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战略解码的核心是站在执行的视角解读战略是什么、做什么、怎么做。管理界形成多种战略解码方法，所有这些方法本质相同，其实质都是基于“目标、指标、行动”三个要素的变种呈现。
我们只有系统地了解和掌握主流方法，才能具备战略定力，不被各种新潮名词忽悠，最后才能结合企业自身情况和偏好做出选择。
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰等教授发明的一种绩效管理和考核的工具，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡被誉为“20世纪70年代以来，最伟大的管理工具”，其广泛应用于商业、企业、政府和非营利性组织中。通过多年实践，平衡计分卡发展成了一个战略管理工具，帮助企业将战略落实到可操作措施、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡以战略目标为核心，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面来实施策略管理。 它被频繁地用作绩效考核工具，即把四个层面分别用一系列的指标来描述。四个层面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核体系。平衡计分卡，充分地把企业的长期战略与企业的短期行动联系起来，把远景目标层层解码，转化为一套系统的绩效考核指标。
在平衡计分卡推广前，欧美几乎所有企业都在使用单一的财务指标来评价管理人员。然而随着企业全球化竞争步伐加快，各级管理者越来越发现：即便是最棒的财务体系也无法反映企业绩效的动态，他们开始思考传统的财务性在考评方面的局限性。
第一发展阶段：平衡计分卡
平衡计分卡时期是平衡计分卡体系发展的第一个阶段。从1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·P.诺顿（David P.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位企业经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。平衡计分卡在该阶段的显著研究特征就是“如何突破单一的财务指标考核”。提出从财务、客户、内部运营及学习与成长四个互为关联的层面来设计考核指标，以综合评定企业的绩效水平。
第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图
该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是：不仅仅关注多层面的考核，更强调运用战略地图来规划战略。这个时期平衡计分卡体系的构成文件主要是“图、卡、表”——“战略地图”“平衡计分卡”“战略行动计划表”。“战略地图”是对企业进行战略逻辑描述的一个可视化工具；“平衡计分卡”则是对“战略地图”进一步深入解释的表格，它包括战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3～5年）、战略行动计划所构成；而“战略行动计划表”则是对“平衡计分卡”中罗列出的一个个战略行动计划（名称）的细化演绎，它将那些“务虚的战略”落实为一步一步可操作的、可监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的工作任务。
第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
第三代平衡计分卡体系的显著特征是引入战略中心组织的概念与操作，在这一阶段罗伯特·卡普兰与戴维·P.诺顿认为在今天的商业环境中，与战略规划相比，如何有效地执行战略更显得重要。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向，在这个阶段的平衡计分卡体系中，在第二代中的图、卡、表基础上，还包含了全新的战略管控流程、制度设计，战略管理部职能的改造等诸多内容。
平衡计分卡最重要的特点是要和企业的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。平衡计分卡分析哪些是完成企业使命的关键成功要素以及评价这些关键成功要素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使企业完成目标。
KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其考核的目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业运作的过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
现在很多科技企业越来越厌烦KPI化，认为KPI不好应用，会导致组织的僵化和活力的丧失。但这是工具应用过程中造成的问题，而不是工具本身的问题。应用平衡计分卡或KPI管理体系成功的大型企业很多，很多是著名的科技公司，在海外包括苹果、美国超威，在国内包括华为、阿里巴巴等，从目前应用的情况来看，企业对四个层面各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。
KPI考核体现了突出主要矛盾和量化的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI的原则是要抓住那些能客观衡量的指标并将之有效地量化。而且，在实践中，可以“目标是什么，就考什么”，应抓住那些亟待改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能撒胡椒面，面面俱到。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效贡献的根本。
【延伸思考】KPI的量化考核是否完美
极致的量化管理会催生什么？美国著名“蓝血十杰”之一罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）的成名之战是用量化管理在第二次世界大战期间帮助盟军节省了几十亿美元的开支，极大提高了后勤效率。战后，麦克纳马拉加盟福特汽车公司，靠着量化管理帮助福特起死回生。
后来他成为美国国防部长之后，用量化管理之道指挥越南战争，但这次不同的是，精密的大数据和基于这些数据的考核最终却导致了离谱的判断。比如在他的越南战争量化管理中，“敌军尸体的数量”是考核指标之一，结果催生了大范围的作弊。不仅是数据造假，更可怕的是有人屠杀俘虏甚至平民充数，这反而激化了越南民众的抵抗意志。
美国学者唐纳德·坎贝尔提出过一个吊诡的论断——社会决策越是频繁地使用量化指标，就越容易催生作弊。
究其根本，极致的量化管理可能会在两个方面出现问题：一是那些难以被量化的但其实很重要的指标会被轻率放弃；二是局部目标会和全局目标发生冲突，短期目标会和长远目标发生冲突。
任何管理工具都不是完美的，KPI想要良好运用，需要配合其他的工具，比如文化与价值观来实施。
与平衡计分卡一样，KPI是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略的达成。在企业高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树、任务树或者鱼骨图来分解成关键成功要素，再分解为KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好地突出企业发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，所以平衡计分卡往往和KPI搭配使用。
或者从另一层面的意义来说，KPI背后的理论根源来自平衡计分卡，不懂平衡计分卡，就不可能真正理解和实施KPI的管理。
战略地图也是在平衡计分卡的基础上发展来的，但是它在战略解码中有着深度的运用，所以可以把它看作一个独立的工具。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，平衡计分卡的两位创始人发现，企业由于无法全面而有逻辑地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间很难理解和沟通，所以就无法达成战略共识。最初的平衡计分卡只建立了一个四层面的战略框架，还是缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》认为，在平衡计分卡的体系中，战略地图是最关注战略描述的。目前很多企业都在借助这项工具，用它澄清战略、描述战略或者用它分解关键绩效指标。
企业的战略规划、战略地图绘制及实施首先是一个自上而下的过程，这也就要求高管层面具备良好的战略能力及素养。战略地图与起初的平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一个是颗粒层面，每一个层面下还可以分解为很多要素，这些要素也被称为战略主题；另一个是动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图的核心逻辑是这样的：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部运营），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
【案例】美孚石油的客户取舍和客户目标
美孚石油是世界领先的石油和石化公司，它在第一年做平衡计分卡的时候，把资产回报率提高5个百分点作为财务目标，接着做了财务层面的分解。但是，分析到客户这个层面的时候，遇到的问题就是：这个钱从谁的身上挣？美孚之前一直是打价格战，一直是靠不断压低成本来获取利润，在竞争中长期落后。
它的市场部门经过调查之后发现，美孚的客户大概可以分为五类人。
第一类人，占到全部客户的16%，主要是每年驾驶距离在25000英里（1英里≈1.61千米）到50000英里的高收入的中年男性，他们主要用信用卡来支付，买的是优质的汽油，而且他们在加油站洗车、购买食物和饮料。他们支付能力强，但是，对于服务品质的要求也比较高。
第二类人，也占到全体客户的16%，也是中高收入人群，但有男有女。这些人购买优质汽油，对于某个品牌和某个加油站有很高的忠诚度，因此对于服务的要求也是较高的。但是，他们和第一类人的差异点主要是结账的方式：用现金。总之，要获得前两部分客户，就必须要提供优质的服务。
第三类人被称为F3客户，他们占比达到了全部客户的27%。F3是指：燃油Fuel，食物Food，速度Fast。F3个群体相对比较年轻，他们要在便利店里购买大量的零食，行色匆匆。要满足这一批人的购买需求，意味着加油站里非油品的业务（零售商品）就要做得全。
这三类客户的占比达到全体客户的59%，另外的41%主要是家庭主妇和价格敏型客户，他们的共同特别是对品牌的忠诚度都不高。
美孚在选择客户过程中，有人提出应该思考要不要分成两个品牌，就是“高端品牌”和“经济品牌”，分别满足不同类型需要的客户；有人提出了另一种思路，以改善用户体验为主，投资增加加油机，增加便利店的数目，加大非油品业务的投入，花钱培训员工，提高服务质量，主打那59%的客户。服务好，然后收费高。虽然成本费用上有支出，但是可以提高用户体验，靠优质服务来保证高价格、高收益。
经过了反复权衡，美孚最后决定以前三类客户作为目标客户，管理层下了决心要放弃后边41%不太重视服务，也不太有忠诚度的客户。最终美孚决定以提供“快速友善的服务”作为客户层面的追求目标，在愿景上，它给自己的定位就是要成为前三类客户首选的加油站。
战略地图以平衡计分卡的四个层面——财务、客户、内部运营、学习与成长——为核心，每个层面的定夺可能都有很多思路及路径选择。战略地图的优势在于，通过分析这四个层面目标的相互关系，从而绘制并且澄清企业战略的因果关系。
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。它是一种发现问题“根本原因”或者“解决办法”的方法。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。
它是一种在组织中通过头脑风暴，集思广益，发挥团队的智慧，从不同角度找出事物（问题）的所有相关影响因素，并能够帮助我们发现问题潜在根本原因的方法，故又叫“特性因果图”。头脑风暴会议有四大活动原则：自由奔放地说出意见、不进行批判、欢迎搭便车（可以参考他人的意见提出自己的想法）、量比质更重要。
一般来说，解决问题的思路是这样的：问题→原因→课题→解决方案。
问题和课题有什么区别？问题是“期望”与“现实”之间的差异。例如，以企业的营业额为例，企业期望营业额是同比增长10%，但实际上营业额与去年同期持平，营业额没有达到同比增长10%，这件事就成了问题。接着刚才的情景，引起“营业额没有达到同比增长10%”这个问题的原因可能有很多，比如说有“经济下行”“产品的质量有所下降”“销售人员的效率下降”等，总之可以通过头脑风暴法找到很多原因。但是在这些原因中，企业需要去处理那些必须要处理而且在自己可控范围内的部分，这部分就是课题。
在之前的例子里，“产品的质量有所下降”和“销售人员的效率下降”是企业需要处理的课题，但是“经济下行”不是。
一旦成为课题，“产品的质量有所下降”和“销售人员的效率下降”就会以“如何提高产品的品质？”和“如何提高销售人员的效率？”的形式在鱼骨图的“鱼头”中呈现出来。
问题是有原因的，课题是有解决方案的。相对应地，画鱼骨图的话，一种是“问题/原因类鱼骨图”，另一种是“课题/解决方案类鱼骨图”。
出现某个问题的时候，我们会寻找导致问题的原因，“为什么会这样？”“为什么……”这样的反复追问导致了问题/原因类鱼骨图的产生。在“问题/原因鱼骨图”中，将问题作为鱼头，将推测引起问题的原因当作大刺，通过反复探究“为什么”来落实小刺。
完成“问题/原因鱼骨图”，就能找到引起问题的很多原因，然后将导致问题的部分原因变为课题，寻找解决方案。这时候通过反复探究“怎么办”来将解决方案具体化。“课题/解决方案鱼骨图”能够表现课题（目标）与解决方案（手段）之间的关系，将希望解决的课题作为鱼头，将可能实现课题的解决方案作为大刺，通过反复探究“怎么办”来落实小刺。
在众多的解决方案中，选择3～5个对鱼头影响力最大的。因为实际的解决方案会受到时间、人力和资金等的限制，因此不用选太多。为了有效利用资源，需谨慎选择相对重要的解决方案。在实际操作中，如果问题不是特别复杂，也可以直接确定课题并找出解决方案。
不同战略目标的实现，总是受到一些关键因素的影响，这些因素可以帮助我们找到KPI。我们通过头脑风暴找出这些KPI的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫KPI指标鱼骨图。