案例二
红星美凯龙“轻资产，重运营”战略转型

摘要 ：本案例以红星美凯龙为研究对象，通过对其运营模式展开研究，分析了红星美凯龙在营销模式和发展探索方面所取得的成绩。红星美凯龙在家居行业中一直处于领先地位，在发展过程中一直保持着其竞争优势，成为国内家居连锁卖场的龙头企业，红星美凯龙集团既有与连锁酒店类似的连锁品牌、委托管理的家居卖场，也有与万达、万科相同的商业地产自建商场模式，在执行“轻资产”战略上有着得天独厚的优势。红星美凯龙应结合自身发展的状况，适时做出战略调整，使企业价值最大化。本案例对红星美凯龙实施的两种战略模式进行了对比，探索出在当前的经济环境中红星美凯龙采用轻资产战略更加适合企业发展。

关键词 ：家居行业　 商业模式 　战略选择

一、引言

红星美凯龙作为国内家居连锁卖场的龙头企业，在 2021 年度实现了净利润同比上年增长 84％的满意成果。这个数据与红星美凯龙“轻资产、重运营、降杠杆”战略调整相呼应，证明了此战略的关键作用。与此同时，5 月份，证监会批准了红星美凯龙非公开发行 37 亿元的股票申请且公司第三期员工持股计划也提上日程。

二、案例背景

很难想象现在名满全国的红星美凯龙最初只是一个小小的家具作坊，一年最多只能打造 7 套家具，这种情形一直持续到 1986 年，此后小作坊开始扩大生产规模，生产量比过去足足扩大 25 倍，一年可以打造 175 套家具，家具制造水平也在上升。直至 1996 年，创始人车建新开始转变经营思路，不再仅仅满足于单纯的家具制造，将注意力从制造工厂转向商场。车建新创造了“市场化经营，商场化管理”的经营思路。红星美凯龙紧跟时代潮流，不仅涉足家具行业和家居装饰行业，也开始涉足房地产、电子科技、物流等众多行业。因为企业审时度势，不断调整战略方向，因此长久以来企业一直处于行业先锋的地位。2015年 6 月 26 日，红星美凯龙家具集团股份有限公司成功上市。截至 2015 年年末，红星美凯龙已经覆盖了全国 129 个大中小城市，商场数量达到 181 家。红星美凯龙的商场经营管理水平也在持续提升中，公司在提升商场管理水平的同时也在积极发展扩展性业务，另外，其采用星云信息系统等技术手段探索商业化的广泛应用来推动业务飞速发展。

面对电商冲击和实体店的生存日益艰辛的市场行情，红星美凯龙持续推进多元化战略，不断拓展业务布局。2018 年公司引入腾讯进行互联网导流，2019年 5 月，公司与阿里巴巴签署战略合作协议，进一步推动新零售转型，同时公司内部投资IMP全球家居智慧营销平台进行内部导流，使互联网在商场内部形成闭环，由家居平台商转型综合服务商。红星美凯龙主要通过经营和管理自营商场和委管商场，为商户、消费者和合作方提供全面服务。

三、红星美凯龙“轻资产、重运营”转型前

如表2-6 所示，在 2014 年商业模式转型之前，红星美凯龙定增过程中，其计划筹集的 37 亿资金里，可以看到用在轻资产项目中的 3D设计云平台、央视直播、数字化转型等占所募集资金不到 25％，然而用在家居商场建造方面的资金即“重资产”高达 17.2 亿元，占所募集资金的 46.5％。另外的 11.1 亿元被集团用来偿还有息负债。偿还有息负债的金额占所募集资金的 1 ／3。因此从所募集资金的使用分配上看，红星美凯龙集团仍然关注重资产经营模式。

“重资产”的投资风险极大，负债较多，资产的健康程度堪忧，一直居高不下的负债率是红星美凯龙集团的主要问题。红星美凯龙集团2012年、2013年及2014年12月31日、2015年3月31日及2015年4月30日，其流动负债净额或营运资金负值分别约为10.99亿元、43.29亿元、52.95亿元、64.1亿元及64.33亿元；2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，净资本负债比率分别为23.9％、29.7％、30.9％及36.7％；2012年、2013年及2014年12月31日以及2015年3月31日，资本负债比率分别为45.7％、48.4％、48.0％及50.6％。较高的资产负债率很容易带来资金链断裂，打击投资者信心，同时也降低了集团盈利速度，拖慢发展步伐。

重资产模式的缺点还体现在其他方面。从选址到批地、建设直至形成市场领导力，这个周期少则三五年，多则十几年。而如今的红星美凯龙正处于快速发展阶段，很明显重资产模式收益慢，跟不上集团高速发展的步伐，因此，红星美凯龙集团发展模式遭遇瓶颈，重资产模式的种种不足已经制约了其发展。

四、红星美凯龙集团“轻资产”战略

（一）“自营＋委管”双轮驱动

红星美凯龙的定位是借鉴欧美国家购物商场（Shopping Mall）的模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做现场直销，家具都是国内外一线产品，多以中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供统一的营销、统一的售后服务、统一培训等服务，并通过租金、管理费用、冠名费用来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于供销关系的厂商合作形式。

在此基础上，红星美凯龙走上了多元化发展道路，基于企业产品已进入成熟期，市场已经基本饱和，要扩大市场，不仅要在原来产品、服务基础上加以优化，还要尝试新的经营领域，形成了红星美凯龙以轻资产为引领的三种主营业务齐头发展的商业模式。

红星美凯龙集团轻资产战略模式上主要体现在自营商场和委管双轮驱动。2013 年集团拥有自营商场 32 家，2015 年扩大到 58 家，截至 2020 年 12 月 31日，则拥有 92 家自营商场，增幅为 187.5％，同时通过战略合作经营 11 家家居商场。同期，红星美凯龙在 2013 年委管商场为 99 家，2015 年为 122 家，增幅为 23.2％。截至 2020 年 12 月 31 日，集团共经营 273 家委管商场。集团发展仍然侧重于一线城市及二线城市的核心地段。委管模式在核心业务中所占比重将会持续提升，迅速提升美凯龙的市场渗透能力，成为其拓展市场的强劲动力。这种混合扩张的盈利模式构筑了难以复制的行业壁垒，成为红星美凯龙最为突出的轻资产资源。

（二）“轻资产、重运营”转型原因

1.行业竞争优势不再

2020 年数据显示，红星美凯龙在家居行业中规模数量是其他排名第二至第五名连锁家居零售商的总和，稳居第一的位置，其发展速度让其他同类企业望尘莫及，发展劲头足，竞争优势明显，但是随后，后来者居上，在短短两年之间，居然之家集团的门店数量以及经营规模超过红星美凯龙，且在北京、上海、广州、深圳、武汉、成都等一线城市，红星美凯龙商场的地位已经下降到第三的位置，发展势头下降。行业认为市场争夺愈加激烈，红星美凯龙的竞争优势不如过去。

红星美凯龙商场的经营能力和行业服务能力一直以来都非常强，行业门槛高，其他企业无法复制红星美凯龙的成功，甚至连电商等新兴行业的冲击都没有撼动红星美凯龙的地位，为何在短短两年间就被后来者赶上了呢？当然，造成红星美凯龙行业竞争优势不再的原因有很多，究其根本原因则是选择的商业模式导致红星美凯龙逐渐失去优势。居然之家集团在“开发商开发、居然之家租赁”的轻资产运营模式下迅猛扩张，而红星美凯龙依然在“商业地产、欧美连锁及shopping mall模式”发展。红星美凯龙偏重于重资产模式，曾经的重资产模式可以帮助集团获得规模优势且其抵御外部风险的能力也强，但是随着集团的发展，重资产模式的弊端也显现了出来，该模式降低了企业的成长速度，资金成本投入大但是回收极慢。同行业的竞争对手利用这段时间借助轻资产的运营模式快速追赶上来，且发展势头凶猛，威胁到红星美凯龙的优势地位。

2.集团上市后投资拉力不足

在上市前期，红星美凯龙大举并购吉盛伟邦的失利、进军商业地产的风险日益加剧、资金紧张和负债率高的担忧，让红星美凯龙的上市前景蒙上了一层阴影。2014年7月，证监会预披露IPO，红星美凯龙拟在A股募集资金44.5亿元。然而2015年3月，红星美凯龙向证监会申请撤回A股上市申请，转投H股。首日挂牌，红星美凯龙以低于13.28港元／股的发行价开盘，开盘后曾一度出现跳水走势，跌至11.72港元。当日收盘股价12.48港元／股，跌幅6.02％。由于资金紧张和负债率高是“重资产”的死穴，无法回避也必须妥善解决，这是上市的最关键点，更是上市后扩大企业规模、改变盈利模式的最大障碍和不确定因素。对企业来说这是个隐藏的地雷，不利于企业的进一步发展了，它已经成为管理者越来越不能忽视的问题。管理者在明确了“轻资产”战略的优势，并且分析了红星美凯龙集团发展面临的环境变化和问题阻力后，选择以“轻资产”战略为核心。

五、红星美凯龙集团“轻资产”战略转型

（一）红星美凯龙集团“轻资产”战略分析

红星美凯龙在行业中具有较高的影响力和优秀的管理团队，商业运营模式成熟，它依托现有的优势资源接受拥有商业地产项目的公司合作，或者主动与这样有商业地产项目的公司合作，向其提供高质量的管理团队，提供专业咨询项目或者向其输出品牌，收取委托管理费用的方式即委托管理商场模式。这种模式为红星美凯龙现阶段的轻资产模式。它是利用企业的无形资产，通过技术、设计、创意、品牌等优势，以智力资本和管理等核心竞争力赚取利润。红星美凯龙经过多年的经营，已经具备卓越的品牌管理能力，能够为拥有商业地产项目的公司带来回报，为合作伙伴创造价值。

（二）红星美凯龙集团“轻资产”战略模式下的优势

1.委管商场带来的利润潜力大

委管商场投入少，10％的资金投入能为红星美凯龙带来总收入 30％的利润，在资源有限的条件下，充分整合外部资源实现价值最大化。同时这种模式也满足合作方持续盈利的愿望，可谓一举两得。作为增长双引擎之一的“轻资产”更加具有推动力，让小投资可以更大程度上地持续获利。每年收取的巨额委管费能直接为企业带来 3 亿元的利润，且随着集团委管商场数量的增多，为企业带来的收益也将持续增大。

如表2-7 所示，从 2014 年公司战略转型开始近几年毛利率甚至高达 70％，极大拓宽了公司的盈利空间。在红星美凯龙“shopping mall”平台构建下公司租赁及管理业务带来持久高额利润。在此后数年，红星美凯龙新开商场 90％将主要以委管为主，大幅减少自营，攫取了最大的利润空间。以 2019 年为例，实现毛利 107.34 亿元，相比 2018 年同期毛利 94.26 亿元，创造了 13.9％的盈利增长点。

2.行业中发展“轻资产”战略潜力最大

红星美凯龙集团在家居行业具备良好的口碑，招商运营能力强，内部亦有健全的机制保证委管商场平稳发展，凭借这些优势集团可加快委管商场的发展步伐。

六、结语

在家居流通领域红星美凯龙集团的智力资产更优质，品牌知名度、服务满意度、合作商户支持力度都与其行业龙头地位相符。红星美凯龙转向轻资产战略，通过大规模推动委管商场发展的速度，降低自营商场发展规模，轻资产是红星美凯龙快速渗透到各级城市的核心战略，也是推动红星美凯龙逐步实现“房东”到“管家”角色转变的重要环节。采用轻资产战略模式后红星美凯龙迅速占领了一级市场的核心位置！

资料来源：

红星美凯龙上瘾重资产，失控费用成难题［EB/OL］ .新浪财经网，2020-11-10.

思考题：

1.什么是轻资产模式？什么是重资产模式？

2.轻资产模式和重资产模式的优缺点有哪些？

3.红星美凯龙上瘾重资产，费用失控具体表现在哪方面？

参考文献：

［1］杨海峰.红星美凯龙集团“轻资产”战略转型研究［D］ .西安：西安建筑科技大学，2017.

［2］商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探究［J］ .技术经济与管理研究，2011（3）. yZNg+E1NA5bpTaJfD6OpfABW9sepYAd9bMzXPy1DJvcQXfBPSIvcpHfbLjiLKLF3