下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略解码，核心是通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清，明确战略实施路径，明确必须要拿下来的“战役”，分解战役任务和责任人，并就企业的愿景、使命、目标和战略路径达成共识，以简洁的、容易让人理解的语言清晰地描述出来，促使各级员工形成阶段性的、具体的、明确的目标和行动方案，最终助企业实现“上下左右同欲”“使命责任必达”的局面。
解码，关键字在于“解”。战略规划和战略目标一般都是基于3～5年的时间跨度进行的，但这个跨度也有一个问题，就是难以指导企业日常的工作。所以，解码首先要在时间的维度上进行。
某电商企业在其远期目标（5年）中提到要做中国玩具类电商第一名，但在其近期目标（1～3年）中提出的用户数增长和交易总额（GMV）并不能支撑这个远期目标，也就是3年后的交易目标都达不到5年交易目标的50%。这里反映出，一方面它对于玩具类电商的产业现状不够了解，比如产业的市场规模、增长速度及业务增长的路径等，提出远期目标更多基于的是企业自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过科学的测算来将远期目标转化为近年度具体的目标，而没有这个具体的目标，也就意味着无法形成清晰的年度经营目标。
战略管理常常说的“战略要看5年，想3年，做1年”，就是指在时间周期上及“思考、推演、行动”三者关系上要体现战略解码原理。
战略解码的一个重要步骤，就是共同明确实现阶段性目标的战略运作重点，这也是战略解码过程中最核心的部分之一。一般来说，战略规划或者战略目标可以用一两个关键词（也可以称为战略主题）来整体表述它的最大特征，而战略运作的重点是围绕战略主题展开的具有决定性意义的关键举措，它关注那些对于企业全局性目标的实现来说最为重要或者短板最为明显的领域。相对于战略主题，战略运作重点必须是具体的、指向行动的。
企业发展的战略运作重点，是真正做到从思考到行动转化的关键一跃，让企业战略有码必解且是有效分解！在实际的操作中，战略澄清实质上就是明确战略运作重点。
战略运作重点是战略规划或者目标的进一步细化，它及其子任务长则跨越了3～5年的战略周期，短则在几个月或者1～2年内就可以告一段落，有的在一个年度周期就能够完结，有的需要在年度周期结束后滚入下一个周期继续进行。为此，将战略运作重点及其子任务放入有时间进度描述的甘特图中，就可以形成一个清晰的战略实施路线。战略实施路线也就可以看作战略在时间维度的分解。
如果把战略解码比作淌过一条小河，那么目标就是到对岸去，过程中按照什么路线穿越，在哪个阶段应该踩在哪块石块上，这些石块就是战略运作重点，需要把这些石块都踩稳了。但是，如果不能在一开始就踩对了石块，把最开始的几步踩踏实了，那么极有可能整个行动过程就在中途变得困难加倍或宣告失败。所以，我们需要把3～5年的战略焦距拉近到未来一年，把望远镜换成显微镜，把从宏观角度能够讲“圆”的商业逻辑，放到实际落地的颗粒度里面琢磨，用更聚焦的方式，明确这一年里更为关键的行动及相应的衡量指标，并且获得高层管理团队的共识。
比如企业在制定2023—2027年的5年战略规划时，提出了5年后宏伟的目标，并且针对5年后目标的实现，确定了战略运作重点和支撑性的子任务。然而，这些子任务必须在2023年有更具体的呈现，并将它们再细化分为若干个关键的里程碑，依照里程碑来设计目标、细化的行动、行动质量的衡量指标及行动的责任人和规定时间。此外，有时在2023年会出现一些当年发生、当年结束的重要事件，它们对于整个5年的战略成败也具有“支撑石块”的意义。这时我们也必须把这些事件考虑进来，与战略运作重点的年度里程碑任务一起，形成当年的重要的经营目标和关键事项。
可见，完成战略运作重点在3～5年内的时间分解并不意味着大功告成，相反，战略解码才刚刚进入“深水区”。再伟大的战略，如果没有落实到当前的关键任务部署，以及把战斗的责任分解、落实到具体的队伍与人员身上，仍然会停留在口号或者念想的状态，企业必须把实现远期目标的里程碑目标和路径“解”出来，“解”到当年的年度经营计划中。
战略解码除了在时间维度上进行分解，在组织各层级上也需要进行分解，如图2-4所示。
图2-4 战略在组织内部的分解层级
企业战略解码是以差距分析和环境分析为依据，以每年一次的修正周期来对企业的战略进行一年复一年的滚动式思考，并将之作为企业层级年度经营计划的导入，最后形成企业层级的经营计划的一部分。
企业每年都要对战略进行至少一次解码，主要有两个原因：一是战略全局的发展有了新的变化，或者是对原有的环境发展的理解产生了很大的不同；二是随着对整体战略发展规律的理解，需要对原有战略计划是否正确进行审视，以及做出必要的修正。
业务战略是根据企业的战略来制定的，在一个多元化的企业中，各分公司、子公司或者事业部通常是专门（专门在某个领域开展业务）的分支机构，其战略的中心思想就是执行企业的战略目标。业务战略与企业战略有相同之处，也有不同的地方。
首先，专业化经营的分公司、子公司和事业部在组织内部的协调和交易效率方面拥有更大的优势。在经营组合方面，它们主张专注于自己最擅长和最有价值的核心业务，将相对于它们而言价值较低的非核心业务交给合作伙伴；在培养和应用核心能力方面，它们坚持实施专业化战略能力培养，注重把自己的全部力量和资源放在自己的专长领域，以专业和专注推动分公司、子公司或事业部的发展，所以和企业战略相比，业务战略更聚焦、更专业。
其次，很多人一听到“战略”二字，就联想到宏观的大手笔、大构造。所以就算是分解到部门层级的业务战略，也仍然是空洞和务虚的口号，缺乏详细的行动计划，这是部门战略规划与解码活动中的最大操作误区。
事实上，业务战略规划是在企业战略的指导下，按照总部专业职能分工将企业战略意图进行具体落实、细化的，它的制定核心就是将企业战略分解至业务战略，然后又由业务战略转化为具体的战略行动计划，从而支持企业与业务战略的实现。部门战略解码需要 从部门定位使命、部门目标出发，设定部门的基本战略目标，制定部门关键战略举措，开发部门战略图卡表，编制年度经营计划以连接财务预算，分解部门负责人KPI并签订PBC等。 而根据这些行动计划和部门内部的具体分工，部门管理人员可以更清楚地了解本部门在企业整体战略执行中的定位、职责和行动要求。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的《战略地图》一书主要讨论的是在既定的单一业务中，如何获得更多的竞争优势，他们在迈克尔·波特的竞争战略基本形态（成本领先、产品领先、全面系统方案、锁定战略）上，强调以战略地图为指导，平衡好战略财务目标、客户价值主张、客户成果度量、内部运营关键举措及学习成长战略等维度的目标。
然而在集团型企业中，不同的业务单元存在与多元化企业的定位是不一样的。有的业务是为了获取企业发展与竞争所需的优势，而有的业务存在的意义是为了支撑企业其他业务产生1+1＞2的协同效应。比如某些业务单元不是为了获取利润，而是为了促使企业有大量的现金流表现，进而获得广阔的融资渠道，支持其他产业的发展；某些业务单元是为了打造端到端的产业链，提升企业整体竞争力……
对于战略空间分解，还有一个需要关注的地方：在企业这棵大树下的业务单元存在的目的可能相同，也可能不同，不能一概而论。因此读者在理解组织内部的战略解码时一定要能穿透这种共同性与差异性，不能简单地按照本节中描述的解码层级来进行实操。对于只有单一业务的专业化集团型企业战略规划，则可以参考业务战略规划，但也仍旧存在差异。 多元化集团公司一般关注企业文化、人力资源、财务、信息化、审计、品牌等部门的职能战略，而专业化集团企业除了关注以上部门的职能战略，还要直接分解组织与供应链相关的如研发、生产、供应链、营销等职能战略。
自2020年以来，对全球经济环境带来深远影响的“黑天鹅”事件越来越多，新冠疫情、局部战争、贸易争端等，宏观局势、行业形势与竞争环境风云多变，企业领导者作为“总舵手”，有时不得不带领“船员”在重重迷雾中艰难地探索前行，寻找远方目标发出的微光。
如何让一整条船的“船员”跟随舵手、明晰航向、形成共识、快速行动，从而避免内部分歧纠缠不清、瞻前顾后地原地打转、方向晃动随风飘移、胡乱试错导致巨大损失等悲剧的发生呢？有没有一套方法能以比较低的成本来快速地使企业战略在团队中迅速达成共识并众志成城地行动呢？前面提到了战略澄清会、战略解码会、个人绩效合约PK会在战略解码范畴内的定位和内容，它们是战略解码环节中最为重要的三个会议，是一套达到以上目的的比较好的连环办法。
一是战略澄清会。 召开战略澄清会是一种能够帮助管理者高效地厘清战略主题和运作重点，并达成共识的会议。 在明晰战略的众多方法中，它是最精确、最高效的方法之一。在战略澄清会上，高层管理者基于此前战略调研分析的结果，群策群力，把战略蓝图（包括共同愿景、中长期目标等战略要项）、战略主题及战略重点清晰明确地描述出来，并在研讨互动的过程中达成共识。
战略主题是用一两个关键词来整体表述某项战略举措的最大特征，而战略重点是战略主题的展开，其更加具体化和行动化，一般用动宾结构描述。在战略重点描述上常常会出现以下问题。
（1）战略重点描述得和战略主题差不多，太宽泛和空洞。比如“提升产品质量”“降低生产成本”“提升协同效率”等，没有点出目标要实现所需要进行的关键行动或措施。
（2）战略重点在重复战略目标，玩文字游戏。比如5年目标之一是“销售收入超千亿元”，而战略重点描述成为“要实现各业务的销售收入大幅增长”，但是对于实现“大幅增长”的主要手段和措施避而不谈。
（3）战略重点中描述的事项不在同一个层面上，有的很“高大上”，有的太“接地气”。比如第一条战略重点描述是“进行组织变革”，第二条战略重点描述是“完成××物资供应商替换”，第一条涉及的层次、范围和影响力明显要高于第二条。
（4）战略重点描述过于冗长繁杂，比如“进行供应商分析，根据成本结构优化的需求及时调整供应商短名单，实现成本结构性优化”，可以简化为“优化供应商结构，降低采购成本”。
战略澄清可以召开一次集中会议，也可以召开几次不同专题的会议。在战略澄清会上，既可以对原有战略进一步澄清，也可以对新战略进行制定和描述。战略澄清可以算作战略制定或战略规划的一部分，只不过需要更加清楚地勾画其中的逻辑关系，强调实际工作中容易被忽略的战略意义环节，更有利于战略落地实施。
二是战略解码会。如果企业不大，一年只需要召开一次战略解码会即可；如果企业较大且组织层级较多，可以先召开高层战略解码会，然后分别召开各分公司、子公司、各部门、各团队的战略解码会。
通常一次完整的高层战略解码会需要两三天的封闭讨论时间；一次中层战略解码会则一般需要一到两天时间。根据会议的议题数量与讨论深度，战略解码会可以分成两场或多场召开，战略解码会主要涉及八个子步骤，它们沿着逻辑顺序层层展开，如图2-5所示。
图2-5 战略解码会议程八步曲
三是个人绩效合约PK会。个人绩效合约PK会可以在战略解码会之后一周左右的时间召开，会议周期一到两天，参加人员与战略解码会的参会人员相似，主要工作是把战略解码会上明确的关键举措和行动计划落实到个人头上，并呈现在个人绩效合约书中。当然也可以把战略解码会与个人绩效合约PK会连在一起召开，这是“趁热打铁”的做法。不过，这样安排会议时间比较长，要这么多管理干部专心致志地开会，需要比较周密的安排。
在不同的企业场景中，可以根据实际情况、领导者的现实需求，对会议安排和议事步骤做出局部调整，增加专题研讨，比如强化年度经营差距分析，增加组织建设和人才培养的讨论，增加价值观的讨论等，这些都是可以灵活安排的，但在总体上要遵循战略解码的基本内核和主要目标不变。
战略解码步骤是由一系列内容丰富、结构严谨的会议组成的，一般局限于中高层管理者。所有这些会议，都应有企业一把手的支持，必要时引入战略解码引导师。 基于事先精心策划的严谨的会议议程，参会人员才能在会上对战略问题和实现路径进行深入思考和反省。在会议上，既要有务虚的内容，更要有体现行动计划的务实内容，做到“虚实结合”。