下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
根据笔者长期对“SDBE领先模型”系统的研究，优秀战略管理闭环系统除了固化流程、引进相关的管理工具，也需要建立与之匹配的管理体系。因此我们系统地整理了SDBE六力模型，包括领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力，以系统性集成和整合战略闭环管理的要求。
我们在本节重点论述领导力、组织协同管理、战略反思调整、战略分层分级等关键点上的SDBE系统化实操。
战略管理指引着战略执行的方向，但是如果没有领导力对战略管理每一个阶段的渗透和引领，战略很难真正落地到企业经营的方方面面。
成功执行战略的组织，一定会有一位或多位高瞻远瞩、意志坚定的领导。笔者无数次给企业家和职场精英做“SDBE领先模型”的实训，每次都直接而坚决地告诉他们，领导力的建设和充分发挥，是战略落地的关键决定因素！
例如，业界认为华为的战略水平比较高，能够抓住每次业务的变迁。但华为如果缺乏任正非及高管团队的领导力，也不可能抓住每一次的战略大机会。
缺乏了企业最高层和各层级强大的领导力，以及有意识的凝聚力打造，综合的战略管理体系再完美，也如完美的人类个体缺乏灵魂、完美的机器缺乏软件，无法帮助企业实现突破性的价值创造。
任正非和很多企业创始人一样，充满了激情，他努力将企业目标转化成企业愿景——华为将发展成为国际领先企业。在实现愿景的过程中，他也不断证明了自己的战略规划和推行的能力。
他的管理有一个特点非常鲜明：他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离企业的目标和价值观。任正非和高管团队能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来将面临的挑战。中国有句古话：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”任正非牵头制定了最为有效的战略，带领华为经过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，华为在每个发展阶段都有特定的关注点和战略。
在第一个阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，企业在混沌中摸索，力图生存下来。任正非强烈要求团队提供高质量服务，要艰苦奋斗，比如为了落实“农村包围城市”的战略路径，他以身作则，亲自跋山涉水去拜访边远地区的客户。
在第二个阶段（1998年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。通过与IBM合作，华为学习了西方企业的最佳实践，具备了更加全球化的视角。但过程并不是一帆风顺的，在导入体系的过程中，也遭遇了团队成员的不理解和不执行，任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用从IBM引入的美式方法。他讲出了那句有名的变革宣言——“削足适履”。他认为，在第二个阶段，要穿上美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。
在第三个阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二个阶段搭建的高结构模式会导致决策不够高效，决策时间拉长。因此，他要求在第三个阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。所以在这个阶段中，让“一线呼唤炮火”这样的理念又通过他的强调落实到企业各个层面。他说过：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验。”
在任正非这样的管理理念下，组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级的机关干部的权力。13级员工是刚毕业出校门的基层员工，21级在华为算是一个挺高的职级，只有在华为持续做出卓越贡献并有着16～18年的历练的员工才能达到。一个13级的一线“毛孩子”，因为需要项目资源，便可以三更半夜拨打一个他不认识的21级机关干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是“一线呼唤炮火”在组织机制和氛围中的落地体现。
来自专业机构对100多家获得战略执行明星组织奖企业的研究发现，在实施闭环战略管理体系的组织中，企业领导人都会亲自主导战略开发的流程，监督它的实施过程。
很多企业，在艰难时刻，核心领导人甚至会亲自下场，带领组织走出泥潭，挽狂澜于既倒，挽大厦于将倾。任正非曾经说过，一些创新性或战略大机会，如果缺乏合适的业务主将，就不要启动。可见领导力的重要性。
领导的战略展望和推行决心对战略管理体系非常重要，可以称它为充分必要条件。 成功实施战略管理体系的组织，从来没有领导者能够不投入或者只发表方向性指导的情况。
拉姆·查兰在《执行》一书中写道：“执行是企业领导者的主要工作。领导并不应该只注重高瞻远瞩的工作……虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中，并学会执行。领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面、综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。”
战略执行需要企业领导者积极投身的工作包括：
一是主导变革议程，并从高层推动，从而强化使命、价值观和愿景。
二是为组织设定具有挑战性的目标，审批通过中长期战略目标、战略地图，不断用目标激活组织。
三是与所有员工沟通愿景、价值观、战略目标和战略路径，锻造共识，驱动企业各单元的协同，支持跨部门的流程改进。
四是召开战略回顾会议，提高全年战略纠偏的有效性。
五是保持对现有战略进行质疑的可能性，对变化保持敏锐的嗅觉。
将战略管理工具组合起来，就为企业提供了一个行之有效的综合系统，来管理战略的规划、实施、回顾和调整的全过程。
从华为和德石羿的实践中，我们能够看到战略到执行的综合管理具备很强的科学性，即共性，也能够看到其具有非常强的艺术性，即个性。独特又关键的领导力就是战略管理的个性，它也是有效运转这个体系的核心决定要素。
对于SDBE领先模型下领导力的定义及建设路径，笔者及团队根据华为的管理实践，编写了专著对其进行了集中论述，此处不再赘述。
我们总结的SDBE领先模型，形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划、运营执行、评估反馈有机地连接为一个整体。
这套体系有很多动态的环节，环节间相互联系，需要组织各层级、各条线和各单元的高度协同。企业为保障整体战略管理体系，必须要搭建完善的职能分工体系，即我们所说的“军种”能力建设。
一般来说，在战略到执行管理的过程中，企业各部门所起的作用如下：
（1）企业的董事会或最高管理层，负责审批并发布企业整体的中长期战略规划以及各个业务BG（或事业部）和区域组织的中长期战略规划；审批和发布企业的年度预算，对企业战略规划和年度经营计划执行中的全局性、重大的关键问题进行审议和决策。
（2）董事会下设战略与发展委员会，委员会的职能是审议企业整体中长期战略规划的指导方向和战略规划，评审各业务BG、类业务BG的战略目标与业务设计、关键任务及策略、KPI方案和目标等，确定各业务BG、类业务BG的年度业务经营和市场目标、研发年度投资等关键业务目标，评审各业务BG、类业务BG的年度经营计划和述职，定期审视企业层级战略专题、重点工作的达成情况，定期审视各业务BG、类业务BG的年度业务执行情况。
（3）董事会下设的财经委员会负责提供企业的财务性约束条件，参与审议企业整体中长期战略规划，评审财经战略规划，确定企业年度财务预算的规划，确定各业务BG、类业务BG的年度财务目标，评审企业年度财务预算，批准各业务BG、类业务BG和职能部门的年度财务预算，定期审视企业的财务目标达成情况和预测分析结果，定期审视企业各业务BG、类业务BG和职能部门的预算执行情况。
（4）董事会下设的人力资源委员会负责提供企业人力资源战略的指导方向，参与审议企业的中长期战略规划，评审各业务BG、类业务BG的中长期战略规划中的组织、人才、企业文化和组织氛围等相关模块内容，确定企业各部门机构的薪酬，评审业务BG、类业务BG和职能部门的年度人力预算，定期审视企业年度人力资源计划的执行情况，定期审视各业务BG、类业务BG和职能部门的人力资源预算执行情况，实施各业务BG、类业务BG和职能部门责任人的绩效考核和结果应用。
（5）企业的战略运营部门是战略执行管理的主要责任部门，其主要职责是：组织制定企业的中长期战略规划、年度经营计划与预算，审批各业务BG、类业务BG的中长期战略规划、年度经营计划与预算，定期审视各业务BG、类业务BG的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况。
（6）企业各业务部门、各职能管理部门及区域组织在企业战略部门的组织下，负责制定本职能部门的中长期战略规划、年度经营计划与预算，定期审视本职能部门的战略专题、重点工作和KPI等的达成情况。
从“军种”的职能分工来看，企业与战略相关的组织架构包括战略决策机构和战略管理职能部门。战略决策机构主要是董事会和下设的战略与发展委员会；战略管理职能部门主要是企业的一级战略部门、各业务BG和类业务BG及区域组织下面的二级战略部门，以及各产品线BU（Business Unit，业务单元）、地区组织下面的三级战略部门。这些部门和运作体系形成了SDBE领先模型顺畅运作的组织保障。
纵观很多企业，其战略失效，有一个很重要的原因是没有将战略视为一个快速学习、快速迭代的过程。
刻舟求剑，犹如闭门造车，都是不可取的。如果一个企业始终坚持“科学的战略规划”，但放弃根据外部环境和竞争态势的变化进行快速分析和调整，极有可能会导致企业经营失败。
前中欧国际工商学院创业与投资中心主任李善友曾经提出一个“战略狗屁论”，这是他在创业经历中的最大感悟：如果企业经营成功了，狗屁都是战略；如果企业经营失败了，战略就是狗屁。
这种说法显得不文雅，不过“战略狗屁论”有一定的道理，它反映了社会以经营成败论英雄的残酷现实，以及战略赶不上变化的无奈。“战略狗屁论”是一种静态的视角，如果企业经营成功了，只不过是因为把“导致经营成功的深度思考”放到正式的战略中；如果企业经营失败了，“科学的战略规划”因为没有快速调整而变成了狗屁。
那么如何让战略真正成为指导经营实践的指南针？首先是要在执行过程中保持开放的心态，鼓励依据变化或者市场细节创新而得来的自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间求取平衡。
柯林斯在《基业长青》一书中说过：成功企业的最佳行动一部分来自远见严谨的战略规划，另一部分则来自实验、尝试错误和机会主义。基于此，企业需要重塑战略管理流程，传统的战略管理流程已经无法应对当下的VUCA时代，因为太过于“自上而下”，显得笨拙而不合时宜。
杰克·韦尔奇在缩减战略规划部门时，引用了著名军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的警句：成功的战略不可能有公式可套；没有什么计划在遭遇敌人后还有用。他认为，相对于执拗地坚持一项复杂的计划，为应对环境变化做好准备是更佳的做法。这个和任正非提出的“战略方向的大致正确”有异曲同工之妙。
【案例】日本本田摩托车在美国市场的战略演变
20世纪60年代，日本本田公司决定进军美国摩托车市场。美国市场和日本市场对摩托车的需求不同。日本的摩托车要求是轻便，因为它常用于在车水马龙的狭窄马路上为商店送货。但在美国，摩托车是作为长途交通工具使用的，体积比较大，功率也更高。当时美国市场被哈雷·戴维森摩托车公司主导。
本田公司做过市场调研后，认为自家擅长的小型摩托车在美国没有市场，所以本田公司的战略是：专门为北美市场开发一款功率更高和速度更快的大型摩托车，其性能可以和竞争对手匹敌，然后以更低的价格来销售。
本田公司预计情况理想的话，能从欧洲摩托车进口市场抢走10%的份额，但现实给了本田公司当头一棒：首先在当时美国人眼中，本田这个牌子似乎就是穷人用的牌子；其次美国人都喜欢骑快车，跑很远的路程。因为缺乏相关产品经验，本田公司在北美销售的摩托车出现了漏油等情况。更糟糕的是，有问题的摩托车需要空运到日本去维修。高昂的运营成本，让本田公司在美国的战略举步维艰。
有一个周末，一位郁闷的员工骑着本田公司的小型摩托车到洛杉矶郊区山上散心。车子在崎岖山路上一上一下地颠簸，这位员工觉得很有趣，他还邀请其他同事也来这座山骑摩托。没想到的是，当地人看到后，纷纷询问从哪里能买到这种“越野摩托车”，并且请求本田公司的员工帮他们向日本下订单。本田公司这时就面临一个重要选择：是继续实施原有战略，还是改卖小摩托车呢？本田公司经过一番讨论，决定改变原来的战略，改为用小型摩托车打开美国市场。
后来本田公司按大型哈雷摩托车价格的1/4来卖小型摩托车，并重新定位了一个全新的客户群，后来这些客户被称作“越野车骑士”。新的战略取得了巨大的成功，本田公司还创造了一个摩托车销售神话。1958年面世的本田幼兽摩托车，累计销售超过1亿辆，这是一个很难打破的纪录。
真正的战略一定要结合“自下而上”和“由外至内”，发掘执行中由外部环境反馈而涌现出的战略思考。从本田案例中，我们也可以看到，组织中的任何一个有识之士都可能推动战略，就像本田洛杉矶分部的员工一样。本田宗一郎在决定进入美国市场的时候，他是一位充满斗志的“总规划师”，但是在遭遇了挫折，出现了自发涌现战略的时候，他又是一位明智的“总许可师”。
战略的对错，一开始谁都不知道，要经过市场和时间检验。即使一个错误的战略，也能够凝聚企业的力量，在遇到挫折后，通过不断调整最终为企业指明正确的战略方向。 对于企业来说，最好的是正确的战略，第二好的是错误的战略，最糟糕的是没有战略。 这就是战略制定和执行的智慧所在，体现了规划和执行的辩证关系。
2005年之前，其实华为的战略规划已经有了战略管理流程和决策体系，但在战略落地的过程中，还是以总部决策为主，即总部决策，区域负责执行。也就是说，战略规划和实际执行出现了脱节，形成了“两张皮”。
2005年之后，华为把战略到执行的职责扩展到了所有区域、作战单元和职能体系，并充分进行分权和授权管理。从此华为的战略规划和执行管理，就不仅仅是自上而下的工作，而是通过分层分级的授权管理，发挥了强大的战略引领和运营强化的作用。
华为最开始的设想只是提升区域战略思考的能力。但在授权一线团队参与战略规划的过程中，华为发现，因为区域组织离客户最近，往往更能准确地代表客户的观点。这个时候，任正非和高层管理者意识到，只有区域组织深度参与战略制定才能真正把“以客户为中心”的理念体现得淋漓尽致。离客户最近的又是活跃在一线的销售部和市场部，他们在区域中进行业务拓展，恨不得每时每刻都跟客户在一起，自然能敏锐地感觉到客户需求的变化。
华为没有单纯采用事业部制，它的管理体系中有两个“指挥中枢”，一个是产品研发和开发的维度，即产品线的战略，另一个是业务的市场拓展维度，即地区部和代表处组成的区域单元的战略，区域作战单元就是一个战略单元，它完整地对收入和利润负责，领导和协同区域中方方面面的事情。区域与产品线在组织价值上是平等的，不归产品线总部管理，不对产品线的总裁负责。让区域一线团队参与战略规划，他们能够代表客户牵引公司在本区域的战略方向和执行策略。
德石羿团队在实际咨询工作中，借鉴华为的经验，授权各作战区域（军区）和职能部门（军种），自主进行战略和执行规划，并且让“军区”成为“军种”要优先服务的客户。
这样，一线区域团队出于对实际经营业绩的追求，他们对客户呼声和产品需求的反馈，对确定方向、驱动和纠偏起了非常大的作用。
我们可以想象得出来，总部在做产品规划时，有时虽然考虑得严谨而周到，但毕竟没有深入到“战场”中，导致可能出现纰漏，或者战略规划部门的人，虽然具备一线的实战经验，但是在总部机关做管理时间长了，对客户需求的洞察就不那么准了，如果还是凭以往的经验做行业洞察、战略规划，也有可能出现失误。当他们出现判断失误时，来自一线区域作战组织的判断和反馈可以帮他们纠偏。
在战略规划和执行管理授权以后，一线区域团队的权力不小，不再是单纯的执行角色。一线区域团队要参与战略规划，还要向总部汇报，参与评审和评比。慢慢地不仅战略思考能力获得了提升，还真正保证了客户需求驱动战略。
近几年来外资企业在中国的竞争中越来越没有优势，原因之一是大多数外资企业的中国管理人员都会抱怨总部的国际化战略并不适合他们，因为中国的市场非常重要，他们每天50%的工作时间都花在了与总部沟通如何调整政策上。时间、精力、资源的浪费已成为外资企业发展的最大阻碍。
这个问题的核心，是区域领导团队是否能获得总部足够的信任。不信任是由于国外总部里有许多不了解中国市场和文化的员工，他们太过骄傲，不肯把总部的权力拱手相让。在过去数十年中，很多全球公司的政策仅仅是为了合规，而忽略了中国市场的快速变化。中国的市场对于速度的需求或许要比其他因素更高，而大多数外资企业的管理过程都很烦琐，更不要提以当地客户需求为中心的战略管理了。
当一线市场需求和环境变化时，外资企业的区域组织无法或者没有动力传递变化信号，僵化的战略管理体系跟不上市场脉搏，最后呈现的就是上下脱节，执行力不行，战略失效。
笔者曾经在咨询工作中和企业家沟通， 如何释放业务部门（军区）的狼性（进取心），如何打造职能部门（军区）的核心能力（服务意识）？这就要求与客户有着深度接触面的区域一线，在战略管理体系中有足够的重要性和话语权。
通过对战略规划和执行管理的合理授权，对企业的组织结构、责权体系和激励体系的精良设计，企业才能保证组织在各个工作界面上的工作方向大致正确，保证企业微观上的个体都在“做正确的事情”。同时，出于被充分授权的信任度，企业在微观上就能充满活力，不断朝向满足客户需求的企业选定的战略主航道上积极进行价值创造，这样企业的中长期战略才能闭环，最终实现企业愿景。