下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
本节首先简要介绍规划计划方法的内容，接着讨论规划计划方法的产生与运用的经济社会学原理。
2.1.1.1 规划计划的内容
规划计划既可以是一个正式的过程，也可以是一个非正式的过程。大多数组织领导者更加倾向于将未来的目标和实现方法生成为正式的书面报告。然后把这个文件分发给所有负责执行计划的人，从而避免互相推诿，并达成共识。书面计划也可以在必要时进行修正。一个规划或计划包含四个重要部分：目标、措施、资源和实施。
目标是指管理者希望在既定的时间内达到的目的或目标。一个管理者可能希望在以后的 3 年里，将投资回报率从 8％增加到 14％。另一位管理者则可能希望自己的市场占有率在5 年内从5％增加到10％。制定目标要求管理者能够预测未来可能发生的事情。合理的预测使管理者可能制定出既具挑战性又具有合理性的目标。例如，如果预测到经济会不景气，追求很高利润的目标就很难实现。同样，如果市场中有重要的竞争者进入，扩大市场份额的目标就更难实现。不准确的预测可能会导致设定的目标过分乐观，或者设定的目标不能完全反映系统的能力。
措施是指管理者为实现预定的目标而打算采取的具体措施。例如，增加投资回报率可以通过以下方式实现：缩小规模、将某些工作分包、减少库存、利用技术提高生产效率或者开发新产品。管理者也可能通过增加广告投入的方式来扩大市场份额，而降价也许是削弱竞争对手更有效率的方式。
没有认真的资源配置，计划好的行动就不能得到有效实施。一个高质量的规划计划应当说明资源的来源（例如从外部借款还是从内部产生资金）及其运用方式。管理者应该意识到单位面临的资源约束，这样就可以确定单位的目标有没有实现的可能，预算是配置和控制投入资源的一种方法。
最后，规划计划必须通过实施指导来实现，实施指导将说明怎样执行既定的行动。
实施过程包括把任务分配给不同的参与者、确定工作汇报关系以及制定时间进度表。
事实上，以上四个要素是紧密关联的。管理者必须确定实现目标所要采取的行动，并调动一切资源来支持计划的实施，否则设定的目标就没有意义。对公司资源的准确评估提供了一个非常好的起点。在设定目标和部署行动计划时，应该清楚地考虑如何利用单位的核心竞争力，例如知识、技能、品牌认知度和单位声誉。
规划计划会发生在组织内的各个层面上。高层的规划计划将指导和约束低层规划计划。一般来说，处于金字塔最高层的计划会着眼于广泛的长期问题。比如说，单位可能决定将重点放在特定的细分市场上，剥离与这个细分市场无关的产品和部门。低层计划一般会重点考虑整个计划的实施细节。在详细论述计划的四个要素之前，有必要记住计划的潜在益处和缺陷。
2.1.1.2 计划的益处
规划计划有几个显著的益处。首先，规划计划要求管理者评价会影响单位的所有外部力量，这有助于单位对环境中出现的挑战作出响应。规划计划中确立的目标能够使单位成员在那种环境中有方向感和目的感。而且，当计划实施恰当时，它可以帮助管理团队确立优先顺序、协调行动、制定标准，以及明确有助于成功的因素。有效的计划过程会提高低层员工的参与度，进而提升公司所有员工的管理技巧。其次，计划是控制的基础。一个设计周密的计划会设定一些标准，用于评估组织层级结构中的每个层次的短期和长期绩效。最后，计划可以通过预测将来可能发生的事情，促使管理者从长远考虑，帮助公司减少未来的不确定性。下面将详细叙述这些益处。
（1）评估外部因素
计划的一个关键方面就是审查各种环境因素。这有助于公司应对环境中的不确定性，同时识别环境中存在的机会与威胁。然后，管理团队就能够调动资源应对潜在的威胁，有效利用机会。例如，像百视达公司录像租赁商店，已经先后被迫适应Beta制式、VHS制式和DVD制式，现在又面对着来自直接按次计费的传输系统的威胁，每次公司都会作出响应。针对最近一次制式变化，它们与DirectTV公司签订了合作协议，提供按次计费的电影。
（2）建立方向感和目的感
一个设计周全的规划计划能够帮助管理者和管理对象理解组织要实现的目标，以及每次在实现目标的过程中发挥的作用。没有计划，管理者和员工可能不知道他们将如何共担命运，虽然他们要承担他们认为非常重要的任务。缺乏清晰的方向感会导致多重目标，而且往往又互相冲突，并且导致资源利用效率低下。
（3）识别影响组织的因素
适当做些计划有助于组织关注与其成长、复兴和生存相关的一些重要因素。管理者能够思考在日常工作压力下可能并不明显的问题。例如，美国辉瑞公司的新药开发处于领先地位，大约有 60 种药品处于研发的初期阶段，多种有效的“在职”培训形式。这些规划经验会使管理者变得“老练”，使他们能够在未来承担更多责任。
2.1.1.3 规划计划的缺陷
如果计划过程本身有缺陷，单位管理者就无法得到计划的益处。对未来情况的预测可能不准确，汇报关系可能过分注重层级，计划可能变成一项独立的活动，官僚化可能变得令人难以忍受，而且有些目标和流程可能不再是单位最理想的选择。本节将更详细地考察每个问题。
规划计划工作是管理活动的重要内容，具有指导性、科学性以及预见性的特点；同时，计划工作的每一项内容、每一个环节在具体操作时，又是复杂、困难的。为了做好计划工作，就必须注意掌握和运用以下基本原理。
2.1.2.1 限定因素
限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素。在规划计划工作中，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标。也就是说，在影响实现计划目标的诸多因素中，如果具备其他各种因素相对稳定不变的前提，计划工作者可以抓住影响实现计划目标的关键性因素，解决主要矛盾，以确保实现计划目标。
因此，所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
在这里，解决问题的关键在于分析和解决限制性和起决定性作用的因素，也就是要抓住主要矛盾。毛泽东同志曾经在著名的《矛盾论》中，用哲学思维精辟地论述了这一原理。他在著作中写道：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”
限定因素原理是计划工作中正确分析问题、认识问题和解决问题的精髓。这里的关键就是抓住计划工作的核心问题，并尽可能地找出和解决其中的限定性的或策略性的因素。只有这样，才能起到事半功倍的效果，推动计划目标的顺利实现。否则，如果对有关问题的所有影响因素，不分轻重缓急，面面俱到，不仅需要花费大量的时间、精力和财力，而且还有可能把注意力分散到一些非关键性的，细枝末节的问题上去。
这样做的结果只能是事倍功半，妨碍预期目标的顺利实现。
2.1.2.2 许诺原理
在计划工作中，确定合理的计划期是有规律可循的。用较长的计划期限完成一项轻而易举就能完成的任务，或者计划用很短的时间实现一项艰巨又复杂的目标，显然都是不合适的工作方法。合理的计划期限的确定，可以用“许诺原理”来加以解决。
所谓许诺原理，是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的承诺。许诺越大，所需要的时间就越长，而且实现目标的可能性也就越小，该原理的形象说明（见图 2.1）。
图2.1 进度、时间和计划工作的各种关键前提
图 2.1 中X表示计划工作者的计划期初t 0 时所处的位置，Y表示未来的目标，即在将来的计划期末t n 时的目标。t －1 到t 0 的时期是计划工作的提前期，即准备阶段。在这段时间里是为计划工作的展开搜集资料和前期分析，计划工作者实际上在X 1 状态时，即t － 1 的时间就要开始研究计划工作。t －1 到t 0 的时期是计划工作的前期“务虚”阶段。而t 0 到t n 这段时间是计划工作具体开展的时期。对这一段时期的长短，需要根据所担任的任务多少而定。一般地讲，计划所承担的任务越多，计划的期限就越长；反之，则会缩短，这就是许诺原理。按照许诺原理的要求，计划工作许诺的任务不能太多，因为许诺太多，计划期就越长，这期间的不确定性就越大，耗费也越大，真正实现计划目标的把握就越小。因此，在计划工作中选择合理的计划期十分重要，要注意在长期计划和短期计划之间进行协调和衔接。可以将长期计划分解为短期计划，逐期实现短期计划，最终实现长期计划。这样有利于确保计划工作的质量，使长远计划目标不至于落空。
2.1.2.3 灵活性原理
所谓灵活性原理，是指规划计划工作中体现随实际情况的变化而使计划变化的灵活性。灵活性越大，则由于未来意外情况引起的损失的危险性就越小。
灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即有弹性，要留有余地。只有这样，在执行计划时一旦出现意外情况，就可以修正方向而不必因此花费过高的代价。
管理活动中运用灵活性原理的目的在于“以弹性应万变”，更加充分地发挥管理者的主观能动性。比如，企业在制定经营计划时运用灵活性原理，可以采取弹性计划，即设计应付不同情况、反映不同费用和盈利水平的设计方案。在具体执行的过程中，如果因内外情况变化而导致执行方案的实际价值降低，就应推出另一个方案作为执行方案。对于各种管理规范、管理活动，定出一个有一定幅度的控制界限，允许在执行或者实施过程中在此幅度内上下波动，超过了这一界限就要马上纠正偏差，这也属于具有灵活性的管理。企业实行多角化经营，多方面扩大经营范围和经营品种，以便及时发现和利用市场机会，充分利用企业资源并减少经营风险，这是在经营中运用灵活性原理的具体体现。
在计划确定的工作任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出其优越性。但是灵活性不是毫无限度的。运用灵活性原理的限制条件是：
（1）不能总是以推迟决策的时间来保证计划的灵活性。灵活性以实现目标为前提，如果单纯追求细致周全，以此拟定应变措施，当断不断，坐失良机，会付出更大的代价。
（2）具有灵活性的计划所付出的代价必须小于由此得到的好处。否则，得不偿失，就不符合计划的效率性。
（3）追求灵活性的时候，不能给实施计划带来更多的困难。否则，会影响计划目标的实现。
所以，对于灵活性原理，应该灵活运用，切勿盲目追求，为灵活而灵活。
2.1.2.4 改变航道原理
改变航道原理是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所达到的目标而重新制定工作计划就越重要。
计划制定出来以后，组织管理活动就要按照计划设计的轨道来运行。所以，各种活动必须受到计划的约束。必要的时候，应当根据新情况、新问题，对计划进行检查和修正。由于计划是面向未来的，而未来又充满了不确定性，意料之外的情况随时都会发生。这样，制定出来的计划不能也没有必要一成不变。计划赶不上变化，这是客观情况。如果我们将计划工作者比作舵手，将计划比作航海的航道，舵手需要检查核对航线，为了顺利航行，当遇到情况时绕道而行，是理所当然的事情。那么，计划工作者根据情况的变化调整或者重新制定计划的工作原理可以称为“改变航道原理”。改变航道原理与灵活性原理是有区别的。灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理则是使计划在执行过程中具有应变能力。所以，计划工作者不仅要制定弹性计划，而且在执行过程中还要不断检查计划，在必要的时候修改计划，以利于达到预期目标。