案例四
行之有效的库存管理

摘要 ：存货是企业一项重要的流动资产，同时也是反映企业规模、确保企业生产各个环节平稳衔接的重要条件。企业要想保持较高的盈利能力，就需要重视存货管理，即在存货成本与存货效益之间做出权衡，以达到最佳组合。存货管理水平高低会影响到企业的市场竞争力，存货资金占用合理程度会直接反映企业存货管理的水平和资产运作效率。因此，本案例以存货管理的基本理论作为理论基础，研究美的集团的VMI存货管理模式，将其与传统的存货管理模式及同行业格力电器的MES系统和青岛海尔的零库存下的即需即供模式进行对比分析，最终得出对美的集团存货管理模式的启示。本案例梳理美的集团存货管理模式，希望通过本案例的学习，学生能够深入了解存货管理基础概念，增强存货管理意识，使企业能够正常运行。

关键词 ：存货管理　 VMI存货模式 　存货成本

一、引言

存货对于企业资金周转、生产活动等都产生着巨大的影响，是企业资产中不可或缺的部分。存货管理是指企业对存货实施有效管控，包括存货资产结构分布、存货资产质量、存货管理模式、存货周转状况、存货成本、存货效益等多项内容。存货资产结构分布不合理、库存过多、存货周转缓慢，存货占用流动资金就多，利息负担就会加重，但是如果过度降低库存，偏离实际生产则不能保证正常生产运营。存货管理要重点关注信息管理，管理模式结合存货管理信息系统，在满足正常生产经营或销售需要的前提下，加快存货周转，提高资产运作效率，降低存货成本、提高经济效益。

随着制造业发展的加快，多数企业集团都在努力寻找最符合企业发展战略的管理方式。由于在日常生产活动中有较多类型的原材料等存货，所以在制造业企业管理中存货管理是高度关注的问题。

企业想要保持供需平衡，就需要重视存货管理，能否做好存货的储存、控制管理工作将直接影响着企业经济效益的高低。美的集团根据自身优势，一方面在原材料库存管理方面加大力度，努力减少库存做到零库存；另一方面，加强与供应商的沟通合作，建立起符合各方需求的库存标准，从供应链的两端同时挤压成本，加快资金的周转速度和商品的流通速度，并实现供应链的整合成本优势。

二、美的集团基本情况

美的集团股份有限公司（简称美的集团）的前身是创办于 1968 年的一家乡镇企业，1980 年正式进入家电业，1981 年开始使用美的品牌。目前美的是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，提供多元化的产品种类，包括以厨房家电、冰箱、洗衣机及各类小家电的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统的暖通空调业务；以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务；以安得智联为集成解决方案服务平台的智能供应链业务。

美的集团是国内唯一全产业链、全产品线的家电生产企业，公司以行业领先的压缩机、电控、磁控管等家电核心部件研发制造技术为支撑，结合强大的电机等上游零部件生产及物流服务能力，形成了包括关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链。公司各主要家电品类的领导地位，一方面让公司能够提供全面且具竞争力的产品组合，另一方面也为公司在品牌效应、渠道议价、用户需求挖掘及研发投入多方面实现内部协同效应。

在成熟的一、二级市场，美的集团与苏宁、国美等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系；在广阔的三、四级市场，公司以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充，渠道网点已基本实现一、二、三、四级市场全覆盖，同时公司品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，也为公司快速拓展电商业务与渠道提供了有力保障，公司已是中国家电全网销售规模最大的公司。

三、美的集团存货管理案例

（一）美的集团存货现状

1.存货占比与构成

表1-8 中可以看出：美的集团流动资产和总资产稳步增长，存货量从 2016年到 2019 年逐年上升，但 2020 年有所下降。存货占流动资产和资产总额比值在2020 年也达到近五年最低，说明美的集团在存货管理方面并未松懈，始终保持一定量的存货，并且不让存货占比过高。

美的集团的存货由库存商品、原材料、在成品、委托加工物资、低值易耗品等构成。由表1-9 可以看出，美的集团存货的大部分为库存商品，占存货约66.31％；其次为原材料，占存货约 18.68％；最后是在产品、委托加工物资、低值易耗品、已完工未结算等其他存货占存货总额的 15％，原材料和其他存货在企业中占比较少。

2.存货管理水平

每个企业都有其自身的特殊性，存货的流动性需要根据企业的具体数据来进行分析研究。对于美的集团来说，其存货周转天数 2016—2020 年，先从 40.6天延迟到 56.53 天，之后又逐年缩短周转天数，说明美的集团对于存货的管理采取了相应的措施。从表1-10 可以看出，同行业其他企业的存货周转周期略高于美的集团，并且每年存货周转时间都在增加。由此可以看出，美的集团的存货管理模式是十分有效的。

（二）美的集团VMI存货管理模式

VMI（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

1.传统的存货管理模式

企业之所以进行存货管理，主要是为了减少因为缺货而带来的经营损失以及商品积压带来的各种经营风险。以前存货管理主要是立足于企业自身的经营策略，保证一定数量的存货，建立自己的仓库等，并将这些方案进行详细的规划并精确到核算单位，包含采购、仓储、财务等。在传统的存货管理模式中最常用的是经济订货量法和分类法，这两种方式的缺陷是企业仅仅从自身的经营策略出发来建立库存方案，忽略了与关联企业之间的沟通交流和信息共享，且企业的信誉度不高，这就使得供应链上出现大量的库存。

在传统的存货管理模式中，经济批量策略是企业降低成本的首要选择。一般企业存货的购买数量是固定的，倘若每一笔采购量过小，企业就会增加订单数量以期达到标准量，这就使得成本增加；倘若每一笔的采购量过大，又会使得企业在存货采购上耗费大量资金，从而导致企业没有充足的资金去开展其他投资活动，企业资金的机会成本大幅提高。

2.VMI存货管理模式

供应商管理库存是客户把库存管理交给供应商。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结账，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。

VMI的特点一方面是信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动以及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有保管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，VMI的管理理念是合作伙伴式，下游企业与上游企业保持良好的沟通合作，提高交货的效率，使得上下游企业都能降低自身的库存成本。与此同时，上游企业要及时补充库存为客户分担责任，而不再像以前那样只是单纯地执行用户采购订单，这样的模式可以大大减少下游企业的库存量。这种存货管理需要各方积极配合，共同努力来完成。

美的集团利用自身的信息系统，不仅强化对本企业原材料的管理，努力减少存货达到零库存目标，而且加强与销售商的沟通合作，建立满足各方需求的库存标准。

第一部分是库存管理。这一部分主要由销售预测、库存管理、供应商生产系统三部分构成，因为当企业实施了VMI存货管理模式以后，这三部分的工作将由供应商和买方企业来共同完成，因而可以把这三部分归为一类来管理。系统先从买方企业获取相关产品详细的销售数据与库存信息，然后将销售数据和库存信息进行整合输入VMI信息预测系统中，由VMI信息预测系统来确认资料的有效性并将所得的信息进行分析归纳并产生初始产品订单：如果供应商现有的库存量能够满足库存系统做出决策所需要的产品数量，那仓储和运输系统将直接把产品配送到买方企业；如果供应商现有的库存量不能满足库存系统做出的决策，就需要供应商的生产系统生产产品，然后再通过运输系统将产品送给买方企业。在正式订单生成之前，还要把订单返还给买方企业核对修正，双方确认之后才生成正式订单。

第二部分是仓储和运输配送系统。这个系统不仅要做好产品的分拣入库和产品保管工作，而且还要负责产品的配送运输工作。产品要按照买方企业的要求及时准确送达，同时还要统筹各方面的现实情况选取出最经济高效的配送路线和配送方式等。

3.零库存存货管理模式

海尔集团依据自身情况，依托先进的现代化信息技术和高效的管理理念引入“零库存下的即需即供”存货管理模式（零库存存货管理模式）。

“零库存下的即需即供”有两个核心：一是要保证产品新鲜，提供给消费者的产品一定是最新的。二是速度要快，以高效的资源整合速度来满足客户的要求。为了使每一个客户都能尽快得到满足，海尔抓紧每一个环节，从订单的预测评审、物料采购、系统下单、安排生产直至完工交付环环紧扣，整合所有可用资源。

首先，零库存存货管理模式大大减少了海尔集团的资金占用率，使得更多的资金从库存中解放出来投入企业的其他投资活动中，取得更多的收益，同时也使得企业的响应能力和资金利用率大大提升，而且供应商承担了海尔的仓库管理责任，这使得库存资金占用现象好转，同时也减少了不必要的损失，但是海尔的这种存货管理模式对销售环节和采购环节所出现的损耗以及相关的技术更新关注度不够，这使得整个环节的成本大大增加。

其次，海尔集团没有合理的客户服务系统，不能实时与客户和供应商展开积极的沟通交流，因而不能满足客户的各种需求，使企业流失很多好的客户资源，不利于企业提升自身的形象和经营利润。

最后，海尔集团对于科学高效的管理技术认识不足，忽视了其中的成本和代价，如此一个规模庞大的企业在生产的各个环节全部依赖人工来操作显然是很难完成的。而且海尔的任务一般是依照先后排序来开展的，这在一定程度上浪费了很多时间和精力，使得企业成本大大提高。

4.MES系统

MES（Manufacturing Execution System）系统主要是为了提升企业的生产水平，努力缩减生产成本、收缩交货期、优化客服服务水平。基于以上目标，MES系统充分利用计算机网络的便利性，将各个自动化的孤岛串联起来。MES系统使得企业整个生产过程完全自动化操作，实现了下层的自动化系统与上层ERP系统的完美衔接。由此可见，作为提升我国企业信息化管理水平及整体运行效率的中坚力量，MES的发展是不可忽视的。

早在 2008 年，格力电器就引入了MES系统，2009 年在易于控制的点电机、压缩机等重点物料上正式投入使用。目前，在格力的整个采购系统中，有将近90％的物料采购由MES系统控制，而其他的采购物料和自制物料则是由原来的生产物料控制系统BAAN6 控制。格力电器的大部分采购物料都在逐步向MES系统方面转移，仅保留自制物料仍由BAAN6 控制。

当前，格力电器生产物料主要由BAAN6 和MES两个系统来管控。随着MES系统的不断完善，BAAN6 系统将被逐步取代。格力电器的存货管理主要通过内部信息化管理完成，这不仅能减少不必要的浪费，而且可以大幅度提升劳动效率，使内部管理更加科学高效；与此同时，利用经销商持股格力电器这一优势，格力可以将自身的库存分散给经销商以此来降低库存成本，但是，由于经销商积压大量格力电器的产品，一旦产品更新换代就会出现大量的隐性库存堵塞在整个供应链上，格力电器 2008 年的几十亿巨额库存就是由此产生的。其次，MES的受控物料计划适用范围不明确。MES和BAAN6 两个系统同时运作，这使得企业各部门在使用时不知道哪个系统中有自己需要的物料资料只能挨个查询，无形中增加部门的工作量。最后，库存的管理过于粗陋，缺乏精细化的制度管理，使得公司资源极易受到挤压。

四、美的集团存货管理启示

（一）以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

美的集团的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本降到最低，形成全面优势。

（二）控制供应链前端：供应商管理库存

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有 300 多家。其中 60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有 15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。美的集团流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002 年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

（三）理顺供应链后端：管理经销商库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的进销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

五、总结

存货管理工作想要有序进行，就要关注到供应链上各个企业的相关需求和利益，需要各个企业配合。存货管理对于企业生产经营活动的各个方面都有重要影响，而对于供应链的整体规划也影响着整个企业的竞争力和整体战略，因而对于存货管理的研究其实就是要学会选择适合本企业的存货管理模式以更有效地开展存货管理工作，积极为企业健康发展创造环境。

思考题：

1.美的集团的存货有哪些？

2.简述美的集团VMI模式的优势。

3.存货管理是我国大多数企业面临的共同性难题，借鉴美的集团的成功经验，你能否设计出一套行之有效的存货管理模式？

参考文献：

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