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人很容易在复杂的环境中迷失方向，作为组织的企业也是如此。
战略的前瞻性会让组织的每个层级、每个组成部分，以及它们的一个个行动具有深远的意义，也会让企业上下的努力具有一致性和连续性。
当企业知晓每一步都在做什么，理解每一个具体目标、日常任务的达成是如何促进总体目标的达成时，才能抓住市场机会，并取得战略性胜利。
战略管理与经营管理有所不同，但两者都非常重要，且需融为一体。
战略大师迈克尔·波特说：“有效经营和战略都是取得卓越绩效的基础……但是两者以不同的方式起作用。”流程再造理论的提出者迈克尔·哈默也说：“高绩效的运营流程是必需的，但不足以成为支撑企业成功的全部。”
我们常常看到，企业在初始阶段，仅凭对机会的把握，加上一些必要的管理手段，往往就能够穿越生死线，在市场上活下来，有些还能活得不错。当企业规模较小时，以活着为第一要务，以赚钱为主要方向，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。此时企业的眼界、手中的资源十分有限，难以制定出优秀的长远战略规划，也难以有相匹配的战略资源配置。
如果一家企业所处的行业就是一个细分市场，那么企业规模和市场容量都是有限的，企业的追求也不会高。当它在行业里面摸爬滚打几年、十几年后，从创始人到业务人员，都会对业务和市场了解得十分清楚，该做和不该做的，都在各级管理者的头脑里有了判断。这个时候，即便是用战略规划的框架来套，也只是一个显性化的问题，即把企业的战略从脑袋里面搬迁到纸面上而已。
1987年，43岁的任正非和合伙人一起出资2.1万元，在深圳南油一个居民楼里成立了华为。
同其他创业企业一样，华为在这个阶段以求生存为主。抓住机会活下去是硬道理，只有赚取利润，才有资格去谈进一步的发展。
创业之初的华为，虽然从名称上看是一家技术企业，但实际上没有什么独到、过硬的技术，因此只能干一些没有技术门槛的事，而且经常需要调整创业方向。华为在创业早期缺乏明确方向，也有过迷茫，据传，为了活下去，华为团队甚至短暂调研过卖墓碑，尝试过卖减肥药。任正非为了企业的生存真可谓煞费苦心。
后来，辽宁省一位处长热心告诉任正非做交换机赚钱，之后华为成为香港鸿年公司用户交换机的代理商。虽然从事的仅仅是在外人看来没有什么技术含量的贸易，但华为总算是跨进了通信设备行业的大门。
在那个装电话需求旺盛的年代，代理商只要有人脉能拿到货，对接得上客户，就能把交换机成功销售出去并赚取丰厚的利润。华为紧紧把握住了机会，不但迅速积累了数百万元的资金，完成了原始的资本积累，而且在全国范围内建立了以十来个销售办事处为核心的销售网络，算是初步实现了“起家”。这为后面华为的进一步发展打下了初步的基础。
为了生存，华为把主要精力放在市场开拓、找客户、找订单上，主要面向农村市场。当时已过不惑之年的任正非身先士卒，曾经到交通极为不便的四川大凉山地区去销售。早期的华为围绕市场机会点开展“生存战”，虽然在经营上颇有收获，但战略规划对此时的华为来说还是遥远的“奢侈品”。
一方面，企业在规模较小的时候，只要拿着切实可行的年度经营计划，一年年灵活而实在地去执行，没有战略规划也能成功。笔者经常给很多企业家或创业者讲，在生存期，不要考虑什么大的战略问题，活下来，并且尽快做大规模，这才是第一要务。
但另一方面，企业经营时间久了，容易形成惯性思维，以为没有规划很自然。当外部环境发生巨大变化时，很多中小企业仍依照惯性行事，就不能扛住风险了。长期下去，当企业规模越来越大，达到自然发展的临界点时，要么维持现状，要么逐渐衰落，要么奋力飞跃，不管哪一种情况，企业的经营风险都会大大增加。到了这个时候，就必须增加一定程度的战略规划及执行管理。
从企业发展阶段的特征来看，在其发展上升期，过程可以分为五个阶段：创业阶段、机会成长阶段、战略成长阶段、突破成长阶段、整合成长阶段。
笔者见过很多企业，尤其是民营企业，其最初的产业选择极具偶然性，一旦抓住一个机会活下来，就进入到机会成长阶段。有些企业成长性还不错，依靠创始人及核心团队的努力和拼搏，甚至可以做到超过上百亿元的年度营收规模，但经营管理基本上是低水平的重复管理。
市场就是这么吊诡，很多管理规范的企业，规模上不去，但很多管理粗放的企业，规模却不小。那机会成长性的企业群体到底有什么特点呢？
笔者对此尝试着总结出如下几点。
第一个特点是：对机会的依赖性和粗放的经营。在经济复苏时期，社会对各种事物的需求都很大，所以，在这种情况下，发展速度快要比努力修炼内功好得多。
第二个特点是：无所不能，业务复杂，缺乏策略。企业青睐机会，任何一个赚钱的机会，都可能加入。虽然企业需要用战略来凝聚团队、指明方向，但每一种战略都不会持续一年，也许半年、三个月后就会发生变化。机会成长性与规模没有关系，一些企业虽拥有几十亿美元的资产，但或许还处于一个机会成长的阶段，很少有大的突破，就像是掉进了一个“中等收入陷阱”。
第三个特点是：战略由人决定，缺乏共识。也就是说，战略机会的判断很大程度上取决于创始人和核心团队的认知。许多机会型企业，其业务都是由创始人的喜好决定的。老板们对市场的机会很敏感，他们总想要做一件短期的、能迅速赚钱的事，而不想浪费时间和精力去做计划。
第四个特点是：机会型企业从来都不是一个好的组织。良好的组织状态是具有特定目标和结构的，并且组织成员处于特定的活动状态。机会型企业的核心团队通常都是充满热情的，而其他员工由于缺乏对机会和信息的理解，无法理解组织的目标，处于“盲、忙、茫”的状态。
第五个特点是：机会型企业的团队成员往往是“关系型”和“草莽型”的。机会型企业在市场上只抓机会、拉关系，因而缺乏战略意识，缺乏专业素质。
尽管有些机会型企业的经营成果并不差，但不可回避的问题是，机会型企业的综合抗风险能力差，成规模发展的可能性也小。从本质上来说，短期做好一个生意，和长期做好一个企业、做好一项事业，这是完全不同的价值取向。
如果真想在一个行业深耕，高质量、可持续地做大规模，实现“基业长青，百年老店”，要求企业家一定要有信念，一定要进入到战略成长阶段。 换句话说，企业一定要沿着战略主航道发展，这样企业才能随着规模的增大，越做越强，而不是“越摊越薄”。
企业规模增大，且核心竞争力越来越强的打法，就是华为30年的管理实践经验总结，也就是我们所说的战略成长方式。道理虽简单，但似乎懂此道理的企业家并不多。尤其是数字化时代，市场环境容易巨变，竞争环境越来越激烈，赚钱越来越难，已经不是满地机会的年代，这就更要要求企业必须进入到战略成长阶段，带着前瞻性的眼光去发展。
机会型发展往往带来业务多元化，而多元化对于那些管理能力没有随业务发展而发育起来的企业，常常是危险的。
“二战”获胜后，美国经济蓬勃发展，企业的多样化发展达到了顶峰，那些大企业根本无法抑制自己对机会的热爱，在“二战”后迅速扩大生产，并在短期内实现了更大的规模和盈利。
20世纪60年代和70年代，美国出现了“并购”和“非关联的多元化”的浪潮，大部分美国企业已经向与其原来的业务毫不相干的领域扩展，实现了多样化。在通用电气的最鼎盛时期，它拥有46个部门，而利顿集团则拥有70个部门。这给企业的经营管理能力带来了很大的挑战，多样化导致了企业利润的整体下滑。
这种潮流一直延续到20世纪80年代，随着美国经济进入滞胀周期，精简业务和统一调整结构成为美国企业在20世纪80年代的主流动作。杰克·韦尔奇的“数一数二”策略就是在这种情况下提出来的，并且成为了企业改组的根本准则。通用电气通过改组使其业务缩减至不足原来的1/3，从而取得了很大的成就。这种趋向也使不相干的多元化策略走向终结，相关的多元化策略日益成为主流。
转型为战略型发展的企业，在新业务发展中就会表现得小心谨慎，它们注重新业务与原业务的协同作用。如果进行并购，母公司在并购后的经营中要能够给新并购的业务提供独特价值，比单一业务独立经营要更好，否则就不应该并购或进入该业务。
战略的前瞻性保证了企业成长的定力，扎实的执行落地则进一步保证了战略的定力。 战略定力和系统性成长思路是保证企业在规模越来越大、业务越来越复杂的时候，逐步脱离机会型成长的内在力量。
企业从生存、机会成长阶段进阶到战略成长阶段，首要的困难是企业的最高管理层要提升格局，转变思路，要开始用战略眼光看向未来发展。
笔者经常讲， 企业家的眼光和格局决定了企业发展的上限，而企业整体的能力则决定了企业发展的下限。
你看到的世界有多远，你才能走多远；你看到的天有多高，你才能飞多高；你看到了多大的蛋糕，你才能切多大的蛋糕。个人或者企业，永远无法赚取认知之外的钱，即使偶然赚到，也很快会失去。
但企业的真正难点在于战略执行管理的能力，这决定了企业规模和效率的下限。你到底能走多远、飞多高、切多大蛋糕，取决于个体或企业的经营管理能力，企业无法赚其能力之外的钱。
摩立特集团（Monitor Group）曾经进行了一项全球调查，调查中询问企业高层管理者首要关注什么事情。结果显示，战略执行稳居第一位。另一项类似的调研结果是：管理层的首要任务是实现“创造收益”，第二是“保持持续稳定的高速增长”，排第三位的还是战略执行——“高层始终如一关注战略执行”。有效的战略执行享有如此高的关注，是因为这与大多数企业在执行其战略时所面临的众多问题是相关的。
过去几十年中的很多调研都显示，60%～80%的企业发展远远落后于其预定的战略目标。曾任英国石油公司总裁的托尼·海沃德（Tony Hayward）说：“我们的问题不是出在战略本身，而是在于执行。”
中化控股的原董事长宁高宁也说：“同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。”
如今中国的企业面临的是新常态下的发展现状，以往依靠各种红利和市场机会所获得的发展机会，一定都会引发激烈的竞争，而且难以引领企业持续有效发展。同时国内企业还在经历着国外企业过往的经历，即战略目标立起来了，战略规划也制定出来了，但执行仍旧是让管理者头痛的事情。
华为曾系统性引进平衡计分卡（Balanced ScoreCard，BSC）管理体系，平衡计分卡管理体系的创始人是美国著名管理学家罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）。
卡普兰的团队曾经开展了一次著名的关于战略及执行状况的调研。调研发现，大多数组织都没有正式的系统来帮助它们执行战略。只有40%的组织将预算与战略连接，只有30%的组织把奖金与战略挂钩。
接受调查的大部分企业里，只有不到10%的员工声称他们理解企业的战略，85%的管理团队每月花在讨论战略上的时间不到1小时，50%的人声称实际上他们根本没有在战略讨论上花时间。显然，员工不理解企业战略，就无法把日常工作与成功的战略执行联系起来。
很多企业管理层依靠较直接的经营体系来实现管理，如通过预算进行财务管理，采用目标管理体系来激励员工绩效，依靠市场推广计划和销售计划来实现营收和利润目标。但这些日常经营性活动，经常缺乏意识或方法去与战略进行连接，最终导致偏航或组织能力降低。
笔者经常同企业家讲，如果这些日常经营管理工作缺乏愿景和使命牵引，没有沿着企业战略主航道展开，那么企业就仿佛是随波逐流的小艇，随时可能偏航或倾覆，最终消失在时间长河中。
卡普兰团队还做过一项跟踪调查，143位绩效管理专业人士对此进行了反馈，他们提供了自己所在组织所采用的战略管理系统的相关信息。如表1-1所示，这次调研的结果有一部分与之前的调研结果相似，但也有差异很大的地方。
相同的是，46%的受访者所在的企业依然是没有正式战略执行体系的组织，它们中的73%称绩效只达到平均水平或低于平均水平，这个百分比与先前调研的结果是一致的。另外，54%的受访者称现在他们的企业已经拥有一套正式的流程来管理战略执行了，在这部分组织中，70%的企业声称它们是同类企业中的佼佼者。拥有正式的战略执行体系，企业成功的概率是没有战略执行体系的企业的2～3倍。
表1-1 战略执行流程对组织绩效的影响
从卡普兰团队的调查数据看，73%取得突出绩效的企业会在组织内部进行清晰的战略沟通和战略执行的体系设计，而绩效差的企业中只有27%会这样做。
这就说明，在大致正确的战略牵引下，高效的执行才是和企业组织能力高度相关的因素，而不仅仅是战略规划本身在起作用。
战略环节必须要与执行环节相连接！战略规划必须要同日常运营相连接！