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在解码工作正式开展之前，我们需要对战略解码的深层含义、开展意义及导入内容进行全面的了解，才能够深刻理解战略解码在整个执行体系中的重要性。
在《华为闭环战略管理》一书中，笔者已经对SDBE中的战略解码（Strategy Decoding）做过较为详细的解释。战略解码是SDBE领先模型中的一个关键概念和环节，是联系战略规划和运营管理不可或缺的环节。
SDBE领先模型与BLM方法最大的不同，也来自于此。缺乏了战略解码，战略规划就无法与执行环节进行有效连接，战略规划也将成为空中楼阁，无法落地。
战略解码的定义，就是企业通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
这个定义有两方面的内涵。一方面，战略解码是一个工具，它可以将企业战略重点进行清晰的描述，转化为具体的、可衡量的措施和行动。另一方面，战略解码是一种工作方法，它采用集体研讨的形式，就企业的愿景目标和战略举措达成共识，然后逐层逐级分解，最终将责任落实到人。
因此， 在企业实操的狭义上，战略解码是指召开各类战略解码会议，把模糊的企业愿景、使命或中长期战略目标，转化为SP（战略KPI和战略TOP N ）的过程。 或者根据企业战略KPI和TOP N ，转化为下级组织的经营计划（当年KPI和TOP N ）的过程，以明确职责划分和度量机制，使所有人都能了解和实施。这也是战略解码的最核心的概念。
从广义上讲，除了战略解码会，战略解码还包含几个重要的会议，以及为战略解码会所做的一系列的准备。这几个重要的会议包括战略澄清会、组织或个人业绩PK会，这两个会议分别是在战略解码会开始前和结束后进行的。这两个会议对于明确企业绩效考评的目标与内涵、紧密衔接绩效考评制度具有十分重要的意义。在企业的战略管理系统中，狭义的战略解码要走三个步骤，如图2-2所示。
图2-2 战略管理体系中的解码三步骤
解码第一步骤是战略规划本身的解码，这就是利用差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点和商业设计等方法，使企业的核心经营团队对关键任务进行研究，并将这些工作落实到组织、人才、文化方面。这些实施动作可能会持续3～5年。
解码第二步骤是把战略规划翻译成每年的经营计划。也就是在企业全面预算框架下，与周围各部门进行协调，根据战略规划安排，进行明年的财务预算和人员配置，并对重要的市场机会进行细致的分析，确保策略和措施的连贯性。
解码第三步骤是在部门层次上进行战略行动的分解和业务业绩规划的制定。它是把一个组织的战略规划和解码的输出成果转化为对应的组织或者个人的PBC。
战略解码不是战略规划，也不是战略执行。在战略解码整体框架中，对商业模式、关键矛盾及成功要素有深刻认识，才能定义战略举措与关键任务。企业需要将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作，并且将有限的资源投放到关键战略举措、年度重点工作上。
战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程，它从实际出发，将企业今后3～5年的战略规划，以可视化的形式，转变成可理解的、可执行的各个层级（包括总经理、副总、总监、经理、主管和基层员工）的行为，明确业绩目标，确保各组织的目标协调一致，同时帮助执行层理解自己的工作与战略的连接意义。未来3～5年内，战略规划才能被保证真正落地。因此，战略解码通过清晰的目标持续激发组织活力，实现让所有成员“力出一孔”的目的。
没有洞悉成功要素，没有推演路径和打法的战略是无效的，所以战略解码的核心在于研讨、共识和可执行，包括目标承接、战略路径、关键业务流程、组织系统瓶颈、互赖关系等。
我们经常说，一个好的战略解码，既能给大家发望远镜，让大家都看清自己的工作方向，又能够帮助大家学会使用放大镜，在保证方向不偏离的前提下，聚焦当期或短期目标，确保经营结果的达成。
战略解码不只是企业高层的事，也不只是战略部门的事，而是企业各部门、全体员工的事。各级部门、团队和员工参与战略解码的过程越深，战略解码的效果越好，将来战略执行的结果就会越好。
管理学家罗伯特·卡普兰曾说过：“如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量；不能被衡量，就不能被有效管理；不能被有效管理，那么战略意图就会落空。”
企业是功利性商业组织，其战略设计的一切终极目标，就是通过长久地为客户创造价值，从客户那里获取价值。因此，战略解码的核心原则是，分解出创造价值的行动。
价值创造的逻辑很明显：帮助企业创造更多收入的行为，一定是价值创造行为。进一步分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。
战略解码通过战略澄清、指标和重点工作分解、责任落实等一系列活动，实现战略目标的制定、分解和落实，战略解码与企业的绩效管理体系、预算管理体系、薪酬管理体系有效结合，才能确保企业战略目标的实现。而企业的绩效管理体系，就是企业战略执行管理的手段，组织绩效管理须从企业的战略目标出发，根据战略目标制订绩效计划，紧密围绕绩效计划开展绩效管理，通过对战略目标的分解落实情况的监督及评价，保证企业战略目标的实现。
一个管理优良的企业，不仅需要做好战略规划，更需要大力提升战略执行能力。 战略执行管理的核心能力，一是要能够通过战略解码将战略转化为行动方案，二是通过执行、运营及绩效监控真正把行动方案贯彻落地。
在战略解码阶段，我们要坚持以下核心原则，如图2-3所示。
1.垂直一致性原则：确保组织战略目标纵向上下对齐
对企业战略和业务目标支持：以企业战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从企业到部门再到岗位，保证纵向承接一致性。企业通过平衡计分卡的四个层面从战略目标、关键战略举措中提取KPI，在对KPI进行有效评估后确定KPI指标体系。为实现KPI指标的目标值，还需要确定实现KPI的重点工作，并对KPI和重点工作纵向分解落实到相关部门。
图2-3 战略解码坚持的原则
2.水平一致性原则：从业务流程保证组织间水平拉通
水平一致性原则体现的是对企业主要业务流程的支撑。以企业端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。企业通过战略澄清，明确关键性战略目标，并对战略目标使用战略地图或指标鱼骨图等工具，在下级不同部门进行交叉分解和落地，这实际上也是端到端业务流程对于战略目标的保障。
3.均衡性和导向性原则：体现不同部门的均衡发展和独特价值
企业需要从愿景、使命出发，通过对企业的战略澄清，确定企业的战略目标，并达成上下一致的共识。同时，用战略地图的方式描述战略，通过平衡计分卡的四个层面，体现财务、客户、内部运营及学习与成长四个层面企业的战略目标，以及各目标之间的关系。此外，所有业务部门或职能部门都具备独一无二、不可或缺的价值，都是为了战略目标和商业设计的实现而设置的。因此，KPI具体指标的设置，必须体现部门独特的责任结果导向。
4.责任有效性：确保KPI和TOP N 工作的层层压实，保证战略目标的落地
为了落实部门对上级目标的承接和责任，将KPI指标责任进行部门间分解，同时为PBC确定提供依据。企业需要将确定的KPI和重点工作形成目标责任状，与相关责任部门负责人签署部门级KPI目标责任状，落实目标责任。企业通过绩效管理抓手，落实战略执行，过程中通过企业日常运营管理体系进行监控管理与流程跟踪，通过对KPI数据的有效分析、对未完成项的跟进和及时改善、对资源的适当倾斜、对责任人的明确等方法，实时监控战略管理流程，保证战略目标的实现。
战略解码欲在企业得以有效的实施，做好战略澄清是至关重要的。但光是开好战略澄清会和战略解码会，是不足以把战略解码真正导入企业的。
经过笔者及团队的长期实践，发现战略解码成功导入需要几个必要的要素加持，一般来说缺一不可。
1.战略解码难，一把手重视就不难
企业或各级组织的一把手一定要真心认同与支持。最高领导层是否真正理解并认同战略解码的理念，决定了战略解码能否顺利导入并取得实效。
有些一把手对于自己的战略预见能力过于自负，不愿意听到不同的意见；有些一把手认为，“战略由我一个人决定就好了，其他人没有我想得深、看得全，就不需要这么多人参与讨论了，你们只需要把我讲的观点理解透并照着做就好了”，或者“我们的战略是商业秘密，只需要核心高管清楚就行了，不需要大家都理解”；还有些一把手认为，“战略只管方向和目标，至于如何行动，那得看具体情况，随机应变就好了，哪需要花那么多时间去计划”。
如果一把手持有的观点并不是导向上下共识，那么对战略的可靠性、在企业内部的认同度和支持度就会造成负面影响，战略解码就难以推行。
一把手的支持，需要用自身行动来体现，具体表现在：
（1）主动发起战略解码活动并进行动员。
（2）积极参与调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新，积极参与讨论，及时听取关键举措负责人的进展汇报。
（3）围绕PBC与高管逐个进行沟通，坚持年度复盘反馈，及时兑现承诺。
（4）遵守战略解码会的规则，鼓励大家畅所欲言，并引导大家形成共识。
（5）以身作则，从自己做起，坚持目标导向、过程回顾，带动全员学习和应用战略解码。
2.核心高管团队深入、有效地参与战略解码
高管团队对战略目标和行动举措的“认同度”尤为重要。能否让高管团队深度参与，达成战略共识，甚至做到现场承诺直至牵引协同行动，决定了战略解码的质量好坏，也是决定后续计划和执行环节能否顺利开展的关键点。
3.各级组织对战略解码的支持度也需要被重视
管理层对战略目标和行动举措达成一致意见之后，企业还需要在企业的职能系统（组织模块间的权责分配体系、企业各层级的考核体系及遵循价值分配的激励体系）和组织系统（组织文化、组织能力、信息系统）方面做好支持保障。
其中确保战略解码得以成功导入的一个要诀就是让战略解码与全面绩效管理有效连接。将战略中长期目标分解成阶段性行动举措，并通过责任落实到人、形成考核指标、不断跟踪反馈等一系列机制，让绩效管理形成PDCA（Plan，Do，Cheek，Act，计划、执行、检查、处理）循环式的闭环。在此过程中，企业要尤其重视一点：根据企业的规模和需要，可以设立专门或者兼职的绩效管理委员会，并充分发挥绩效管理委员会的作用。
绩效管理委员会的成员应来自主要的业务部门和相关的职能部门，他们承担审核绩效管理政策、执行考核的责任；重视各项经营数据、管理数据的积累，建立健全绩效指标库；明确组织绩效和个人绩效之间的关系；做好PBC的应用；确保绩效目标和进程可视，推行看板管理；建立电子化的绩效管理系统，随时跟踪、反馈绩效进程。
4.战略解码，必须成为保障战略执行的重要机制
战略解码并不是一般的举措，不能是“择日不如撞日”的心血来潮的临时行动，它应该有例行保障机制。当然，如果战略管理需要或有重大外部环境变化时，也不能画地为牢，可以临时举行战略解码会议，当然会议名称不一定叫战略解码。
总之，在恰当的时机与地点打响战役，对最终战局有着重要的影响，同样地，在恰当的时机与地点导入战略解码，能够对战略落地起到“事半功倍”的效果。
企业在很多时候（如外部经营环境发生巨变、企业面临转型升级难题、内部出现战略分歧、治理或组织管控发生改变、需要调整战略），需要开展战略澄清和战略解码。