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3.1.1.1 文化的定义
在所有词汇的定义中，文化的定义是最多的，共有 20 多种，但对广义的文化概念争议不多，大多认为文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。主要是狭义的定义种类较多。笔者较为认可三层次分类定义。广义层次的定义上文已提到，中观层次的定义分为雅文化与俗文化两者。雅文化是精神意识，思想信仰，即人的世界观、是非观、价值观；俗文化指风俗习惯。狭义的文化指文学艺术。
人自生下来，受到家庭、学校、社会的影响。根据文字资料读到的、听到的、看到的、亲身经历的、工作生活体验到的，由此形成自己的世界观。世界观是关于世界万物运行发展的本质结构、机制、规律的总看法；是非观，由世界观推绎得出什么是正确的，什么是错误的；价值观，由世界观、是非观得出，什么值得去做，什么不值得去做。这三大观念形成后，跟随我们一辈子，体现在我们的阶级立场、道德情操、处事态度上。由此可见，更具体地说，文化是知识、信仰、艺术、道德、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。
人们在学习、工作、生活中的一举一动、一言一行、无不体现文化的内涵。从某种意义上来讲，文化就像是我们戴的一副“眼镜”，我们透过它来观看、诠释、了解周围的世界。但“文化眼镜”同时也限制了我们的视野，使文化背景不同的人对事物有不同的看法。就像对一幅画，戴着太阳眼镜看和戴着老花镜看效果会大不相同。其实，画本身并没有变，变的是你所看到的结果，因为你所戴的眼镜大大左右了你的观察。
3.1.1.2 组织文化及其构成
一个组织中的成员常常拥有着共同的价值观和信念、共同认可的行为规范、专有的语言、共有的特殊符号以及其他共同的思维和行为模式，因而组织文化可以被简单地定义为一种共同的行为模式。美国著名组织行为学家薛恩对组织文化的内容提供了较为清晰的解释，他将组织文化分为由表象至基础的三个层面：
有形制作品（最易观察到的层面）——包括许多有形的、但具有象征性标识意义的事物，如企业介绍和产品使命说明、口号标语、英雄样板的轶事介绍、礼仪典章规范等可以感知的软件和硬件，对工作过程和行政程序的设计；群体输出的理念与符号；组织成员的公开行为模式等。
基本价值（不易观察到的层面）——包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解释与说明，是组织中关于“应该怎样做”的信条（例如：应该帮助组织中的新成员熟悉业务）。
基本假设（最不易观察的层面）——指对那些人们外显行为的基本假设和理念，如价值观等：组织与其环境间的关系（组织成员将组织看成是支配性的还是被支配性的）；组织内做也决定是基于传统还是科学检验；时间和空间（组织运动的周期和组织的活动范围）；对人性的基本看法（人性善还是性恶，人性是否可变）。
这三个层面不应逐一分割开来对待，而应视为一个整体，每一个外层都是其内层的反映，核心是反映其基本理念的共同价值观。许多跨文化专家从文化的三层次角度出发，把文化比喻成“冰山”。一座浮在海洋上的冰山，一般只露出 10％的体积，其余 90％的都隐藏在海面之下，随时可能对船只构成威胁。冰山的小角显而易见，如打招呼、使用名片、办公室的穿着、用餐礼仪、风俗习惯、社会传统等等。只要你是一个敏锐的文化观察者，通常都不会引起严重的跨文化问题。但是，一座冰山的大部分都深藏在海面以下，而这部分才是造成海难的原因。当我们与跟我们所处文化背景不同的人相处时，引发问题的诱因也多为文化中被深藏的一面，如藏于文化表面下的价值观、信仰、思考及沟通模型等。这些看不见的文化差异，往往造成跨文化沟通中的困难。
3.1.1.3 组织文化与工作价值观
如前所述，组织文化的最深层次是组织成员的价值观，而这种价值观在工作场所集中表现为工作价值观。工作价值观是西方国家近几十年来的一个研究热点，大致可分为三大分支：结构研究注重工作价值观的基本组成部分，检验工作价值观结构的假设；相关研究是用相关技术研究工作价值观与个性、社会和组织等变量的关系；文化差异研究分析文化差异对工作价值观的影响。工作价值观可以被看作是一个激励因子，具有通过强调物、行为或事件的某些状态来激励目标定向行为的能力。工作价值观和激励是相关但又有区别的，激励越广，而工作价值观则越为特定，并且越关心工作结果。工作价值观即个体关于工作行为及在工作环境中获得的对某种结果的价值判断，是一种直接影响行为的内在思想体系。
国内学者通过对我国企业职工的取样调查分析，提出工作价值观的三个基本的因素：工作行为评价因素、组织集体观念因素和个人要求因素。其中前两个因素是从绝对且一般的角度测量工作价值观，而个人要求因素则是从具体且相对的角度测量而得。我国在改革开放和市场经济蓬勃发展的环境下，形成了一个多维度交错的价值观念变化的空间。价值的自我实现、个人的业绩、收入、升迁被认可，人们在工作中考虑各种问题必然会受到这些思想观念的影响，工作不再仅仅是生存唯一的方式，越来越多的员工正根据当前市场经济大环境中的评判尺度不断调整对工作行为的评价与价值取向。所以这是一个特别能够反映当前人们工作价值观念的因素。研究发现，工作价值观中的工作评价因素与个人要求因素对组织行为均有显著的预测性。它们直接影响职工在组织中的满意感、工作投入与离职倾向，这与“社会人假设”是不谋而合的。“社会人假设”认为：职工不是经济人，而是社会人，他们不仅有经济上的需要，更有社会上的需要，管理的重要目标之一是满足职工的需要，采用的方法是大力改善工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理。在报酬和福利、工作环境和工作本身三种动机中，工作本身是唯一对组织行为具有显著预测力的工作驱动力。满足物质需要是外在激励，而满足精神需要则是内在激励。内在激励关注的焦点不是工作的外部条件，而正是工作本身，如果工作本身能使职工满足兴趣爱好，发挥个人潜力，那么员工便会不断投入工作，从中取得成就，进而实现自我价值。工作本身作为一种内在激励，比外在激励更深刻、更持久。因此，必须在重视物质激励的同时也注重精神激励，努力建设符合现代社会价值观的新型职业道德。
在强调以人为本的当今世界，组织文化在管理中的作用越来越大。组织文化在组织中的作用有很多，主要有以下几点：
3.1.2.1 规范作用
组织文化一旦发育成长到习俗化的程度，就会像组织的规章制度一样对组织的每个成员的心理和行为产生一种约束和规范作用，这种规范作用产生公认的行为准则，人们会自觉不自觉地去遵守这一行为准则，当员工的行为背离了规范，持有共同价值观的群体的舆论压力就会起到矫正行为的作用而使其回到规范的标准上来，最终使组织中每个成员的行为趋于一致，从而达到管理的目的。组织文化通过价值观、传统等软性因素约束员工的行为，与规章制度等硬性因素相比，这些软性因素具有更强大、更持久、更深刻的影响。因此，优秀的管理者应当想方设法地建立组织文化，在这种文化的规范作用下，可以产生强大的使个体行为从众化的心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制和自我约束，即获得非制度式的软约束。
3.1.2.2 导向作用
一般地讲，文化是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。同样，组织文化能对整个组织以及组织的每个成员的价值取向与行为表现起到引导的作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向作用具体体现在两个方面。第一，对组织整体的价值取向和行为起导向作用；第二，对组织成员个体的思想行为起导向作用。组织文化之所以具有导向作用，是因其一旦形成，就会建立起自身的价值体系和规范标准，组织中的成员在价值取向和行为取向上与组织文化系统标准产生悖逆现象时，组织文化就会产生导向作用。当然，组织文化的导向作用不同于权威命令，但它对个体心理的影响和压力比权威命令还要大，甚至会迫使成员违背自己的意愿而产生完全相反的从众行为，随着这一组织文化的增强，还可以通过顺从、同化、内化等三个阶段使个体完全转变其态度和行为。组织文化可以使个体潜移默化地接受一种价值观，卓越的组织文化规定着员工具有崇高的理想和追求，并引导其主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，力争和组织的目标相一致，最终使个体和组织的目标得以共同实现。
3.1.2.3 凝聚作用
文化具有极强的凝聚力量，一个民族的文化如此，一个组织的文化亦如此。组织文化所遵从的价值观一旦被组织成员所认同，就会像黏合剂一样产生一种黏合力量，使各成员紧密地团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。传统的管理理论把组织和员工的相互利用关系作为管理工作的出发点与归宿。组织文化则不然，它把个人的目标同化于组织的目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，坚持对职工的理想追求进行引导。组织文化的这种同化作用使组织不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。组织文化的这种凝聚力使得组织成员产生“认同感”，使得组织成员固守在群体之内，员工之间相互依存，相互团结，齐心协力，乐于参与组织的一切事物，从中发挥自己的聪明才智，为组织目标也为个人目标的实现做出贡献，并使组织变为战斗力极强的团队。
从动态的角度理解文化，文化的实现过程可看作是个体学习、接受社会或组织的价值观和行为规范并使自己成为社会或组织中合格成员的过程。我们可以把文化的实现划分为“社会化”和“组织化”两种方式来研究。其中，社会化是指个体被社会“文化”的过程，而组织化是指个体被组织“文化”的过程。
所谓社会化，就是个体逐渐接受社会的价值观念和行为规范并使自己成为本类型的社会成员的过程。任何一个社会都有其特定的文化，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和习惯等。个体来到这个世界后，为了能够在社会中生存和发展，就必须学习和适应所在社会的价值标准和行为规范，这种学习和适应社会文化的过程，就是社会化。社会通过这个过程帮助个体成为社会中合格的一员，并使社会文化得以代代相传。社会化有两个任务：第一，是使个体知道社会对他有哪些期待，规定了哪些行为规范；第二，是使个体逐步具备实现这些期待的条件，自觉地以社会的行为规范来指导和约束自己的行为。这两个任务基本上是通过家庭教育和学校教育来完成的。个体社会化基本完成的标志是其动机与行为逐渐适合于所在社会及其文化的要求，出现“适合的需要”。具体说来，就是个体认为遵守常规与社会秩序、服从道德要求与法令、承担公民义务与责任等，是极其自然和合乎个性发展的事。
所谓组织化，就是个体逐渐接受组织的价值观念和行为规范并使自己成为合作的组织成员的过程。每个组织，尤其是发展成熟的组织，都有一套自己核心的假设、理念和隐喻的规则来规范工作环境中员工的日常行为，这就是组织文化。新员工总是难以完全适应组织文化的要求，因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，就是组织化，或者说是组织文化建设的过程。组织通过这个过程将新成员带入组织的技术和文化环境之中，使其成为具有效率的一员，同时达到维系组织文化的目的。组织化活动通过培训和教育刚进入组织的新员工，使其具备在组织中工作和生活必需的技能、经验和行为方式，以顺利地投入工作。更为重要的是，它要让这些新的组织成员秉承组织所倡导的价值观，完全带入组织的环境之中。当新成员在组织和工作中如鱼得水时，组织化活动就成功了。成功的组织化过程对于提高新员工的生产效率和兑现对组织的承诺、降低员工离开组织的概率方面，都会产生积极的影响。
关于社会化与组织化的关系，研究者认为：第一，社会化先于组织化，组织化是在社会化的基础上进行的。如前所述，组织化的对象，组织的新成员，正是基本完成社会化的社会个体。第二，组织化成本的高低取决于组织文化与社会文化的相容性。由于组织化是在社会化的基础上进行的，这时候的个体已基本成熟，主观能动性大，理性选择能力和独立自主能力较强，因此，组织化成功与否与成本高低就取决于组织价值观与个体价值观的相容性。组织文化与社会文化的相容性好，组织化成本就较低；反之，组织文化与社会文化的相容性差，组织化成本就较高，甚至不能成功。
3.1.4.1 做好文化甄选工作可以降低企业成本
当员工的价值观与组织价值观相去甚远时，对其进行组织化是件费力不讨好的事情。所以，成熟的组织应力图使所聘员工的价值观与组织价值观基本一致，至少与组织价值观的大部分相一致。而这是通过做好组织甄选工作实现的。一方面，组织通过甄选过程对求职者进行精心考察，以保证被雇用者有能力适应组织的文化；另一方面，甄选过程也给求职者提供了一些组织的信息，候选人对组织有所了解后，如果发现自己的价值观与组织的价值观相冲突，就可以自动退出候选人之列。这样，甄选工作通过筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人，既降低了对新员工的组织化成本，又起到了维系组织文化的作用。
3.1.4.2 组织文化与社会文化的相融性对于跨国公司的成功有重要意义
有些公司在进行跨国投资或购并决策时，只注重投资对象在财务和生产方面是否有利可图，而没有对本公司的组织文化与东道国文化是否相融这一问题加以考虑，结果往往是疲于应付因文化差异所带来的管理难题，甚至投资失败。如前所述，一方面，企业组织文化与社会文化相融性好，组织化成本就低，企业更容易成功；反之，组织文化与社会文化相融性差，组织化成本就高，组织的核心价值观和管理的有效性受到威胁，组织的竞争力就会受到削弱；另一方面，试图变革组织文化，即改造组织文化使其与东道国文化相适应同样是困难重重的，因此，可行的策略就是在进行投资决策时优先考虑与公司组织文化相融性好的国家。
3.1.4.3 注重组织文化的对外传播有助于组织保持长久的竞争力
这是从组织人力资源角度考虑得出的结论。人是组织中最关键的因素，组织人力资源的有效性及其成本高低，直接决定组织的竞争能力。因此，具有战略眼光的企业往往在向外界传播其组织理念和企业精神方面不遗余力。组织文化的对外传播不仅可以提高企业知名度，树立企业形象，创建企业品牌，更重要的是，它可以影响处于社会化过程的社会新个体，在不知不觉中把组织的价值观灌输给这些未来的人才，从而为组织培养大批潜在的人力资源，为组织的长远发展，保持持久竞争力奠定了基础。