景的含义与构成
1）愿景的含义：愿景是指社会组织对未来发展所企盼实现的愿望与景象。愿景是组织的一种长期能预期与憧憬，是组织未来发展的方向性、战略性目标。它是由组织使命决定的，决定着组织的具体战略与各种阶段性目标。
2）愿景的构成要素
一是组织预期价值。主要包括通过长期努力、组织自身实力、盈余能力，以及其成员的自身成长等方面达到相当高水平与程度。例如，企业规模、技术与创新能力、企业盈利水平，以及员工的快乐指数与自身发展等，均达到非常高的程度。
二是行业地位预期。对于企业而言，其长远发展的关键性因素是能否形成强大的行业效力，在本行业中确立稳固的竞争优势。例如，一些企业将其定位为“本伟业领跑者”“龙头老大”。
三是社会预期。这是指组织对社会所作的预期。首先当然是本组织的基本功能产品中能否是高质量的；其次是对社会经济、环境、社会生活等方面的，主要表现为社会责任。
1.1.1.2 绩效
（1）目标与绩效的关系
“目标”与“绩效”是两个具有相同与相对属性的概念。“目标”与“绩效”都是管理所追求的目的，同属于广义上的目标体系；但两者又有明显的差别，目标是对行动所应达到结果的未来以预期，而绩效则是行动实际已经达到的结果中已经完成行为本身的表现。即前者是预期，后者是结果。同时，两者又存在一定的因果关系：现有目标是实现未来绩效的依据与先导，而未来绩效又是现有目标的实施成果。
（2）绩效的含义与评价
1）绩效的含义。就一般意义而言，绩效是指在实现目标的特定时间内，经过组织及其成员的努力，所取得的成绩、业绩、效果、效率的统称。在管理学界的评价“以成败论英雄”：而行为评价则是注重实现目标过程中的行为表现，认为“绩效不是活动结果，而是活动本身”。
2）“结果评价”和“行为评价”的统一。本书作者赞成将“结果评价”和“行为评价”相结合，建立一种综合绩效考核体系。就绩效的意义，绩效主要应指所取得的与目标有关的业绩与效果，即结果评价。但是，由于在实现目标过程中存在着员工的不可控因素的影响，加之可能目标标准订立有失公允，没有完成任务很可能是一些非主观因素所致，这样，基于公平性考虑，对绩效考核拓展到对实现目标行为本身表现的考察，即工作态度。由于对绩效评价除了准确评价组织或员工的贡献外，还有重要的导向与激励作用，因此，也将员工实现目标任务的能力——通常称为“胜任为”，并列入绩效范围来加以考核。
1.1.1.3 效益与社会责任
（1）效益的含义与类型
1）效益的含义。组织，以企业为例，其所取得的绩效通常会转化为一定的效益。效益，是从组织自身或社会视角来看待的。所谓效益，就是指能给企业及其成员、如企业的盈利、员工的成长、股东的股息、资源的节约、上缴国家的税收、为社会环保所作的成效等。准确的效益概念，是指投入与产出之比。
2）效益的类型。效益一般又分为经济效益和社会效益。前者是指企业及其成员所获得的各种经济利益，如收入、利润、股息等；后者则指企业使社会获得的各种利益，既包括税收等经济利益，又包括环保、提供就业岗位、精神文明建设等精神成果或贡献。社会效益中，企业承担社会责任是极为重要的内容。作为企业，所追求的目标是经济效益与社会效益的统一。
（2）企业的社会责任观
所有社会组织都存在履行社会责任的问题，当然，首当其冲的是企业的社会责任问题。在企业是否应承担社会责任的问题上，曾存在着不同观点的争论。企业是否应承担社会责任？
随着时代进步，社会联系日益紧密，全球意识、社会意识日益深入人心，社会的所有组织与成员都必须承担社会责任已是大势所趋。在当今开放的世界里，企业作为社会的一个细胞，与社会密不可分，企业的经营离不开社会的支持，回报社会理所当然；社会责任虽然是企业对社会的一种贡献、付出，但是，作为社会成员，也必然会获得回报，如参与社会活动有助于假造适合企业的生存和发展的良好环境，可以带来良好的公共关系和企业形象，促进企业能够获取较多的长期利润与发展，分享社会整体技术进步、资源与环境优化、生活质量提高的成果，等等。
企业承担社会责任，包括经济利益与社会责任双重目标，已成为当代企业的共识与潮流。
1）企业社会责任的含义。对企业社会责任的概念有多种表述。在美国对 439名管理人员的调查中，68％的应答管理人员都同意这样一种定义：“企业的社会责任就是要认真地考虑公司的行动措施对社会的影响。”美国的基斯·戴维斯对企业社会责任的表述是：“社会责任就是企业决策者的追求自身利益发展的同时，所必须履行的一种义务，即保护和改善公众利益的义务。”
社会责任从实质上看，不是法律意义上的责任，不具有法律强制性，而是一种在职业道德范畴内自觉接受的社会约束以及主动承担对社会的贡献。当然，也应是必须履行的义务。
2）企业社会责任的具体体现。
一是企业对服务对象的基本社会责任，在经营中不假冒伪劣、不坑蒙拐骗，这是最基本的责任与良心。
二是企业对国家的社会责任。社会主义国家是全体人民的集中代表，企业首先必须对国家履行义务。主要义务有：依法纳税；响应国家号召，参与抗震救灾等重大事件的捐助等公益活动；支持国家和地方经济与社会发展；创造就业机会等。
三是企业对环境的社会责任。环境是整个人类的生存之本，企业必须积极发挥在环境保护方面的重要作用：要加强绿色产品研究各开发，为人民健康和环境洁净提供保证；节能减排，积极参与对环境的治理；要尽其所能，支持社区环境建设，为优化、美化环境作贡献。
四是企业对利益相关者的社会责任。主要有：A、企业对员工的责任：尊重员工的劳动权利与人格，实行民主管理；创造良好的工作环境，提高劳动保护水平；随着企业的发展，积极提高员工薪酬待遇，关心与改善员工的生活；为员工提供培训与发展的机会。B、企业对股东的社会责任：建立与完善以股东为核心的现代治理结构，克服“内部人控制问题”；加强经营管理，提高企业效益，增加所有者权益；合理进行利润分配，增加对股东的回报等。C、企业顾客的责任：加强市场调研，开发并提供能最大限度地满足顾客需要的产品与服务；产品质量与产品安全程度，搞好售后服务，努力实现顾客价值最大化；尊重顾客知情权与自由选择权，提供真实商品信息，虚心接受顾客建议与批评，并加强对顾客的消费指导等。D、对竞争者的社会责任：要依法经营，运用正当手段开展公平竞争；要化对抗为合作，及时交流信息，共同提高为顾客服务水平；携起手来，为创建和谐社会，奉献爱心。
1.1.2.1 管理者概念与类型
管理系统的主体是管理者，一切管理活动都是由管理者推进的。
（1）管理者的概念
就一般意义而言，管理者就是指全部或部分从事管理工作的人员。
1）关于管理者的传统观点。传统观点认为，管理者是运用职位、权力，对人进行统率与指挥的人。这种概念强调的是组织中的正式职位的职权，强调必须拥有下属。
2）关于管理者的现代观点。美国学者德鲁克曾给管理者下定义为：“在现代的组织里，如果知识工作者凭借他的职位和知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行责任，对组织成果的形成有实际影响力的，就是管理者，而不在于他是否有下属人员。依据这一定义，拥有知识并负有贡献责任的工程师就是管理者。
3）管理者的类型。管理者可以按多种标志进行分类。按受理层次不同，管理者可分为：
一是高层管理者。是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，也称为决策层。例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。
二是中层管理者。是指一个组织中间层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，通常称为执行层。例如，一个工厂的生产处长、车间主任。
三是基层管理者。是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将总方针的具体实践组织的决策在基层落实，制定作业计划、负责现场指挥与现场监督，通常称为作业层。例如，生产车间的工段和班组长。
按管理工作的性质与领域不同，管理者可分为：
一是综合管理者。是指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。他们是一个组织或其所在单位的主管，对整个组织在该单位目标实现负有全部的责任；他们拥有这个组织或单位所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该单位的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。例如，工厂的厂长、车间主任、工段长都是综合管理者。而工厂的计财处长则不是综合管理者，因为其只负责财务这种单一职能的管理。
二是职能管理者。是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。例如，一个工厂的总工程师、设备处长等。就一般工商企业而言，职能管理者主要包括以下类别：计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、人事管理、后勤管理、安全保卫管理等。
按职权关系的性质不同，管理者可分为：
一是直接管理人员。是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥。直线人员主要指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。例如，企业中的总经理、部门经理、班组长，他们是典型的直线人员，主要是由他们组成组织的等级链。
二是参谋人员。是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。参谋人员通常是指各级职能管理者。
直接管理人员与参谋人员是依职权关系进行区分的，是相对于职权作用对象而言的，在实际管理中两者经常转化。例如，计财处长对其他务部门来说是参谋性管理者，因为其只是在计财领域内进行专业指导；而对于计财处内部人员来说，计财处长却又是直线管理者，因为他对本处工作人员有直接指挥的权力。
（2）管理者的基本素质与技能
管理者的素质是指管理者与管理相关的内在基本属性与品质。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理和取得管理功效的极为重要的主观条件。
1）管理者的基本素质
一是政治与文化素养。是指管理者的政治思想修养水平和文化基础，包括政治坚定性、敏感性；事业心，责任感；思想境界与品德情操；经营哲学与职业道德；人文修养与广博的文化知识等。
二是基本业务素质。是指管理者在所从事工作领域内的知识与能力。包括一般业务素质和专门业务素质。
三是身心素质。是指管理者本人的身体状况与心理条件。包括：健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而高品位的兴趣等。
2）管理者的技能
管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理技能。管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
一是技术技能。是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识及经验、技术、技巧、程序、方法与用运熟练程度等。这些是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。特别是一线管理者，更应如此。
二是人际交往技能。是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力；人际交往、融洽相处、与人沟通的能力；了解并满足下发需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。在当今世界出现经济全球化、信息网络化、组织虚拟化、员工多元化等的全新格局条件下，人际关系技能比以往任何时候都显得重要。
三是概念技能，或称构想技能。是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等，其核心是一种观察力和思维能力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极其重要的意义，是组织中高层管理者所必须具备的，也是最为重要的一种技能。
四是行政技能。是指管理者提高权威组织、协调活动的一种行政性能力。依据目标，科学分配与组织人、财、物、时间、信息等的能力；巧妙运筹和安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。这是管理者最基本的技能，也是在管理实践中应用最普遍的一种管理技能。
五是不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述四种技能对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处地位、作用和职能的不同对四种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求便越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要标准。当然，高层管理者也需要有较高的行政技能，而高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。与此相反，基层管理者更重视技术技能。由于他们的主要职能是现场反馈与监督，所以若不掌握熟练的业务技能，就难以胜作任管理工作。当然，相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高，对行政技能要求较低。而中层管理者更注重人际技能，因为他们的管理职能主要表现为执行与协调，对周围人的人际交往与沟通能力自然要求更高。（见图 1.1）
图1.1 不同层次对管理技能需要比例
各层次管理者对技能需要的比例如力
3）盂现代管理者素质的核心——创新
在社会化大生产不断发展、市场竞争日趋激烈、知识经济已初见端倪的今天，时代对管理者素质提出了严峻的挑战。在当今时代进行有效成功的管理，管理者最重要的素质就是创新。创新是现代管理者素质的核心。
创新素质主要体现在以下几个方面：
一是创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。
二是创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、具备敢为天下先的大无畏精神。
三是创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维的方法与技巧，不采用科学可靠的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。
四是创新能力。管理创新是靠能力实现的。创新能力是在管理实践中，由相关的知识、经验、技能创造性思维综合形成的。
（3）管理者的管理情商
在以人为本的现代管理模式中，人际技能受到特殊重视，管理者的情商对实施有效与成功的管理具有极为重要的影响。
1）管理情商的含义与作用
一是管理情商的含义。情商（EQ）是与智商（IQ）相对应而提出的概念。智商是用来表示人的智力水平高低的尺度或指标。情商则是用来表示人的感知、调控与处理情感能力的尺度或指标，是反映认识、控制与调节自我情感，并影响与协调他人情感的能力与水平。管理情商是对管理者情商的特定概括，不但具有人的一般情商的共性，而且体现管理者对情商特殊要求的个性。这是现代管理者绝对不可或缺的心理品质。
二是管理情商的作用。一个管理者发表意见的高低会对其管理实践产生极为重要的影响：使管理者能正确地认知与调控自我情感，在面对管理重压下保持饱满而冷静的情绪与平和而愉悦的心态；能够自我激励，增强自信，为管理与创新提供不竭动力；感知并有效影响他人的情感，促进群体和谐，为组织的奋斗持续提供动力。
2）管理情商的构成要素
根据情商理论，结合管理实际，管理者的情商由以下六个要素构成：
一是自我感知，即对自我情感的感知能力。管理者必须正确地认知自我的情绪与感情，最关键的是能对客观存在作出正确的心理反应，引导健康的情感生成过程，并能恰当地把握。
二是自我调控，即自我调节与控制情绪的能力。管理者每天接触大量令人能感受到喜怒哀乐的实践或情境，为有效实现组织目标，就必须封闭不良情绪，控制发怒与暴躁，去除悲观与消极，激活乐观与轻松，馈赠他人热情与愉悦，实现情绪的有效调控。
三是自我激励，即激发自己的激情与斗志的能力。管理者在自我调整的基础上，激发自己的激情与斗志，为战胜困难与挫折，坚持不懈地追求管理目标的实现而提供动力。
四是感知他人，即认知并体验他人情感的能力。管理的本质过程就是通过协调他人的努力来实现组织目标。因此，要协调他人，首先就必须了解他人，而最为重要的就是了解他人的情感。管理者了解他人的情感，理解他人的需要，从而构建协调他人的情感基础。
五是激励他人，即影响与激励他人情感的能力。管理者通过对被管理者情感的激励，影响其对工作与生活的兴趣、意志、毅力，加强或弱化其认识和处理与管理事物的动力，从而实现一种更高层次的“软管理”。
六是情感融通，即促进自身与他人情感融通的能力。管理情商不是自身修炼术，管理者情商水平的高低相当程度上要看管理者与被管理者及管理相关人之间情感的沟通与融合。管理者在工作实践中，在对他人的情感认知与激励的基础上，通过思想交流，行业互动，关系协调，氛围营造，实现人与人之间情感的高度融通，团队或组织的高度和谐，这样不但可以更有效地实现组织的各项目标，而且其本身也达到了管理的极高境界。
管理对象包括管人与管事两个方面。管理是管理者在一定环境下，作用于管理对象的过程。管理作用过程的客体就是管理对象与管理环境。
1.1.3.1 管理对象的内涵与外延
（1）管理对象的内涵。管理对象，是管理者为了实现管理目标，通过管理行为作用的客体。
（2）管理对象的外延。管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。管理，正是通过对这些资源或要素进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。所以这些资源或要素就成为管理的直接对象。同时，任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列工作或活动环节。只有对这些职能活动进行有效的管理，才能保证目标的实现。这样，该组织的构成要素与职能活动也成为管理对象。
1.1.3.2 资源或要素
组织的资源或要素，作为管理的直接对象，各有其特定的属性与功能。只有对这些资源或要素进行科学的配置与组织，才能有效发挥其作用，以保证目标的实现。组织要素包括人员、资金、物资设备、时间、空间和信息等。
（1）人员。人是管理对象中的核心要素，所有组织要素都是以人为中心存在和发挥作用的。一方面，从生产力角度看，人是作为劳动要素出现的，通过劳动者在数量上和质量上的最佳配置，提高劳动的效率和效益。另一方面，从生产关系的角度看，人又是管理者与被管理者，通过科学的领导和有效的激励，最大限度地调动人的积极性，以保证目标的实现。
（2）资金。资金是任何社会组织，特别是营利组织极为重要的资源。要保证职能活动正常进行，经济、高效地实现组织目标，就必须对资金科学地管理。
（3）物资设备。物资设备是社会组织开展职能活动实现目标的物质条件与保证。
通过科学的管理，充分发挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性工作。
（4）时间。时间是组织的一种流动形态或要素。管理者必须重视对时间的管理，真正树立“时间就是金钱”的意识，科学地运筹时间，提高工作效率。
（5）空间。组织的各种活动总是在一定的空间进行的，有限的、有价值的空间成为组织开展职能活动、实现组织目标的重要资源。空间、场地、房间的科学规划与运筹，会提高工作的绩效。
（6）信息。在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象。现代管理者，特别是高层管理者，已越来越多地不再直接接触事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源。管理者必须高度重视，并科学地管理好信息。
1.1.3.3 职能活动
管理是使组织的活动效率化、效益化的行为，因此，最经常、最大的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效，主要体现在组织的各种职能活动在管理的作用下更有秩序、更有效率、更有效益。
管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
1.1.4.1 管理环境的分类
管理环境可以按不同的标准进行分类
（1）按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，包括人员的社会心理、组织文化等因素。外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素的总和。
（2）组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。一般环境，也称宏观环境，是各个组织都共同面临的整个社会的一些环境因素；任务环境也称微观环境、行业环境，是指个社会组织在完成特殊任务过程中所面临的特殊环境因素。例如，一家工商企业，可能同一所学校面临相同的宏观环境，但它所面临的任务环境不但与学校的任务环境不同，而且与其他企业的任务环境也会不同。对工商企业来说，任务环境主要包括资源供应、社会需求、顾客、合作者、竞争者、政府主管部门及社区等。
1.1.4.2 环境与组织的关系
组织与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的关系。具体表现为三种关系；
（1）对应关系。组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。以企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。从这个意义上说，每一个社会组织都是一个微缩了的小社会。
（2）交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，并购进原材料；再将加工完的产品等到市场上销售，并能过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息；组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在各种形式的交换。
（3）影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约，但同时，组织的管理也会反作用于外部环境，两者之间存在着极为密切的影响和制约关系。
1.1.4.3 环境管理
环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
（1）清楚地认识环境。管理者要能动地适应环境，首先要了解和认识环境，这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握作为重要管理职责。要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势与规律。对各种环境变量要做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。
（2）能动地适应环境。在对环境科学分析与评估的基础上，为争取到更有利于本组织目标实现的环境，要主动适应或主动影响环境。主要表现在：1）要主动适应一般环境。一般环境是组织不可控制的，只能主动适应。管理者要从组织环境既定条件与因素出发，千方百计地利用环境的有利条件，因势利导地寻求组织与环境的平衡，以获得组织的发展。2）要积极干预、主动影响任务环境。任务环境是本组织直接面临、影响巨大的环境，同时也是本组织可以在一定程度上施加影响的环境。管理者要积极干预，创造条件，影响环境朝有利于本组织的方向发展。例如，企业通过组织绿色生产与营销，争取政府的政策支持，引导社会绿色消费，从而营造有利于本企业经营的社会环境与市场环境。3）利用稳定环境快速持续发展，使组织处于长期利益最大化。4）以权变管理应对多变的动态环境。要建立灵敏的环境监测系统，并采取权变管理模式，灵活应变。例如，在职权配置上给基层以更大的自主权，或建立分权型组织，以便让其灵活地适应多变的外部环境。
管理者借助一定的管理媒介有效作用于管理对象，以促进目标的实现。这种管理媒介主要表现为各种管理方法、方式、手段等，而在其深层次起作用的则是管理机制。
1.1.5.1 管理机制的作用与本质
（1）从人治到法治，再到“机治”
1）从人治到法治。从传统管理到科学管理，本质上是一个从“人治”走向“法治”的过程。在传统管理时代，组织的权力高度集中于管理者，加之缺乏科学的管理规范可依，完全由管理者个人发号施令，凭其主观经验或好恶管理，转变为反映客观要求的制度规范体系进行经管理，在国家管理的层面上，制度化管理就成为“法治”。这从根本性上提高了决策的客观性和科学性，从而使管理走向现代化。
2）从法制到“机治”。依靠制度与法律等规范体系进行管理仍不可避免，因此，现代管理要求要走向依靠机制进行管理，即这里所说的“机治”。机制化管理，首先必须改变管理结构，由新的结构生成新的机制；再发挥机制的作用，以一种客观的、必然性的、潜在的力量推动管理，正如亚当·斯密所形象双喻的“看不见的手”，驱使组织的成员为实现目标而努力。“机治”由于靠的是管理机制进行管理，具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性，因而能从根本上克服“人治”靠管理者的个人权威及其情感好恶进行管理的致命缺陷。
3）转换管理机制是推行企业科学管理与改革的核心内容和本质要求。管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。有什么样的管理机制，就有什么样的管理。
管理机制是决定管理功效的核心问题。
（2）管理机制的本质与特征
1）管理机制的含义。机制原意是指机器的构造及其工作原理，将其引入管理领域，就提出了管理机制的概念。所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。当这一概念应用于工商企业时，就成为一个广为运用的非常重要的概念——企业经营机制。我国国有企业改革的大方向就是“转机建制”，即转换企业经营机制，建立现代企业制度。
2）管理机制以客观规律为依据。管理机制的形成及功能的实现，总是以一定的客观规律为依据的。例如，依据经济规律，会形成相应的利益驱动机制；依据心理规律，会形成相应的社会推动机制。管理机制的自动作用，是严格按照一定的客观规律的要求施加于管理对象的。违反客观规律的管理行为，必然会受到管理机制的惩罚。
3）管理机制以管理结构为基础和载体。这里讲的管理结构，是指管理系统内部各构成要素的组合及其构成方式。管理结构是管理机制形成及发挥功能的基础和载体。管理结构决定组织的功能与管理机制，有什么样的管理结构，就有什么样的管理机制。一个组织的管理结构主要包括以下几方面：一是组织功能与目标。这是组织存在的出发点和归宿，它决定着组织的整个构成。二是组织的基本构成方式。即组织的目标与各要素是按什么样的准则和方式组合到一起的。对于工商企业而言，这就是企业的产权结构，即企业产权主体及其构成方式，主要包括企业而言，这就是指企业的产权结构，即企业产权主体及其构成方式，主要包括企业所有权与企业法人产权、所有权与经劳权的分离等。这是决定管理机制最重要的因素。三是组织结构。是指由管理者和被管理者依据组织目标所建立起来的组织实体及构成方式，主要包括领导体制和各层次、各类型的组织机构。这是管理机制功能实施的主要载体。四是环境结构。是指组织的环境、条件及各种因素，对管理机制的形成及功能实施也发挥着一定的影响或制约作用。
4）管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。管理机制反映的是一个管理系统内各子系统及要素之间的各种必然联系，由这种联系决定的相应功能，以及功能实现和系统运行的原理。管理机制的这种内在联系、功能和动作原理，通过一系统列子机制表现出来。对于一般管理系统，主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。
5）管理机制的特征。①内在性。管理机制是管理系统的内在结构与机理，其形成与作用是完全由自身决定的，是一种内在运动过程。②系统性。管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。③客观性。任何组织，只要其客观存在，其内部结构、功能既定，必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。④自动性。管理机制一经形成，就会按一定的规律、秩序，自发地、能动地诱导和决定企业的行为。⑤可调性。机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成方式或结构，就会相应改变管理机制的类型和作用效果。
1.1.5.2 管理机制的基本类型
（1）运行机制
1）运行机制的含义。这是组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运动原理。
2）运行机制的普遍性。任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定运行机制。例如，国家有政权运行机制，有国民经济运行机制，有社会活动运行机制等；工业企业有生产经营运行机制；商业企业有商品经营与服务运行机制；学校有教学运行机制；文化团体有文化活动的运行机制；军队有军事训练、军事活动的运行机制等。
（2）动力机制
动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与动作的机理。例如，员工的生产积极性从哪里来？一个科技工作者为什么会热衷于其科研工作？一个系统的运行、一名组织成员的行为，都是在一定的动力机制作用下发生的。
动力机制主要由以下三个方面构成：
1）利益驱动。这是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效地推动整个系统的运行。
2）下令推动。是由社会规律决定的。管理者凭借行政权威，强制性要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。
3）社会心理推动。这是由社会与心理规律决定的。管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标。
1.1.5.3 约束机制
约束机制是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行以实现管理目标。所谓绷带机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能和机理。任何社会组织，任何管理系统，如果失去约束，放任自流，就会失去控制，偏离目标，招致失败。
约束机制主要包括以下几个方面的因素：
（1）权力约束。权力约束是双向的。一方面，利用权力对系统运行进行约束。如下达保证实现目标的命令，对偏差行为采取有力处罚，从而凭借权力，保证系统的顺利运行。另一方面，要对权力的拥有与运用进行约束，以保证正确地使用权力。失去约束的权力是危险的权力。
（2）利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。一方面，以物质利益为手段，对运行过程施加影响，奖励有助目标实现的行为，惩罚偏离目标的行为；另一方面，对运行过程中的利益加以约束，其中突出地表现为对分配过程的约束。
（3）责任约束。主要指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为。
例如，明确坏分子以个人代表对国有资产保值、增值负有的责任，并加以量化和指标化。
（4）社会心理约束。主要是指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段，对管理者及有关人员的行为进行约束。文革期间人们对毛主席的崇敬达到无以复加的地步，就是通过过舆论形成的自觉的心理约束。
1.1.5.4 管理方法的类型与运用
管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素与职能活动运行的工作方式、途径或手段。管理方法是实施管理的途径或手段，是实现目标的中介和桥梁，是管理者管理行为的工作方式，对于管理功效及目标实现，具有非常重要的意义。管理方法可按多种标志分类。在实践中最常用的是按照作用机制进行划分，主要有经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法。
（1）经济方法
1）经济方法的含义。经济方法，是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
2）经济方法的特点。主要有：①普遍性。被管理者是在经济利益的驱使下去完成管理者所预期的行为的。②普遍性。经济方法被整个广泛采用，而且也是管理方法中最基本的方法。特别在经济管理领域，经济方法是最重要的管理方法。③持久性。作为经济管理的最基本方法，经济方法被长期采用，而且只要科学运用，其作用也是持久的。但经济方法也有其局限性：可能产生明显负面作用，即会使管理者过分看重金钱，影响其工作主动性和创造性的发挥。
3）方法的形式。经济方法的主要形式有价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、资金、罚款、定额管理、经营责任制等。
2）行政方法
1）行政方法含义。行政方法，是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。
2）行政方法的特点。主要有：①强制性。行政方法依靠行政权威强制被管理者执行。②直接性。行政方法是采取直接干预的方式进行的，其作用明显、直接、迅速。③垂直性。行政方法反映了明显的上下行政隶属关系，是一种垂直领导。④无偿性。行政方法是通过行政命令方式进行的，不直接与报酬挂钩。行政方法的局限性是：由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗；单纯依靠行政方法很难进行持久的有效管理。
3）行政方法的形式。行政方法的主要形式有命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调、处罚等。
（3）法律方法
1）法律方法的含义。法律方法，是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
2）法律方法的特点。主要有：①高度强制性。法律方法依靠国家权威制定的法律来进行强制性管理，其强制性大于行政方法。②规范性。它是采用规范进行管理的一种形式，属于“法治”，而非“人治”，这增强了管理的规范性，而限制了人的主观随意性。法律方法的局限性是：对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性。
3）法律方法的形式。法律方法的主要形式有：国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁等。
（4）社会学心理学方法
1）社会学心理学方法的含义。这是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。社会学心理学方法的特点。主要有：①自觉自愿性。这是通过被管理者内心受到激励，而使其自觉自愿去实现目标的方法，不带有任何强制性。②持久性。这种方法是建立在被管理者觉悟和自觉服从的基础上的，因此，其作用持久，没负面影响。社会学心理学方法的局限性主要表现为对紧急情况难以适应，而且单纯使用这一种方法常常无法达到目标。③社会学心理学方法的形式。社会学心理学方法的形式主要有宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。
2）管理方法的完善与有效应用
①加强管理方法的科学依据。在管理实践中，要不断促进管理方法的建设与完善，使管理方法更加科学有效。其中，最重要的就是要加强管理方法的科学依据，使其符合相关客观规律的要求，更好地体现管理机制的功能作用。
②要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法。管理者若决定采用一种管理方法，必须弄清其作用的客观凭据是什么，方法作用于被管理者的哪个方面，是否能产生明显的效果，以及方法本身的特点与局限，以便正确有效地加以运用。
③研究管理者与管理对象的性质的特点，提高针对性。管理方法是管理者作用管理对象的方式或手段，其最后效果，不但取决于方法本身的因素，还取决于管理双方的性质与特点。既要研究管理对象，又有利于管理者优势的发挥，从而使管理方法针对性强、成效大。
④了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法。由于管理环境是影响管理成效的重要因素，因此，管理者在选择与运用管理方法时，一定要认真了解与掌握环境变量，包括时机的把握、出发点的选择，使管理方法与所处环境相协调，更有效地发挥其作用。
⑤注意管理方法的综合运用。不同的管理方法各有长处和局限，各自在不同领域发挥其优势，没有哪种方法是绝对适用于一切场合的，也没有哪种场合是只依靠一种方法的。因此，要科学有效地运用管理方法，就必须依目标实际需要，灵活地选择多种方法，综合地、系统地运用各种管理方法，以求实现管理方法的整体功效。