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毫无疑问，我们的工作领域正在经历一场堪称百年一遇的重大转变。转变发生之时，很多情形已经与往日不同：自动化正在重塑各行各业，并令我们的工作为之改变；我们开始接受自己会比父辈更加长寿，并且可能工作到70多岁的现实；许多人正在亲身经历传统家庭和社区结构日益多元化的进程。
无论是我们的需求，还是我们对工作和公司的期望，也都已经发生巨变。
然而，面对这些不断变化的需求，许多公司的反应还不够迅速。早在疫情暴发之前，我们就已经意识到自己养成了许多不良的工作习惯：安排过多会议，忍受长途通勤，没有足够的时间陪伴家人，还因为“始终在线”而备感压力。长久以来，我们一直希望能解决此类抱怨，但却始终未能如愿。我们的心灵饱受煎熬，碳足迹与日俱增，这些都在告诫我们，现在的工作方式是错误的，但这些工作习惯根深蒂固、难以改变。直到新冠病毒感染疫情改变了这一切。
我们在这场疫情中的共同经历创造了一个千载难逢的机会，那就是重新思考我们希望从自己的工作和职业生涯中获得什么。我们有机会质疑许多基本的假设，养成新的习惯，并塑造关于如何完成工作的全新叙事。这一经历也让企业的领导团队面临一个挑战：如何应对这些变化。他们是会继续坚守自己的工作方式，还是将此作为一个大胆变革的契机，重新设计工作，使工作更有目标、更高效、更敏捷、更灵活？
这是重新设计工作的绝佳机会。我致力于为你和你的同事提供支持——对那些正在重新塑造工作的技术、人口和社会趋势加以了解和考量，并从疫情中吸取经验教训。无论你领导的是5个人的小团队，还是20人的公司，又或者是一家拥有数千名雇员的跨国企业，本书都会帮助你选择合适的工作方式，并为团队和企业指明发展前路。
《未来工作》凝聚了我的心血，包含了我对工作这一主题所取得的研究和教学成果，以及我从行业领军者那里获得的洞见。“未来工作联盟”（The Future of Work Consortium）是我在2010年发起的一项研究倡议，疫情加速了这一倡议的发展，并为其注入新的动力。90多家公司的高管齐聚在这项倡议之下，就工作这一主题进行了辩论和交流。这些想法已经通过我创立的研究和咨询业务公司HSM Advisory转化为实践，HSM咨询公司与许多机构在重新设计工作的过程中建立了合作关系。作为伦敦商学院的教授，我在2015年开设了MBA选修课“工作的未来”，这让我有机会倾听数千名学员的观点，并不断完善我的理论。从2020年3月起，我坚持每天写日记（已多达20本），用来记录我在疫情防控期间的所见所闻。可以说，我非常清楚现在正是采取行动的最佳时机。
本书旨在呼吁人们采取行动，鼓励人们尝试新的想法、倾听新的观点，最重要的是，迈出从夸夸其谈到具体实践的关键一步。为了帮助大家成功实现这一飞跃，本书便是我为大家提供的重新设计工作的指南。
这是一个机会，我们可以借此大势，彻底改变我们的工作方式。随着我们对线上工作越发充满信心，获得的自由感会越发强烈，新的习惯逐渐养成，以往的工作模式则会被淡忘。我们在经历改变，未来的工作也是如此。
疫情的影响非同寻常，再怎么强调都不为过。为了描述疫情引发的一系列巨大变化，我们且将目光转向心理学家库尔特·勒温，他曾以“冻结—解冻”模型来呈现制度变革的过程。
他描述了在通常情况下组织是如何“冻结”或处于“冻结”状态的，其文化、结构（比如向谁汇报）、实践（比如得到怎样的报酬）和流程（比如招聘）都是固定的。但当面临外部威胁时，这种停滞状态就会开始改变。外部威胁表现为多种形式，比如市场上出现了新的竞争对手、客户对产品或服务不满意、一批有才能的员工离职等。在这种情况下，公司就会从“冻结”状态转变为“解冻”状态。企业结构变得不稳定，高管们开始质疑长期以来坚持的假设，并开始尝试新的管理方式。解冻的结果是相应的制度开始改变。但是，随着时间的推移和威胁的减弱，公司开始“再冻结”，创新和变革又会被停滞和稳定所取代。
疫情之前，一些公司在面对自动化以及人口和社会的变化时，就已经开始“解冻”了。它们已然意识到，自动化趋势要求员工能够迅速提升技能甚至重新学习技能，以适应完全不同的职能角色，这将使学习变得更加重要。它们深知如此漫长的职业生涯所蕴藏的诸多可能性，传统的三阶段人生，即教育、工作和退休已不再合适，相反，多阶段的职业生涯更适合当前的情况。这意味着员工会更加重视以下机会：换工作、兼职创业、接受继续教育或周游世界。随着家庭结构的变化，他们认识到这种多样性，开始参与重新设计工作，从而使公司成为对每个人来说都富有吸引力的工作场所。
随着企业高管对自动化以及人口和社会的变化趋势日渐了解，他们意识到从根本上说，具有灵活性的工作不仅更受欢迎，而且如果能被着意设计，也会更加富有成效。因此，他们开始通过“解冻”工作结构来创造这种灵活性。
如图1所示，一些公司在实际操作中会尝试改变工作场所的灵活性，可以让员工在家、在线上或者在共享空间办公。早在20世纪80年代，英国电信公司便已开始让呼叫中心的员工居家办公。
其他一些公司则尝试调整工作时间，缩短工作时长，鼓励员工兼职，允许员工早上休息一小时但下午多工作一小时，或者与同事协作等。我们可以从这些先行者身上学到很多经验，在本书中我将分享其中一些公司的见解。
图1 工作场所和时间的灵活性
然而，对于许多公司来说，它们对于工作场所和时间灵活性的调整只是浅尝辄止，领导者和高管们拒绝更大规模的变革，他们一直处于“冻结”状态。
2020年，疫情使工作灵活性问题开始在全球“解冻”。随着各国进入封控状态，数以亿计的工作者转向远程办公。还有数百万人要挤出时间来照顾儿童、生病的亲人或社区中的邻居。公司必须迅速实施变革来保证员工的安全和业务的持续运转。放眼世界，当时各个国家的企业几乎都在进行关于工作场所和时间的试验，这堪称一次规模和速度空前的“解冻”。
虽然一些高管团队先前已经尝试过在工作场所和时间上保持灵活性，但是疫情使他们都面临着全新的现实：他们是否可以拓宽工作场所覆盖的范围，以囊括任何地点（疫情防控期间大家通常待在家里）？他们能否改变以往朝九晚五的时间观念，换成更灵活的日程安排？更重要的是，在一个面对面沟通机会越来越少的世界里，科技在促进虚拟沟通方面能发挥怎样的作用？
通常情况下，每家公司在经历“解冻”时，都会在适当的时机，以一种体现公司所处独特环境的方式来进行“解冻”。但在疫情防控期间，世界各地的公司同时经历了导致“解冻”的情况，这是一种集体经历（collective experience）。那些原先鲜少谈论工作场所和时间的领导者，开始对办公室的作用或员工的心理健康做出评测，而评论者、商业心理学家、技术专家和记者都在争相发表自己的观点。集体的解冻转变为集体的想象（collective imagination）。社交媒体上充斥着人们对居家办公的想象，以及对办公场所的重新构想。在正常情况下，领导者们以“市政厅集会”
的方式与员工进行沟通，而如今他们却与这种沟通模式脱节，只能在家中利用远程办公平台和虚拟会议与员工沟通。
这种集体经历也转变为一次集体旅程，因为高管们会向他们的员工、团队和其他同事求助，来研判不断变化的现实和他们由此面临的选择。疫情防控期间，我一直与一位高管保持联系，她当时是汇丰银行（HSBC）的首席营销官，该银行在全球60多个市场开展了业务。2021年6月，她曾向我解释道：
我们当然还处于“解冻”阶段。集团内有一部分企业已经决定了重新设计工作的大方向，而其他企业仍在考虑之中。我把这种状态称为“泥泞路”——我们还在考虑各种选项，我们的看法也远未固化。我们宁愿陷于泥泞之中，也不愿失去想象力——这是一个真正提高标准和提升能力的机会。
疫情能提供这个“提高标准和提升能力”的独特机会，它消除了制度滞后，即机构和企业在满足个人需求上的延迟。这在一定程度上归因于新一代数字技术的出现和官僚作风的瓦解所带来的灵活性。但是我相信原因不限于此，还包括企业家个人的意愿以及推动他们实现变革的动力。
许多高管开始比以往任何时候都更能设身处地为他人着想，这种变化反映在平衡工作和家庭之间紧张关系的问题上。尽管坦诚地讲，这个问题早已存在了几十年，我们所缺乏的是对紧张关系采取切实行动的力量。但与以往不同的是，在疫情防控期间，高管们亲身感受到了这种紧张关系。
当然，住在花园别墅的高管与住在没有户外空间的小公寓的单身母亲的经历不尽相同。对于许多领导者来说，他们以往的生活经历与员工的日常生活有着比较大的差别。有些人请育儿嫂帮忙照看孩子，或者雇清洁工、园丁帮做家务。在这种生活保障下，大部分高管并不了解普通人的日常生活。但疫情——至少在2020年和2021年的大部分时间里——确实揭开了20世纪70年代哲学家约翰·罗尔斯所描述的“无知之幕”
。由于亲历一系列防控措施，他们开始更真切地感受到其他人所承受的压力和紧张，这激发了他们以前所缺乏的共情能力和同理心。
结果就是，领导者们现在更有动力去兼顾短期成效和长期变革。重要的是，随着领导者自己置身于变更之中，他们越发意识到其中的取舍，因为变革对他们和对员工的影响同样深刻。他们发自内心地意识到，虽然办公室可能是面对面合作的好地方，但长时间的通勤和办公桌前的久坐会消磨员工的精力和干劲。或者，虽然同事们一起制订工作计划可以加强彼此的协作，但往往也会分散注意力，从而导致无休止的线上会议。
我们发现，虽然解决一个问题带来了即时满足，但解决所有问题就要面临权衡和取舍。在这个时候，我们要把所有问题摆到桌面上进行艰难的讨论。这些讨论是至关重要的，因为这会让我们逐渐理解经济史学家从1 800年到现在一直观察到的现象：除非新技术和新工作方式与最佳实践相结合，否则很少能带来预期的生产力优势。
此外，从历史上看，人们所需要的组织类型的转变进行得非常缓慢，直到现在依然如此。
2020年春，日本科技公司富士通的全球人力资源主管平松浩树和他的高管团队在不到两周的时间里，几乎让东京的六万名员工全部从办公室转移到家中办公。他那时对我说：
我们不会走回头路。我们不会再回到每个人每天必须到办公室工作的时代了。我们每天花两个小时通勤，这两个小时就是在浪费时间。我们可以用这两个小时来接受教育和培训，或者陪伴家人。我们需要思考的是如何让我们的生活更富有成效和创造性。我们需要更多的方法来提高远程办公的效率。
这并不是个例，世界各国的高管团队都在做同样的事情。然而，尽管未来在任何时候都是不可预测的，但我开始意识到，对于许多高管来说，疫情教会了他们很多：人们可以快速学习数字技能，官僚主义可以有效破除，而且对许多人来说，灵活办公并非遥不可及。在这个过程中，他们也明确了新的工作方式消极的一面——面对“始终在线”的压力，人际关系和情感联结的重要性是他们未曾完全认识到的。
以下是不同组织从疫情的集体经历中积极吸取教训并重新设计工作时所发现的全新现实。
我在对高管们进行调研时屡屡听到他们的抱怨：员工学习新技能，尤其是数字技能的速度太慢。但是在疫情防控期间，我们都被迫在工作、学习、购物和社交领域成为“数字原住民”。在最初的几个月里，在线教育平台Coursera的首席执行官杰夫·马焦卡尔达告诉我：“中国、日本和意大利的注册人数增长了3倍，其中注册公共卫生课程的人数最多。”令他兴奋的是这些在线学员相互支持的方式：“他们会积极地分享自己的经验，比如如何开展一门虚拟课程。这是一种乐于接受新鲜事物的全新面貌。”
更多的改变还在后面。使用谷歌课堂的学生和教师数量在两个月内翻了一番，达到了一亿。该公司报告称，谷歌设计的网络笔记本Chromebook（美国许多学校的首选）销量“大幅增长”，学生和打工族使用谷歌Meet视频的时间增长了30倍。总部位于孟买的塔塔咨询服务公司的英国人力资源主管拉姆库马尔·钱德拉塞克兰告诉我，从2020年初到2021年，英国员工的学习时长有了60%的显著增长。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉认为，我们在疫情中的经历使各种新技术的运用提前了两年，这种观点已不足为奇。许多高管满怀信心地投身于数字化实验。全球电信公司沃达丰的英国业务主管安妮·希恩向我描述了他们是如何利用虚拟现实（VR）设备来向客户展示新技术的。普华永道会计师事务所的欧洲人力资源主管彼得·布朗分享了公司如何利用沉浸式虚拟现实技术，帮助应届毕业生在最初几周内快速了解公司。
当我们重新设计工作时，这些新获得的数字技能将变得至关重要。随着工作逐渐远程化和虚拟化，包括数字调度、项目管理和数字协同在内的一系列新流程将不可避免成为常态，而目前正在发展的数字技能将在这些流程创新中发挥关键作用。
许多高管团队抓住这次机会，放弃了以往效率低下的工作方式。在疫情初期，一位电信公司的首席执行官告诉我：“我们已经摆脱官僚化，在短短四天内实现6000名员工居家远程办公。”另一位高管称：“一切进行得非常顺畅，就像一台超频工作的电脑。我们果断对事情的优先级进行排序——立即放弃20%的工作。”沃达丰的安妮·希恩告诉我：
我的团队过去常常要花一整天的时间进行战略讨论。现在我们把它拆分成两个半小时的会议。我们要讨论的内容非常清楚，提前阅读会议材料也给了我们思考的时间，让我们明确需要达成的目标。会议时间更短，但讨论更加清晰，这种方式真的非常有效。
斯坦福大学教授尼古拉斯·布鲁姆将这种对优先级排序、清理冗余和专注于结果的方式描述为“摆脱繁文缛节”
。
当然，随着管理层级的变革和会议的增多，官僚化有卷土重来的趋势。但当高管们着手重新设计工作时，他们对此可谓了然于胸，制定了继续简化工作方式的措施和流程，以确保企业保持灵活性和可适应性。例如，通过显著减少管理层级、创建更灵活的工作组和限制会议数量来重新设计工作。
“让工作保持灵活性并且能够真正满足员工的个人需求”，这一点经常出现在我为研究未来工作而采访的高管们的愿望清单上。然而，他们也告诉我很难将灵活性真正付诸实践。但是疫情创造了好机会。
许多高管开始意识到，对于大多数员工来说，灵活工作是可以实现的。对于在富士通工作的平松浩树来说，在隔离的几个月里，工作逐渐显现为具有更高的灵活性和适应性。他当时告诉我：
我们希望吸引拥有不同技能和经验的人。3年前，只有女性员工居家办公，她们中的许多人为了照顾家人才这样做。但是在新形势下，每个人都可以在家里工作。从我自己的经历来看，我现在理解了那些女员工曾对我说过的话。我希望工作和生活的转变将有助于留住女性人才。而且现在我们可以随时随地工作，这使得我们可以与富士通以外的人开展更多合作。
S4资本广告公司的老板马丁·索雷尔替许多管理者总结道，他发现居家工作“充满活力”，并期望工作方式将发生“永久性改变”，为此他终止了一些办公场地的租约。“我每年在办公场地上的花费约为3 500万英镑，但我更愿意把这笔钱投资到人才身上，而非昂贵的办公室。”他这么说。
疫情提供了一个真正的机会，让我们能够摆脱固定的办公室工作方式，转而拥抱更灵活的工作方式——不仅在地点上灵活，也在时间上灵活。
事实证明，更灵活的工作方式有一个明显的副作用：我们无时无刻不在保持联系。在塔塔咨询服务公司工作的拉姆库马尔·钱德拉塞克兰完美总结了这一点，他说：“人们在电脑前花费的时间长得离谱，主要原因是团队会议过多。因为召开这些会议对人们来说太容易办到了，所以他们真的就开了这么多会。”
随着疫情的进展，“始终在线”所造成的精神和身体创伤开始逐渐显现。拉姆库马尔继续说道：“部分原因是不再通勤节省了许多时间。事实证明，很多人将‘额外时间’重新分配到工作中，这样他们的工作时间就延长了。”
从美国和欧洲在疫情防控期间收集的300多万人的电子邮件的统计数据中，我们可以明确知晓人们的工作时长。这些数据表明，工作时长（一天之内发送第一封电子邮件到最后一封电子邮件的时间）增加了48.5分钟，从9小时51.5分钟增加到10小时40分钟（增幅8.2%）
，这在一定程度上是由下班后发送的电子邮件数量增多导致的。
疫情防控期间，许多人都在努力寻找“关闭”按钮，正如我将阐述的那样，创造一种目标明确的工作方式并及时集中精力，对于工作的高效开展至关重要。当你重新设计工作时，这将是一个切实的挑战，成功将取决于此。
大多数高管团队都能看出员工的工作时间在延长。另一个逐渐突出的现象是，居家办公对人际关系产生了意想不到的影响。总的来说，人际关系萎缩了。这是因为居家办公者在熟悉的人身上花费的时间更多，而在他们不熟悉的人身上花费的时间更少，结交到新朋友的机会因此变少。
我们开始意识到，当每个人都居家办公时，我们就失去了彼此面对面或在办公室的“茶水间”交谈
的机会。英国央行时任首席经济学家安迪·霍尔丹解释道：
接触新鲜且不同的事物——声音、气味、环境、想法、人——是创造性火花的关键来源。这些外部刺激是我们想象力的原动力，当想象照进现实，就是我们通常所说的创造力了。居家办公会让我们失去很多创造性的源泉——沟通的机会、新结识的人、新的想法或新的环境。居家办公意味着不期而遇的幸运被日程安排所取代，而面对面交流则被在线会议所取代。
但是，在当今人们的数字化能力普遍增强的时代，我们是否高估了面对面交流的优势？美国西北大学利·汤普森的观点如下：“根据我和其他人在过去几十年的研究，我相信尽管面对面交流减少了，但向远程工作的转变实际上有可能提高团队的创造力和思维水平。”
正如我们即将探讨的那样，一些高管团队已经开始快速学习如何在虚拟环境中不断创新。
尽管我们对于如何在虚拟环境中进行创新有了更加深入的了解，我们也更加意识到特定人群的需求。我们了解到，缺乏面对面的联系对年轻人来说尤其艰难，因为他们从一开始进入公司时便无法融入办公室团队。我们的问题是，如果没有机会亲眼观察同事并切身感受那些微妙的暗示，他们又将如何了解这份工作的内容到底是什么，公司对他们的期望是什么，以及他们需要如何表现。
高管们现在正在更加深入地思考人际网络，以及知识如何在公司内传播等问题，从中可以明显看出他们对人际关系重要性认识的提升。在本书的第二章，我们将更深入地探究人际网络，以及如何理解和塑造它。
我们集体经历的疫情创造了一个千载难逢的机会，让我们得以重新思考希望从自己的职业生涯中获得什么，以及管理者希望在组织中引导和建设哪些内容。我们有机会质疑许多基本的假设，养成新习惯，并形成关于工作的新叙事。我们从这次“解冻”中吸取了许多至关重要的经验教训。我们现在正面临着一些重要的选择——到底是退回过去的工作方式，还是利用这个机会彻底重新设计工作，并让它目标更明确、成效更显著、满意度更高？
当面对这些选择时，有一些关于目标和能力的问题值得探究。你希望通过重新设计工作来提高哪些目标？重新设计后的工作如何支撑你的价值观并提高生产力？关于能力方面，你现在需要提升哪些能力——不论是人，还是技术？
我根据自己的研究和咨询经验创建了一个设计过程，来帮助你回答这些问题。它需要经历四个步骤：理解人员、人际网络和职位；重新构想工作；对重新设计的想法进行检验；付诸实践并创造新的工作方式。
这个设计过程是至关重要的，因为根据我的经验，并没有什么“万全之策”。相反，你有机会做到以下几点：创造一种与你的独特目标和价值观相得益彰的工作方式，承认员工的能力和动机，最终提高生产力和员工的成就感，这就是你们公司的“标签”。为了构建这种“标签”，我从自己与他人的研究，以及世界各地不同公司的洞见中提炼出一些框架和观点，这些公司已经踏上了重新设计工作的旅程，并且正在快速学习如何做到这一点。
为了指导你完成这四个步骤，我在书中提供了重新设计工作指南，你可以与同事一同分享。
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