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华为在其发展的历程中，几乎没有任何战略失误，既抓住了大的战略机会点，比如无线的3G到5G，固网的宽带FTTx（Fiber To The x，光纤接入）及后来的手机；又抓住了比较小的机会点，比如光伏逆变器做到了世界市场份额第一。
任何企业的发展成果都不是大风刮来的。华为这些经营成果的取得，也都不是偶然的。其中华为的战略到执行的整个管理体系起到了至关重要的作用。
笔者在给企业家授课时经常讲，照搬华为的现成做法，基本都不管用，只有学华为管理措施背后的理念和逻辑，才能真正发挥作用。
所谓，“抄华为者，死。学华为者，生。”对照企业发展的一般规律，笔者把华为战略管理和战略执行闭环能力，大致总结成三个阶段。
华为的初创期大致分为两个阶段。
1987年至1992年为创业初期。在这个阶段，华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入运营商交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的“压舱石”业务。
1993年至1997年为机会成长期。华为在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元，到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。
在此期间，为解决快速扩张带来的内部管理混乱问题，以任正非为首的华为管理层先后实施了ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等管理变革项目。今天回首再看过去，华为当年的变革，充满着中国式的运动变革特点，大鸣大放，无章法，无体系。
【背景知识】
20世纪90年代，华为面对的外部竞争环境是非常激烈的。当时国内的通信市场上是“七国八制”，总共有八种制式的机型，分别来自七个厂家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。各个厂家在国内各自抢占“势力范围”，也让早期的中国通信费用居高不下，初装费、长话费、漫游费都让百姓叫苦不迭，装个电话动辄就要花上好几千元。
这个时期华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。华为从代理转到自主研发小程控交换机，在业务拓展方面采用低成本的“农村包围城市”策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间。尽管华为资源有限，在技术上是死死咬住的跟随战略，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，要求对组织各个层级的人员都要做到专业化管理。
在当时出台的《华为基本法》中谈到，华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”那时华为的组织形态是游击队模式，以灵活高效、敢打敢拼、勇猛无畏精神为主。
虽然当时公司平台不大，却坚持以有竞争力的薪酬招聘名校毕业生，广纳贤才。华为的人才知识密集度在发展早期就非常高，这在创业期和成长期的企业里面并不多见，在1750多名员工中，有1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。而且华为也很早就重视技术专利的申请，在1994年申请了六项国家发明专利。
华为在那个阶段和国内很多企业非常相似，针对全球巨头采用跟随战略。即在同等质量下发挥价格优势，以及贴身服务优势，在跨国巨头的市场缝隙中找到生存机会，在市场上赢得一席之地。
但和很多企业不一样的是，2000年之前，任正非每年都会向华为内部发布管理工作十大要点，也会发布业务十大要点。
现在看来，这是很朴素的战略牵引，后来慢慢地就发展成了战略方法论和流程，从只有战略思想进化为有科学的战略规划过程，从无意识的战略进化到有意识的战略，这就是华为战略管理的基点。
从1998年至2010年，华为的发展步伐越来越快。在这个阶段，华为有意识地运用战略牵引发展，战略指导下的华为也实现了系统化的成长。
华为在既有的通信设备业务领域，通过提高市场份额、扩张品类、国际化突围等方式实现扩张，不断缩小与国际领先供应商之间的差距。在组织和内部管理层面，推出了以客户为中心的流程型组织变革、以职业化为中心的人力资源变革、以激活人才为中心的股权激励制度升级、以国际化为核心的文化与人力资源变革，极大地提升了管理的系统性和规范性。
从这个阶段开始，战略管理成为华为内部重要的管理内容。自2002年起，华为开始编制战略规划。
华为在2010年前后，会频繁提到一个词——熵，任正非自称如果华为对企业管理有一些原创性的贡献，那就是系统性地把热力学定律引入到企业管理领域。熵本来是物理学用语，它指出了宇宙中所有的事物都会自主地选择它们的发展方向，从而实现有序向无序发展的过程。比如，如果一个房间没有人打扫，就会混乱不堪；如果一个组织长期没人有意识地管理，组内成员就会各自为战，组织内部就会臃肿混乱。这就是为何任何企业，都需要一定程度的管理，根本上的无为而治是不可想象的，也是不可行的。
当一个企业通过各种方式发展到较优状态，取得一定成绩后，企业就有可能丧失发展动力或活力。因为人性深处的无意识的弱点，会导致企业最终走向封闭保守，不再有进取的愿景和使命感，最终使得企业僵化，丧失竞争力，直至衰亡。
在华为看来，战略管理能够解决的重要问题之一就是对抗熵增，实现熵减。通过明晰战略方向、获取战略共识，让企业保持着方向感，使其最大限度保持有序，形成合力，而不是让大量无序的布朗运动主宰企业的长期发展。
任正非曾总结说，一个企业，在战略方向大致正确的前提下，组织里充满着活力，管理层具备战略耐性，企业就不可能不成功。
此外，华为在2002年营收达到221亿元，员工人数达到25000人，而且大多数是知识型员工，这时候战略规划就成为一个很重要的工作。企业需要一边急速狂奔，一边确定大致方向，让大家知道一起朝哪个方向努力，才能够帮助企业进入高价值的领域，并持续做出正确选择。
华为对战略的重视还有一个原因。因为当时的华为错过了“小灵通”的机会，差点儿失去竞争优势，当时华为很多高管认为公司失去了战略判断和把控力，所以选择离开，去找寻自己的事业方向去了。这之后，任正非意识到，战略是凝聚有理想、有意愿的员工的一把利器，通过战略可以把他们都团结在公司，让他们的职业规划囊括在公司的事业范畴内。
这阶段华为是如何开展战略管理的呢？和在管理上对标学习类似，它引进了先进的战略规划和管理工具。
2002年，华为引入了美世（Mercer）公司的一套VDBD（Value Drived Business Design，价值驱动业务设计）战略模型，这个模型实际上是一套战略指导思想，包含利润区、利润转移、客户经济学等理论和思想，它可以指导企业管理者洞察产业发展趋势，掌握利润在产业中转移的态势，定位最有价值的价值链环节，借此确定企业的战略定位和战略目标。
2006年，华为正式引入了IBM的BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），并将这一年的战略规划命名为“803规划”。之后的规划均被命名为“80X规划”。经过十多年的实操打磨和优化，华为逐步完善了这套模型，使之成为中高层管理人员制定战略的必备方法。
BLM的价值是将战略规划的思路模块化、步骤化，各个模块之间有着非常精密和完善的逻辑，呈现了战略规划的系统思考点，从而使企业制定战略规划的过程变成问题思考和解答的过程。此外，BLM战略规划方法论非常强调战略的执行，它将战略制定与战略执行提升到同样重要的地位，通过模块的设计，使管理者在制定战略的时候就考虑到执行如何落地的问题。
简而言之，华为借助这套模型，从差距分析开始，识别业务的关键问题，以价值转移趋势分析、客户需求偏好发展预测及洞察客户财报为牵引，围绕客户选择、价值定位、价值获取/利润模式、业务活动范围、战略控制点、风险管理等六个方面进行业务设计选择，识别可牵引的创新焦点，确定集团、BG（Business Group，事业群）、SBG（Service Business Group，服务型事业群）、区域及功能部门等的中长期发展战略、关键里程碑和财务目标，并要求对组织、人才、机制等方面如何支撑战略落地进行思考。
经过笔者及团队的深入研究，在整合了IBM的BLM战略规划模型，再辅以三星的BEM（Business Execution Model，业务执行力模型）战略解码模型，并且把经营、组织、财经、绩效、项目、目标等诸多方面整合后，终于总结出了SDBE领先模型。
这个模型的一个突出的好处，就是统一了企业的战略和执行管理语言。理解一致的前提是语言体系统一，中层能理解高层，下层能理解中层，战略意图才能统一，战略举措才能理解清晰。
这样，经过采用其他合适方法和工具，万人才能如同一人，九牛之力才能出于一孔，才能产生强大的执行力，企业的经营才能越来越接近成功。
2012年，华为以BLM战略规划模型为框架，补充了三星的BEM战略解码模型，通过咨询公司的辅导和自身的实践，开发了DSTE（Develop Strategy To Execute，开发战略到执行）流程。它是端到端的战略管理流程体系，管理体系的集成通过战略管理流程来实现。
DSTE流程的框架性和逻辑性非常强（见图1-1），内嵌的战略规划模型BLM和战略解码模型BEM在各自的环节里逐步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；另外，DSTE流程前端连着战略规划，后端连着企业的年度经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作，使企业的战略规划、年度经营计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。
如图1-1所示的DSTE流程战略管理日历图不仅仅指导了华为在每年的4月到次年3月的运营管理工作，更体现出这个战略管理流程的实战价值很高。
每年从市场洞察出发，为战略规划提供高价值的洞见，结论成为SP（Strategy Plan，战略规划）和BP（Business Plan，业务规划）的输入，然后由SP和BP双轮驱动业务发展。
SP一般在每年的4月（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用的是滚动规划方式。例如，2022年4月至9月进行的是2023年至2027年的五年战略滚动规划，2023年4月至9月进行的是2024年至2028年的五年战略滚动规划，以此类推。
图1-1 DSTE流程
SP的关键是找到企业整体的商业设计，以及战略制高点，即核心竞争力模型。 企业的战略规划不在于看清未来，而是要看清未来大致的方向，重点放在中长期的价值创造上，在当下则是摸着石头过河，及时地做出应变和调整。
BP聚焦于当期落地业务活动的价值要求 ，它通常由如下六部分组成。
第一，企业战略规划和第一年的目标。
第二，主要的业绩指标和经营计划，如年度及季度销售计划及在回款、收入、利润、现金流、成本、费用等方面的年度业绩详细要求。
第三，为实现第一年战略目标所采取的关键举措、时间表、主要责任人及资源需求等。
第四，每个月和每个季度审视计划进展和企业目标要求之间的差异，并提出和实施相对应的措施等。
第五，预测重大机会或影响计划目标完成的主要风险、影响程度等，同时制定对应措施。
第六，详细的财务与资源预算计划，如主要的财务预算、人力资源年度预算、战略资金年度需求，以及产能、固定资产年度预算等。
由于华为的DSTE流程是华为在近20万名员工，近万亿元年度营收基础上形成的，其复杂度、操作规模和难度缺乏一定的适应性和灵活性。很多企业曾经引进过或照搬过华为的DSTE流程，但效果不佳。
笔者及团队经过大量实践和大量思考，最终简化并总结出SDBE领先模型。与DSTE流程类似， SDBE领先模型有四大阶段：战略规划、战略解码、经营计划、执行管理，也可以分别称为SP（Strategy Plan，中长期规划）、战略解码（Decoding）、BP（Business Plan，经营计划）、执行管理（Execution），还包括必要的监控闭环、业绩与管理体系评估。
（1）战略规划环节聚焦于战略机会点的发现和市场价值转移趋势的识别。
（2）BP与预算确保全员“令出一孔”、“力出一孔”、“利出一孔”、目标清晰并聚焦，可实现，可落地。
（3）战略解码输出BP，其质量决定战略执行质量。
（4）BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果。
（5）执行管理意味着要及时调节奏和纠偏。
（6）业绩与管理体系评估须以实际贡献为准，并促进前面的环节敏捷迭代、反思改进。
SDBE领先模型的具体内容，请参考《华为战略闭环管理》一书，此处不再详述。我们使用SDBE领先模型，给很多企业做过战略规划和执行的管理统筹，效果都非常明显，彻底地解决了战略规划和日常经营“两张皮”的问题。
SDBE的循环流程，保证了企业各级业务单元的中长期战略目标与年度经营计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引企业建立稳定和可持续发展的业务，管理企业及产业的投资组合，支撑企业战略与业务目标的实现。
总之，SDBE领先模型，简化了DSTE流程的管理，帮助了众多企业将战略规划清晰化，将运营管理日历化，成为指导企业发展的重大而关键的管理利器。
SDBE领先模型将战略规划、年度经营计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理高效运作。
笔者很欣慰的是，德石羿团队提炼的SDBE领先模型脱胎于IBM的BLM框架，集华为管理之大成，又打破了DSTE流程庞大的流程限制，能够在较短时间内帮助企业迅速找到战略发展主航道，并且为后续的卓越运营打下良好基础。