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战略解码，在SDBE领先模型中，其实有很多层级。由于本书主要涉及卓越运营，战略解码我们就是确指狭义、直接的输出，就是根据3～5年的SP，推导出未来一年的BP。
年度经营计划是战略规划落地的抓手，是战略执行的阶段性成果呈现。
战略规划要做到落地，必然要与企业日常的经营活动相结合，不然就是沙漠中的蜃景，永远无法转化为现实中的绿洲。
经营活动以全面预算作为基础，实际上就是围绕着战略规划，去细化当前一年要做哪些事情，制定什么样的目标及配上什么样的资源，这就是年度经营计划的主要内容。
对于SDBE领先模型中的卓越运营，我们其实一直想强调的就是，成功地把3～5年的SP，转化为每年的BP，然后通过3～5个周期BP的卷积，达成既定的SP，这就是卓越运营。或者说，只要是能成功帮助实现既定战略的运营管理，就是卓越运营。
华为的战略管理全流程是DSTE流程。DSTE流程的第一阶段是SP制定阶段，企业层面的SP制定又会分为：企业愿景与战略方向、产品线/销售线/职能战略规划（也就是前面提到的空间上的解码）。在完成战略规划后，马上就会输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是明确各个组织的组织绩效框架和主要内容，避免战略管理和绩效管理缺乏关联。
战略规划之后，真正使其融于日常经营活动的是年度经营计划与预算，也就是BP。BP一般在前一年的10月启动，一直持续到次年的3月底才基本完成。例如，2022年4至9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，而2022年9月至2023年3月进行的是2023年的年度经营计划与预算，以此类推。
大多数企业要求下级各部门在秋季开展年度经营计划的制订工作，并在次年3月底前通过企业审核。 各部门的年度经营计划包含过去一年部门的总体运营情况、目标的实现情况，未来一年部门的经营目标、财务预算、人力资源预算、产品策略、区域销售策略、客户发展策略、客户服务策略、品牌策略、交付策略等内容。 如果说战略规划是战役的指导方针和整体布局，经营计划就是在战略指导下的一定时间和一定区域内的作战计划。
为了使年度经营计划能够承前启后、上下对标，战略规划需输入六个方面的内容到年度经营计划中：一是把战略洞察到的市场空间、机会输入到订货目标；二是战略优先级指导下的投资组合；三是战略举措导出的年度重点工作；四是战略目标推导出年度KPI与PBC；五是战略人力规划导入年度经营人力预算；六是战略预算导入年度经营全面预算。
要承接好战略规划导入的信息，制订年度经营计划的原则如下：
（1）在企业总体预算的约束下，通过与周边部门的沟通协调，结合战略要求，落实部门单元来年的资金预算和人力部署，同时要对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动是以策略为方向指引的。
（2）保证年度经营计划的制订是一次全面系统的分析活动，要通过多个部门的沟通交互，深入挖掘各部门来年面临的机会和威胁，这有利于各部门抓住市场机遇、控制运营风险，保证计划的顺畅实施。
（3）BP是各部门未来KPI、PBC等制定的主要依据，要将其作为指引各部门的日常运作的行动纲领。
我们经常笑称，企业家群体就像是孜孜不倦的学生，永远在做着“语文题”和“数字题”。
如果说战略规划来源于对市场的洞察和假设，以及对未来愿景做出的前瞻性判断，它有很大程度的主观和直觉成分，是一道语文题，那么年度经营计划就是一个规范的科学管理过程，是一道需要小心证明的数学题。
年度经营计划是将战略规划的语文题，翻译成年度经营的数学题，通过经营分析持续提升经营目标实现的可能性，最终将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统。
华为如何保证在年度经营计划的制定中落实战略规划呢？答案就是依靠科学的流程、精准的战略描述和无损的信息传递。华为BP的制定流程如图2-6所示。
图2-6 华为BP的制定流程
年度经营计划最终的输出内容包括：各经营单元的经营目标、行动策略和行动计划；从商机到订货额的预测；当年关键财务指标、财务预算及由此推导出来的组织KPI。从华为BP的制定流程和流程结果中可以看到，年度经营计划的制订过程坚持以战略规划为要求，在不断的思路碰撞和计划耦合中，使战略意图得以逐渐落地、融于日常工作。
从战略规划分解而来的年度经营计划，目标原则要和战略目标一致，但是更应该体现出企业下一年度每个经营活动所应达成的结果，也就是具体的、量化的目标。
1.年度经营计划：SMART是要遵从的一般性原则
（1）相关性。年度经营目标应该和企业长久规划的战略目标紧密联系。虽然它也需要包含日常的一些重点，但是如果和战略相关性很差的话，即便实现了企业的年度经营目标，一时赚了很多快钱，也缺乏长期有效增长的基础。
华为的终端公司以前不是主航道，所以之前的经营计划特别关注存货的管理，因为如果一批手机存货在手里，利润很薄，风险特别大，因为手机是卖给每个人的，没有人要这批货，就把5%的利润全部吃掉了，当时的战略要求是终端适当地养活自己就可以了。
后来终端战略变更，承接着再造一个华为的目标，所以经营计划的关注点就变成终端要有品牌，因为对于电子消费品而言，品牌是一个重要的东西，它能够带给手机产品长久的美誉度以及品牌溢价，经营计划一定要承接战略指挥棒，体现品牌建设的内容，支撑战略的达成。
（2）明确性。年度经营目标应明确，即用具体的语言，清楚说明要达成的行为标准，对目标的描述应具体化、形象化，否则就不能清晰地丈量。
（3）衡量性。正如前文所说的，年度经营计划是理性的数学题，所以它的目标应是可衡量的，能用数字加以表示。如果企业确定的年度经营目标缺乏足够的量化，无法全面地衡量，则目标是否可以实现也就无从判断。
经营计划要求是可衡量的，比如“加强员工培训”这个表述中，“加强”既不容易量化，也不容易成为考核标准，所以并不是一个合格的经营目标。相关目标内容应该设定为：在某个时间段内，针对某个数量的员工，进行一定课时的某些主题培训，并取得符合某项标准的培训考核结果。只有这样具体且带有量化性质的目标，才具备应有的可衡量性。
（4）可执行性。年度经营目标应以外部市场为牵引，并考虑到企业面临的约束条件来制定。一般来说，企业都会面临诸如政策、资金、人力资源、信息等方面的约束，如果企业管理者基于一腔热血，一厢情愿地制定了不能为基层员工所接受的目标，就会造成其在执行过程中内心和行动上的割裂，从而对目标的实现造成困扰，更会降低了目标的意义和价值。
（5）时间限制性。年度经营目标的时间限制性是指目标必须有计划和相应的时间限制。如果缺乏详细的时间限制，一方面会导致行动完成的效果不佳，另一方面可能会导致执行、监督和考核无法衔接。
2.年度经营计划的编制内容
年度经营计划的编制一般包括八个关键内容，从原则上不难看出，最核心部分就是目标的确定，围绕战略目标、战略路径进行目标分解，形成各类计划并配置上资源和时间，如表2-1所示。
表2-1 年度经营计划关键内容
不同企业因为业务规模和周期发展阶段不同，比照着企业经营要求和管理能力制定经营计划，体现为经营计划做得有粗有细，不同模块有详有略，但是秉持的原则是按照企业运营链条以及核心资源保障的主要逻辑来编制，基本和上面所提到的内容一致。
年度经营计划是企业根据战略规划制定的当期行动方案，承载着让中长期战略规划落地的责任。
企业的年度全面预算，则将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测。它是一种全方位、全流程和全员化的整合性管理行为，是集事前、事中和事后监管为一体的管理方法，是年度经营计划的核心管理抓手。
年度经营计划和全面预算存在着紧密的联系，它们的关系如图2-7所示。
图2-7 年度经营计划与全面预算关系图
（1）企业首先应输出企业发展战略与年度战略关键举措。
（2）根据战略规划和年度关键举措，企业层面和各部门编制各自的年度经营计划，经营计划应该涵盖战略诉求、业务活动安排、相应资源投入等多方面内容，这一切将会形成企业的战略KPI和非财务类的关键举措。
（3）根据年度经营计划，各业务部门编制销售计划、收入预算、成本费用预算和投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门工作计划和预算后，形成企业层面的损益预算、现金流量预算和资产负债预算。
（4）企业各级管理层追踪预算执行情况，定期对预算执行情况进行监控和分析，预算执行情况报告主要包括定期的财务分析和评估结果。
（5）在经营计划执行的过程中，管理者通过预算执行情况监控经营进度，运用管理评估机制对形势进行判断，并采取相应的措施，及时解决出现的问题。甚至可以对原来的全面预算和关键绩效指标做出必要的调整，使之更好地适应不断变化的外部市场环境和企业实际的经营情况，实现企业的战略目标。
企业的年度经营计划、全面预算与绩效体系三者形成合力，依赖这三者的高效互动，企业可以最大化地激活组织，实现既定的战略目标。
在这个合力体系中，全面预算起着承上启下的重要作用。“承上”，全面预算是企业战略规划和年度经营计划的细化和量化体现；“启下”，全面预算是制定企业及各部门关键绩效指标的主要依据，是企业绩效管理的前置条件。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理制度，企业的各项经营活动就能更好地实现战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
华为通过IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）集成了管理重点、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等工作，使得战略规划在日常的工作中成为了可执行、可管理的事项。具体来说：
一是管理各项业务滚动计划（含销售滚动预测、研发滚动预测等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对预算执行情况进行监控和评估，实现对经营单元的有效管理。
二是统一管理和监控支撑战略规划和年度经营计划目标达成的关键性举措，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、价值市场突破等。
三是管理组织绩效的KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效及高管PBC，并且分析绩效达成的阶段性情况。
四是通过运营仪表盘，掌握SP、BP落地情况，输出改进措施，进行闭环管理。
五是监控例行化的工作，避免例行化工作不到位而损害了基础的组织战略支撑力。
六是管理未来关键的战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对企业的影响以及企业怎样应对。
在集成经营管理体系中，经营分析会是集成经营管理最重要的会议，它会按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析。会后通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和年度经营目标能够有效达成。
每个季度的财务指标统计出来后，华为BP季度审视会议启动，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾、检查。
季度审视一般来讲是较为短期的活动，原则上企业总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下：
（1）分析上季度各部门各项指标的完成情况，深入研究市场形势和目前面临的问题，制定出应对的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等，以保证完成各部门的年度任务。会议的关键主题是聚焦问题而不是成绩。
（2）通过季度回顾，如果发现新的市场机会，需要通过对各部门的资源重新调配来把握市场机会。
（3）反思SP、BP活动中的一些预见和假设的客观性和合理性，改进思考策略、工具和方法论，搜集深入研究的课题，指导经营改善。
需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法是不同的，不能简单地一刀切，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差，考虑到和业务周期特性、偶发事件等因素有关，需要深入辨识，不轻易否定、不浮躁调整。
通过周期性的经营分析会，企业得以进行战略规划和年度经营计划的跟踪与闭环，还可以实施高管PBC的绩效辅导和绩效评价等工作。
企业通过AT、ST、经营分析会等机制，最终通过组织绩效和个人绩效的闭环管理，将战略规划和年度经营计划的执行结果体现于部门、团队、管理者的绩效结果评定、薪酬评定、奖金分配和个人晋升等方面，让科学规划的事务运行系统和激活团队的机制体系相得益彰地结合，形成战略到执行的闭环。
后续章节，我们将详细展开企业卓越运营的三大机制，包括AT管理、ST管理以及经营分析，此处就不再详细展开。