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为公司的未来规划蓝图是一种独特的经历，对每个公司来说，过程都是迥然有别的。你可以通过四个设计步骤来创建独特的“标签”。
如何用最佳方式重新设计工作？我见过一些领导者和高管团队自上而下重新进行设计，也见过一些公司将这一过程完全交给基层管理者来定夺。我的经验是上述两种方式都不能令人满意，原因在于商业是一个动态复杂的系统。只有当领导者确切地知道该如何设计时，自上而下的方法才会起作用，但大多数情况下领导者并不知道。然而，让基层管理者来做决定可能会导致员工之间缺乏信任感和公平感。我们的工作方式和商业运作方式都需要进行结构性改革，你的任务是指导这种彻底的改革并构建一个重新设计工作的过程，让企业中的每个人都做好行动的准备。
为了帮助你踏上这段旅程，我制定了四步流程。这四个步骤以我的经验为基础，而我的经验来自对网络、共同创造、公平性和塑造工作的变化趋势（人口、技术和社会因素）的研究。然而，你的旅程必然不仅仅是一项研究活动，它还会给你带来真正的见解和动力。我曾通过研究获得这些见解，有时还据此给许多高管团队提供过意见。正是这种研究框架和见解的结合，得以确保设计出适合你的工作方式。
重新设计工作的四个步骤如图2所示。
图2 重新设计工作的四个步骤
哪些技能、人际关系和职位对生产力至关重要？知识是如何在企业内部和企业之间传播的？这些传播有何特征？员工想从工作中和公司身上获得什么？员工在整个职业生涯中是如何工作的？
在充分理解的基础上，下一步就可以开始创造最佳的工作设计。想象一下，你可以把办公室变成一个合作的场所，在那里，人们可以畅所欲言，也可以在不经意的碰面中激发创意；或者，可以把家构想成健康生活和精力的真正来源；又或者，管理者可以设想一下如何帮助员工在工作时间保持专注力和协同性。
现在，我们可以评估风险因素，对照这些想法设计工作模式并进行测试了。新的模式经得起未来的检验吗？从短期、中期和长期角度来看，它是否都具有价值和意义？上述工作模式是否不仅能使正在进行的技术转型成为可能，更重要的是，还能为每个人提供必要的技术支持？整个公司的员工都能感受到这种模式的公平性和公正性吗？
这一步骤需要确保工作模式能够嵌入企业的实践和文化中。要实现这一点，就需要突出领导者的职能角色，以及他们的叙述和故事，这意味着承认管理者所担任的关键角色并对他提供支持。不仅如此，重新设计工作还需要让人们参与设计决策并走完整个变革的过程。
虽然我已经按照顺序罗列了步骤一到步骤四，但实际上这四个步骤中的任何一个都可以作为切入点。例如，有些团队可以直接从重新构想未来这一步开始，不过在推进下一步之前，必须退回去更深入地理解职位、人员和人际网络。
这次疫情的影响之一是充分拓宽了人们对于工作方式、时间和地点的选择。我们养成了新的习惯，更为频繁地参与科技互动，同时改变了工作方式。我们拓宽了对工作场所的选择，认识到在家、在社区的咖啡馆或者在另一个国家工作都是有可能的；我们也扩大了对工作时间的选择，认识到有些人可以一周在办公室工作三天，有些人会休长假，有些人会加班，还有些人每周工作四天，而且是独自工作，不与他人联系。当选择的范围扩大时，排列组合也会随之增加。
不妨想象一下这样一幅场景：1908年，当亨利·福特制造出他的第一辆“T型车”时，他的梦想是制造一款价格合理、操作简单、耐用性高的汽车。他制造出的这款汽车是世界上第一款量产汽车，它只有一种型号和黑色这一种颜色。亨利·福特此举既考虑到新建装配线的规格限制，又满足了车主有限的期望——他们对驾驶机动车如此着迷，以至于车身颜色根本无关紧要。随着时间的推移，单一的选项变成了一系列令人眼花缭乱的选择。装配生产线引入了模块化设计理念，因此制造商可以制造出多样化和个性化的汽车。当消费者发现自己的特殊需求能够被满足时，他们便开始进行选择。随着越来越多拥有独特设计的汽车制造商涌入市场，相应的选项和品种也日益丰富。
由于疫情的暴发，工作实践中发生的变化也与上述情景如出一辙。到目前为止，我们的工作设计可能只能类比为福特“T型车”——员工从早上9点到下午5点在办公室工作，工作场所和时间都受到限制。一些高管团队在疫情前正致力于推动工作场所和时间灵活性的提升。但坦率来讲，这些操作充其量只是小修小补，本质上仍然类似福特“T型车”——只是涂了一层不同颜色的漆，或者采用了一些时髦的内饰而已——极少有公司从根本上重新进行设计。
就像一个世纪前的汽车制造业一样，我们正处于更加多样化的阶段。疫情的冲击给许多公司带来了动力和干劲，让它们重新审视自身价值观和目标，质疑长期以来的假设是否仍然成立，并尝试运用因封控而发展起来的非凡能力。
面对这些选择，不同公司的高管团队开始以前所未有的方式构思各自的前进道路。他们开始想象如何打造公司的“标签”，即独特或具有鲜明特征的工作方式，这种工作方式可以吸引并留住人才，提高生产力并有效支持创新。打造这种“标签”是如今每个公司面临的任务、挑战和机遇。
当你着手运用这套流程来重新设计工作时，这是一个好时机——你可以问问自己，谁会为你所付出的努力提供支持。正如你即将从本书分享的案例中观察到的，许多设计团队由职责不同的小组组成，这些职能包括员工体验、传播能力、技术、人力资源和商业战略。那么现在是向别人寻求帮助的时刻吗？
如前言所述，我编写了一本重新设计工作的手册，大家可以登录网站www.hsm-advisory.com查看，那里还有其他资源可以提供支持。
当你阅读本书时，你会发现四个设计步骤遵循着同一个逻辑，这个逻辑将贯穿从理解公司到付诸行动的整个过程。在此期间，我整理了那些与你一样亲自参与设计过程的公司所收获的洞见。你会发现世界各地的高管不约而同都在思考重新设计工作——这就是为什么你会在书中看到来自不同国家的许多企业，这些国家包括澳大利亚、加拿大、中国、印度、日本、瑞典、美国和英国。你会发现这些企业在设计中遇到的问题普遍存在于各个行业——我们将特别听取来自保险、零售、银行、电信、建筑设计、消费品和科技等行业的公司，以及澳大利亚新南威尔士州公共服务委员会等组织的意见。对于我所引用的每一个观点，你都会看到一系列“值得反思的问题”。这为你和团队成员提供了一个机会，让大家回过头去思考，反思可以从这家公司中学到什么，以及可以把哪些经验教训融入自己的设计思路中。
我用一系列框架来描述这些企业的观点。这些是我在教授或建议公司如何重新设计工作时，在思考和实践中使用的方法。大部分时间我都在做研究——与相同机构的同事或其他学术机构的同行密切合作，搭建模型，帮助学员和高管客户们理解这个世界。我希望这些框架也能帮助你们了解自己，并共同构想未来工作方式的可能性。
那么，现在就让我们开始吧。