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规划计划的改变是地方和单位对动态变化环境的一种适应，对单位可持续发展具有重要作用。而企业动态能力作为一种改变能力的能力，对企业战略转型具有重大影响。因此，本研究从动态能力理论的视角分析企业战略转型的过程传导机制，认为转型背景下的动态能力由环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力及整合重构能力构成，提出了企业动态能力、战略转型要素和转型成功之间的关系模型框架。随后的纵向案例研究表明：①企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，动态能力通过影响战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了转型成效；②动态能力对战略转型的影响是持续进行、不断提升的过程，企业只有持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。
在全球经济一体化、科技飞速发展及竞争日趋激“超竞争”环境下，企业的持续发展面临着日益严峻的挑战。企业经营环境的动态变化及日趋复杂使得企业在发展过程中遇到战略意图与执行不一致而引起战略矛盾和出现战略转折点的可能性大大增加，这既给企业带来了发展机会，同时也给事业来了较严重的生存危机。芮明杰等认为企业只有走向战略转型的“再创业”之路，才可以获得持续发展。赵文广等也认为中国企业正面临着以增强核心竞争力为基础的战略转型期。但是，企业战略转型过程并非一帆风顺，而是存在着较大的风险和陷阱。在企业战略转型的实践中，我们必须关注以下一些亟待研究和解决的问题：①为什么在现实中一些企业成功地实现了战略转型而相当一部分企业却以失败而告终？②究竟是哪些因素影响了企业战略转型的过程，从而出现不同的转型结果？③战略转型成功需要企业具备哪些关键要素？如何才能具备这些要素？
相关学者研究了影响战略转型的因素，如Uhlenbruck等从资源基础论的视角研究了转型背景下组织变革的相关问题，认为所拥有的资源在战略转型的过程中起着重要的作用。但随着环境的动态变化，已有资源的价值可能会不断被侵蚀，现有的能力会趋于过时。而动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态地适应复杂变化的环境。因此，从动态能力理论的视角研究企业战略转型的过程机制具有重要的理论与实践意义。
本节的研究目的就是基于动态能力理论分析企业动态能力对战略转型成功的影响，并在此基础上，发展了企业动态能力、战略转型要素和转型成功间的关系模型。同时，运用该理论模型分析浙江物产集团的战略转型历程及随后的绩效表现。最后，总结了本研究的主要结论并提出了以后进一步研究的方向。
2.3.2.1 企业动态能力的内涵及构成
战略是宏观意义上的大计划，战略管理领域最基本的问题，指引企业如何获得以及保持竞争优势。在对战略管理中的竞争力学派、博弈论学派、资源基础论进行分析探讨的基础上，Teece等提出了企业动态能力理论。随后有许多学者从自身研究的视角出发，对动态能力进行了多种定义。Helfat等在总结这些以往研究观点的基础上，提出了一个简练而全面的定义，认为动态能力是组织有目的地创造、拓展或改变资源基础的能力。
关于动态能力的构成，并没有形成一致的看法。Teece认为动态能力可由感知机会与威胁及创造机会的能力、抓住机会的能力、管理威胁及重构的能力组成。Wang和Ahmed认为动态能力可以由适应能力、吸收能力和创新能力三个维度表征。侯嘉政通过对已有文献的梳理提炼出四类动态能力的构成因素，包括市场导向之感应能力、组织学习之吸收能力、社会网络之关系能力、沟通协调之整合能力。
综合上述观点并结合企业战略转型的实践，我们认为战略转型背景下动态能力可由环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力和整合重构能力构成，分别为企业对变化环境的敏感程度和识别的能力、企业不断学习，对知识进行获取、消化与利用以产生新知识的能力、企业进行创新与变革的能力以及企业对资源与能力进行整合与重构以适应转型的能力。
2.3.2.2 企业战略转型的内涵及成功关键要素
战略转型一般被认为是战略变革的一种特殊形式，是与“渐进式变革”相对应的“转型式变革”。在综合已有研究观点的基础上，我们把战略转型界定为企业在环境发生重大变化或经营管理面临关键转折的情况下，为了谋求自身的生存与发展，彻底摒弃原有的战略逻辑与框架，从根本上重新制定企业战略并保证战略的有效执行，使之能重新适应环境变化或克服经营危机，实现持续发展的行为与过程。战略转型可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，其主要目的是确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强企业的市场竞争优势，促进企业的持续发展。战略转型体现了企业的战略、组织架构及管理系统的整体性、多层次、非连续及全面的变化。
关于战略转型的成功要素，芮明杰等认为转型成功的关键在于获取和培育“企业对外部环境的准确把握能力”和“企业内部要有与外部环境匹配的关键资源（特异性知识）。”在上述观点的基础上，本文从动态能力理论研究视角出发，结合企业战略转型的实践归纳并提炼了以下四个方面的转型成功关键要素：①对转型方向与时机的准确把握；②成功的转型战略及其有效执行；③适应转型战略的组织与文化变革；④足够的资源及其有效配置。本节通过对企业动态能力对上述转型关键要素的影响，进而实现转型成功过程传导机制的分析，构建企业动态能力、战略转型要素及转型成功间的关系模型。
2.3.2.2 企业动态能力、战略转型要素和转型成功间关系模型的构建
从战略转型的实质可以看出，企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力。企业动态能力首先表现在它对机遇的感知，捕获机遇的能力以及对内部和外部挑战的应变能力，它在很大程度上影响到企业对转型方向与时机的把握、转型战略的制定及战略转型的推进，进而影响到企业战略转型的成功。一些学者也有类似观点，认为动态能力是企业战略转型或变革的前因，它们促使并确保企业战略转型成功。基于上述认识，我们构建了企业动态能力、战略转型要素及转型成功间的关系模型（如图2.5 示）。
图2.5 企业动态能力、战略转型要素和转型成功间的关系模型
（1）动态能力影响着企业家对转型方向的识别及时机把握
企业战略转型一般要经过转型的方向识别与时机把握、转型战略的形成和战略转型的推进三个阶段。转型方向的识别与时机把握涉及企业对内外部环境的扫描与深入分析、外部信息的获取、对自身资源与能力的准确评估、对企业现有战略的重新审视及上述方面的有机整合等过程。在企业战略转型的实践中，许多企业由于在转型的方向识别与时机把握上力不从心，存在失误，结果转型大多以失败而告终。因此，对战略转型方向的正确识别与时机把握上力不从心，存在失误，结果转型大多以失败而告终。因此，对战略转型方向的正确认识和时机的准确把握有赖于企业具有相关的能力。Teece在分析动态能力的构成时指出感知机会与威胁及创造机会的能力是企业动态能力的重要组成部分，在这里我们把它称之为环境洞察能力。借助于环境洞察能力，企业通过环境扫描与分析能够把握国家宏观政策、产业发展趋势、技术发展趋势、竞争格局、利益相关者需求动态变化，及时感知外部环境中的机会与威胁，同时也能对自身资源与能力进行准确评估，从而能识别战略转型的正确方向，把握转型的恰当时机。
（2）动态能力决定着企业转型战略的顺利形成
资源基础观认为，企业的资源与能力是战略制定所考虑的核心问题，战略形成的本质是设计一套战略以高效利用企业的资源与能力。知识基础观认为，知识是形成战略的基础，战略形成的本质就是对那些不易模仿和复制的、构成企业核心竞争力基础的特异性知识的高效利用。不论是资源基础观还是知识基础观，对于战略形成的观点都是相对静态的，而动态能力观则为战略的形成引入了动态特征，它强调动态能力对于企业核心竞争力及竞争优势产生与更新的战略价值。
从企业战略转型的实践来看，转型战略的确立是战略转型的难点和关键。新战略的形成首先要求企业必须彻底摒弃原来的战略逻辑与框架，转变心智模式与战略理念，借助于学习吸收能力与变革更新能力，企业能够比较容易地实现上述转变，从而为新战略的形成奠定认知与观念基础；其次，战略的形成实质是寻求外部环境与企业内部资源与能力匹配的最佳方案，借助于环境洞察能力，企业能够及时感知环境中的机会或威胁、自身的优势或劣势以及它们的动态变化，从而为确定最佳匹配的战略方案奠定知识基础。
（3）动态能力促进企业战略转型的推进与实施
新战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑，因此企业战略转型必然要求企业进行相应的组织与文化变革。组织变革的本质是组织惯例与流程的改变，而动态能力实际上是一种高阶的惯例和可识别的特定流程，用以改变企业日常运营的惯例与流程。企业借助于学习吸收能力可以使组织成员的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，产生新的知识，进而通过变革更新能力来推动运营流程和经营惯例的变革。
企业战略转型通常也涉及企业商业模式的转变甚至重塑，理论与实践都表明商业模式转变是企业战略转型的核心，是企业能否成功转型的关键。Teece在阐述动态能力的微观基础时指出，企业成功需要精心构思商业模式，企业创造、调整、完善以及在必要时更替商业模式的能力，它们共同构成了动态能力的基础。因此，培育企业动态能力，特别是与商业模式的选择、调整、改进甚至重塑相关的动态能力是企业战略转型能否成功推进的关键。
企业战略转型的推进同时也要求有相应的资源与能力予以支撑，这就需要对已有资源和能力进行整合及重构。正如前述，动态能力是改变能力的能力，也是企业整合的能力，它对于企业资源与能力的整合与重构无疑具有举足轻重的作用。因此，可以认为，借助于环境洞察能力，企业能够准确把握资源及能力的构成现状以及新的与战略转型相适应的资源及能力的理想架构；整合重构能力则帮助企业对已有的资源及能力进行调整，重新构建新的与战略转型相匹配的资源与能力基础。通过相应动态能力的培育，在组织学习、知识获取及知识应用等机制的作用下，企业战略转型的顺利推进及最终成功将会具备坚实的基础。
综合上述分析，动态能力实际上是通过组织惯例与流程调整、商业模式转变、资源与能力重构等机制促进了战略转型的推进与实施。
2.3.3.1 案例企业基本情况
浙江物产集团公司是 1996 年由原浙江省物资局改制转型组建的大型国有流通企业，浙江物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域。物产金属公司和物产燃料公司是浙江物产集团的主要成员企业之一，分别以金属材料流通和燃料流通为主业。
2.3.3.2 案例企业战略转型的过程分析
浙江物产集团的战略转型首先始于对战略转型必要性的充分认识和对转型方向与时机的准确把握。在把握企业经营状况及外部环境动态变化的基础上，公司认识到传统的生产资料流通企业正面临着来自上游制造商及下游客户的挤压，生存与发展空间日益狭小，如果继续依赖“搬箱子”式的传统流通商务模式将使企业无以为继，而实施战略转型，推动企业从传统的贸易流通商向现代流通领域的服务集成商转型就成为浙江物产集团突破成长极限，实现持续发展的必由之路。同时，在实施战略转型之前，企业发展尽管取得一定的成绩，但企业业绩提升遭遇“瓶颈”，一直难以取得突破。因此，浙江物产集团在 2002 年启动了战略转型，公司管理团队与专业咨询机构在密切配合下共同制定了新的企业转型战略。在新战略的实施过程中，浙江物产集团及其子公司围绕企业愿景，通过“月度、季度、半年及年度工作会议”“关于发展战略的文化宣传”“知识竞赛”“高层培训”等多种途径统一思想、形成共识、推动组织学习；针对新的愿景、战略定位与发展目标努力创新商业模式、实施业务转型、培育相关能力；为保证战略转型的顺利推进，努力打造金融、信息、物流等战略支撑平台，优化资源配置，在组织结构、管理方式及企业文化等方面实施变革，着力构建“管理、组织、文化”三大战略实施保障体系。同时，得益于企业专业研究机构“浙江物产产业发展研究中心”、集团每季度定期召开的“经营形势分析会”以及与外部专业咨询机构的长期合作，公司密切关注并及时感知了解环境的动态变化及战略实施中出现的新情况、新问题，关于 2006 年对集团发展战略规划进行了全面修订，使之能更好地适应环境变化及企业发展新的要求。在物产集团战略规划方案获得通过并实施之后，物产金属、物产燃料等子公司随后也相继开展了战略修订工作，以实现与集团战略的对接。案例企业战略转型的阶段性背景及推进过程参见图 2.6。
2.3.3.3 案例分析与讨论
浙江物产集团及其子公司的案例使我们对复杂动态环境下企业战略转型的过程有了深刻认识。浙江物产集团实施战略转型取得的阶段性居功源于对企业战略转型关键要素的把握。而能够把握战略转型的关键要素则根源于企业的动态能力。基于企业动态能力、战略转型要素及转型成功关系的理论框架，我们在表 2.7 对案例企业所处环境的变化特征、与战略转型相关的动态能力、战略转型要素及转型成效进行了比较与分析（见图 2.6）。
图2.6 案例企业战略转型背景及过程示意图
注：图中业绩数据来自浙江物产集团网站，其中 2008 年为统计快报数据
通过分析可以看到，浙江物产集团及其子公司在生产资料流通行业所处的复杂动态环境下，借助于企业动态能力及时感知了环境中的机遇与挑战，准确把握了战略转型的方向与时机，通过自身的学习及外部合作，形成了新的转型战略。同时，通过相应的组织与文化变革、资源与能力重构保障了战略转型的顺利推进，从而取得了企业战略转型的阶段性成功。通过对案例企业的研究，在一定程度上验证了我们所提出的关系模型框架。
同时我们也发现，浙江物产集团的战略转型经历了几个阶段，每个阶段都出现过发展瓶颈以及新的机遇与挑战，但案例企业凭借自身所具有的能力顺利实现了转型的阶段性突破，获得了企业持续发展。因此，我们认为动态能力对战略转型的影响是循环往复，不断提升的过程。企业战略转型并不是一蹴而就的，而是对变化环境的持续适应过程。市场和环境在动态变化，企业对环境的认识以及战略也不是一劳永逸的。企业战略转型的阶段性成功很可能会弱化企业对环境的感知并强化已有能力的刚性特征，从而成为战略转型继续推进的障碍。而动态能力的内涵就是改变能力的能力，通过环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力和整合重构能力的不断提升及具体实施对企业战略转型过程施加持续影响。
本文应用动态能力理论的方法分析和研究复杂动态环境下企业战略转型的过程机制，发展了企业动态能力、战略转型要素和转型成功之间关系的理论模型。同时，采用具有时间跨度的纵向案例研究的方法研究了浙江物产集团及其下属子公司在生产资料流通行业所处的复杂动态环境下实施战略转型的过程。
本研究认为，企业战略转型是为了克服经营的危机或应对环境的重大变化而对自身战略进行的方向性变革。因此，企业战略转型首先依赖于对转型方向与时机的准确把握。在此基础上，企业需要对战略转型进行整体谋划，形成转型战略，而新战略的顺利实施又必然要求企业具备与之相适应的资源与能力以及进行相应的组织与文化变革。通过对这些转型关键要素的推动，企业战略转型将形成新的战略理念、商业模式以及新的战略支撑体系——包括组织架构、管理方式、资源配置、能力体系——包括组织架构、管理方式、资源配置、能力体系、企业文化等，从而帮助企业克服经营危机，适应环境重大变化，实现企业持续发展的终极目标。
基于上述认识，我们的研究得出了以下结论；
（1）企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，动态能力通过影响战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了转型成效。具体机理是：环境洞察能力帮助企业感知并准确把握企业经营环境的动态变化，确定企业实施转略转型的必要性以及转型方向与时机；学习吸收能力帮助企业通过培训、学习研讨会等多种形式与供应商、客户及专业机构建立紧密关系以积极获取外部知识，进而促进组织学习，鼓励新知识的产生与应用；变革更新能力帮助企业按照战略转型的目标与要求，积极推动业务转型、商业模式创新、组织与文化变革等。整合重构能力可以帮助企业整合内外资源、重构企业资源与能力以适应战略转型（见表 2.7）。
表2.7 浙江物产集团基于动态能力理论的战略转型过程机制分析
（2）动态能力对战略转型的影响是持续进行、不断提升的过程，企业只有持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。也就是说，市场和环境在不断变化，战略转型过程会面临新情况新问题，原有的动态能力推动企业战略转型的机制会受到挑战，这时就需要持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。
当前，中国企业在国际金融危机不断深化的背景下正面临着日益严峻的挑战，实施转型与升级是企业化“危”为“机”，实现可持续发展的重要途径。我们认为上述结论对于指导中国企业（特别是国有大中型企业）实施战略转型与升级具有参考价值。当然，本研究仍然存在以下不足：1）主要针对单个案例研究，缺乏跨案例的比较；2）案例是国有大中型企业，研究结论对于中小企业及民营企业的适用性还有待进一步验证；3）本研究的潜在假设是企业已经具有了动态能力，进而研究其如何推动转型的机理过程，虽然对“环境变化——动态能力更新——转型推进”的共演过程有所提及，但并未进行更深入的探讨，对于转型背景下企业动态能力的形成与演化机理也没有涉及。
基于上述不足，未来的非军事化可以从以下几个方面展开：①针对更多的行业和企业类型进行跨案例比较研究；②寻求把“环境变化”“动态能力形成与演化”“战略转型推进”纳入一个整合的研究框架，探析其共演的机理过程及影响因素；③更进一步挖掘企业动态能力与战略转型之间关系机制和影响因素的本土化特征，丰富转型经济背景和新兴市场环境下企业转型和能力演化理论；④拓展到企业战略变革的一般情形，面向更多企业进行大规模的问卷实证统计研究，从实证角度对本研究提出的关系模型进行验证和检验。