下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
如果说，战略规划是个让人头痛的事情，那么战略执行，在全世界都是让各种组织的高层更为头痛的一项事情。
在笔者的咨询实践当中，战略规划到底应该如何落地，同样是件让人关注，又让人充满困扰的事情。纵观辅导过的很多企业的战略执行困扰，笔者发现主要是在战略规划、融合推行、配套实施、与时俱进几个阶段，不同程度出现了问题。
战略规划走不出会议室，意即战略规划就算做了周全的商业洞察，也制定了比较先进的商业模式，并且提出了看似科学合理的战略目标，但是因为种种原因只存在于高层的脑袋里，缺乏一系列获得企业上下广泛共识、关注的手段。
当然，更多的中小企业更常见的是，战略规划走不出老板的脑袋。对员工来讲，企业的战略更像是老板的一个梦，没有形成组织的自觉和自愿。
战略规划不能走出会议室的原因有以下几点。
一是老板或战略管理部唱“独角戏”。 很多企业战略管理部的负责人对于各种战略规划的方法、工具掌握得十分娴熟，最终输出的战略规划报告结构完整、专业度高，但是问题根本不在能力和技巧上，而在出发点上：错误地将战略规划看成一项作业，缺乏跟一线的人员、各条线负责人深度沟通，没有获得对于企业经营实际情况的体会，战略规划止步于精美和“专业”。
每年年末或者年初，企业需要制定新的策略或者战略，战略管理部都会特别忙碌，但是大部分的中层和基层员工都在忙着自己的事情，仿佛战略和他们没有任何关系。如果有人问基层员工，甚至是中层经理，他们的答案大都是：这是老板的事情，不关我们的事情。甚至有的企业老板还坚决反对基层代表参与战略管理的过程，认为战略是企业的秘密，不能让中层、基层员工知道！但如果市场一线的信息不能传递上来，基层员工不了解战略，那么战略成色会怎样？又怎么实施？
二是高层之间未就战略方向达成共识。 有些企业虽然在战略制定前进行了详尽的市场分析，但根据市场分析的结果，高层对企业的战略方向和未来重点业务领域的发展规划却有不同的想法和意见，高层缺乏执行的动力，而这种动力的缺乏会直接影响企业内各层级的执行动作。
腾讯某高级顾问曾在2018年主持了一次战略务虚会，会议流程是精心准备的。其中有一个环节，他先往桌上放了一朵小花，要求与会高管轮流接到这朵小花，高管接到这朵小花时，其身份就立刻“变为”现在腾讯的CEO，他要以CEO的身份，去分析企业面临什么问题，应该怎么解决。在这之后，他才回到自己的身份，去说自己面临的问题，这个时候其他人不能挑战，而是要群策群力出主意。
这个环节的目的，是为了避免高管的发言过于强调“我的业务最重要，我需要资源”。一朵小花逼着他们先站到全局思考问题，等到具体谈自己的业务线时，就可以怀着朝向集团目标的同理心来讨论问题了，这也是这场务虚会想要实现的目标：共识。
三是把战略规划当作孤立的务虚会。 战略务虚会是必需的，但不能够仅仅务虚，战略是要聚焦的，是要有穿透性、有力道的，是要确定未来较长时期做什么、不做什么的，而不是开茶话会。
有些企业在制定战略规划的时候，会把高管和核心管理人员封闭在一个环境优美的地方，原本考虑的是让管理者们远离日常事务，专心制定战略规划。这种想法是没有问题的，大家一起开会、务虚、碰撞想法，是很好的战略规划方式。但是如果大家把这种安排视为休闲放松，把战略规划会完全当成务虚会，会上讨论得积极热烈、天马行空，但是并没有太多实际的、确切的输出，甚至会后还有游山玩水的安排，那就本末倒置了。
战略规划召开会议，是一个非常严肃的过程，会议之前需要做非常翔实的准备工作，包括内外部信息的收集、分析、判断，会议之后也需要做大量的思考、解读、部署等工作。
四是战略规划文件高大上，抬高了认知门槛。 战略规划需要深刻的市场洞察，而市场洞察必然会对宏观环境、行业环境、客户情况、竞争环境及企业内部的能力等做一番深入的研究分析，最后呈现出来的战略规划报告中，各种线状图、柱状图、饼状图表现着数据回归分析、趋势分析、结构分析，使得人们往往对这样专业性的表达惊叹不已。但这样的长篇大论，对大多数人来说是晦涩难懂的，事后容易被束之高阁，更谈不上落地执行了。
一分钟之内讲清楚企业战略
战略规划形成之后，要通过企业内部的各个层面进行沟通，使企业的经理和员工能够清楚地了解。也只有企业的所有人都了解了企业的战略，战略才能真正贯彻到每个人的工作和行为之中。战略只有在真正地引导一线员工的行为时，才能真正实现其价值。
通常情况下，一般人说话的速度大约为200个词/分钟。战略陈述最多不超过200个词，这样每个人才能在一分钟之内把企业战略讲得很清楚。
笔者在指导企业做战略规划时，曾用SDBE灵魂四问，要求各层级用最简洁的语言来概括地说明企业战略管理的四大核心元素。
SDBE灵魂四问，包括战略使命（文化价值观，我是谁？）、战略目标（愿景和使命，我们将实现哪些目标？）、战略现状（差距分析，我们在哪里？）及战略路线（我们该怎么做？），这样的战略表述才是有力量的。 SDBE灵魂四问的详细论述，请参阅《华为闭环战略管理》一书，此处不做赘述。
企业有战略目标却没有战略路径，或者规划了路径，但是没有与企业日常的经营活动实现关联，员工不能够将战略与自己的工作、自己的产出结合起来，仍旧埋头于日常工作职责所要做的事情，会造成战略规划和战略执行“两张皮”。
1.战略路径未被指明
战略路径，即实现战略的路径选择。从广义上讲，战略路径也是战略方向的构成部分，很多情况下，企业如果仅有一个终极的战略方向，会显得有些遥远，甚至玄虚。所以，在战略方向之外，给出战略路径，分出阶段来，再定义各阶段的战略分目标，会更具有现实可操作性。
笔者在很多企业辅导时，问企业家：“您觉得企业的战略清晰吗？”，他们绝大部分的回答是“非常清晰”。但笔者团队事后的调研结果显示，哪怕是跟随企业发展多年的多数高管，都认为企业的战略是不清晰的。因为战略规划，不仅仅包括方向，还应该包括战略路径、节奏、速度和风控等。
很多企业的一号人物都胸怀大志，是有使命感的人，但他们容易犯错的地方是，思维太过宏观，使得“战略目标使命化和愿景化”。在大方向上，一切都是正确的，所有人都同意了。但现在的问题是，具体执行层面的主管和员工不知道该做什么，也不知道该怎么做。
战略路径是指未来的方向，而不仅仅是大方向、行业的机遇。战略路径必须包括行进方向、速度和节奏，这几个要素都是必需的。所以许多企业，容易将战略讨论会、战略经营分析会变成“语文课”，经营报告弄成了“语文作文”，看似文辞秀美，实则逻辑不严谨，经不起推敲。真正的战略经营报告就是“准数学题”，要瞄准目标和差距做假设、做推演、做测算。
战略大方向的正确与否，反倒是容易达成一致的，很多企业都容易意识到这里有个机会，但对于实施路径、节奏与力度的把握，往往才是取胜的关键。也就是说，向着目标怎么走？哪一段路应该跑，哪一段路应该走？这些问题没有说清楚，战略就不可能执行得好。
最著名的战略路线，当属抗日战争“持久战”的三个阶段，即战略防御阶段、战略相持阶段和战略反攻阶段。这一思想反映了抗日战争的根本规律，并在一定程度上克服了“亡国论”“速胜论”这两种极端思想，对于我国抗日战争的部署具有重要的指导作用。
《大学》说：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”要真正了解和掌握一种战略，首先要从实际操作中了解隐含的先后次序，这是非常重要的，这比看是否把每个细节都考虑进去，是否每个细节都与现实相符更重要。这就是战略路线和阶段划分的重要性。
识别战略发展的路径和阶段，比确定战略方向还要不易，因为其中是要做很多预判和假设的，既要有对外部环境发展趋势的预判，也要有对组织自身建设节奏的把控。 预判是否靠谱，取决于做出预判所基于的各种分析工作的科学性与合理性。一旦预判不靠谱，在此之上构建的路径和战略任务就都失去了意义。
2.年度经营计划障碍
即使员工对企业的使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于没有参与战略解码，没有参与年度经营计划与预算的制订，因此对企业年度、季度与月度的经营目标和重点任务安排一无所知，对本部门、本岗位如何执行企业战略更是难以理解。在这种情形下根本谈不上进行所谓的短周期迭代、创新，谈不上挖掘基层员工的战略创意。
某互联网企业为了打造创新的企业文化，引入了硅谷的目标管理工具——OKR（Objective and Key Results，目标与关键成果），但是在实施落地过程中遇到了很大问题：由于企业没有结合战略愿景来分解并创建企业层面的年度OKR，因此各部门与员工在制定季度OKR时缺乏参照物，收集上来的OKR五花八门，缺乏聚焦合力，甚至让人哭笑不得。该企业在年度经营目标与计划方面明显面临着障碍。计划障碍导致的最终结果是在经理与主管、员工之间产生了非常多的摩擦，严重影响战略执行推进的效率。
为了突破战略执行的计划障碍，要对大多数的经理、主管与员工进行年度经营目标与计划的宣贯，让他们充分了解企业年度、季度与月度的经营目标和重点任务安排，进而对本部门、本岗位如何执行企业战略进行充分思考，在此基础上鼓励他们提出更好的战略创意。
3.部门协同障碍
在实施战略时，许多管理者都会发现，在企业的内部，有一道看不见的“墙”，妨碍了企业的战略协同，妨碍了各个部门的信息交换与协同，这就是所谓的“部门墙”。协同障碍是企业在实施战略时遇到的最大的问题，它会使各个部门、岗位的员工在工作中的效率降低，互相推诿，最后导致工作任务的效果非常糟糕。“部门墙”和协同障碍形成的原因很多，其中一个重要的原因是协同的目标和职责不清晰。
华为在十几年前也存在“厚重”的“部门墙”，产品出了问题，市场部门和产品部门互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都没法定下来，要么是客户的操作问题，要么是环境适配的问题。因为通信产品非常复杂，模糊地带很多，推卸掉责任并不困难。内部协调也存在问题，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了外部门的资源。当时很多部门主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，当自己部门要协作外部门时，就不免推三阻四了。内外部的不协调成为战略执行的阻碍。
“部门墙”对于企业来说是一个巨大的障碍，它存在的原因包括部门的目标不统一、组织架构的设置不合理、没有建立端到端的流程体系、激励机制没有导向利益的一致性及过于强大的部门边界管控意识等。
从企业战略管理模型BLM中可以看出，企业的组织能力是企业能够有效地运用各种内部和外部的资源和技术，将问题系统化地解决，达到既定的目标的能力。
组织能力实际上是指“铁打的营盘，流水的士兵”，核心在于能打造一套可以持续输出打胜仗、敢打胜仗军队的管理能力。
有一句笑话广为流传：“华为学谁，谁死；谁学华为，谁死。”这一说法体现了两个观点：第一，华为拥有强大的组织能力，能够对战略形成强大的组织支撑度，而这正是华为的核心竞争优势；第二，揭示了组织能力不易复制和塑造。
任正非曾说过，没有资源保证的规划就是鬼话，这样的规划没有意义。
在战略规划中，企业必须要解决和回答什么时候投入资源，特别是关键的资源投入到哪里，而在另一方面，没有相应的战略配套策略，就无法实施。这些支撑战略落地的配套策略必须对组织建设、人才培养、文化建设等组织能力方面的关键问题做出反应，如图2-1所示。
战略规划除了明确战略规划中的业务设计、价值创造流程，还要沿着关键角色/关键岗位、组织建构、组织绩效与个人考核激励政策这样的核心策略来解码组织能力，以及打造配套的组织文化和价值观，以确保战略（业务设计）落地。研究表明，80%的企业遇到困难不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏管理企业所需要的组织能力。
图2-1 支撑战略落地的组织能力的关键问题
任正非曾说：抓住了战略机会，花多少钱都是胜利。管理变革就是为了支撑业务。华为每年在管理变革上的投入占营业收入的2%～3%。华为把能力规划到平台，持续投入到流程、组织、IT等体系建设中，把个人的经验、技能、客户关系积累等固化到企业大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。
战略与组织能力的关系还包括以下两个角度：
（1）建立与新战略意图、业务设计和关键工作相适应的组织能力。华为原来主要是面向电信运营商的B2B业务，后来转型为面向消费者的B2C业务和面向企业的B2B业务。由于不同的企业和业务模式，其商业设计和主要的工作任务是完全不同的，所以，所需要的组织能力、配套策略和文化环境也有很大的差异。
（2）现有的业务流程和组织能力，必须在更简单、更及时、更精确的情况下，不断地改进其效率和效力。
战略管理（包括市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行、战略回顾等）也是企业经营能力的一个重要组成部分，企业的经营战略不仅要以战略规划为中心，更要在经营管理整套体系的设计和变革中促进经营的变化。
企业经营的外在环境永远是瞬息万变的，而人类的理性永远是有限的。企业家是人，不是神，谁也不要妄想从一开始就看出结果，谁也不要做这样的能力假设。
笔者经常同企业家开玩笑，经营结果如果证明你是牛人，那就是神；自己认为是神，大概率是神经病。企业中下属如果经常这样吹捧你，你就得要小心，估计是想通过拍马屁谋取好处。
战略是一个长期而持续的过程，而且经常要随外界经营环境的变化而变化。想一步到位是很困难的，更别说一口气把整个流程和细节都看得一清二楚了。
陈赓大将曾说：“再好的方案，枪声一响，作废一半。”
战略一开始只是一个框架，一个设想，一个初步的方案，而最后的战略，则是在战斗展开中逐渐清晰、逐步迭代出来的。
因此，一个好的企业战略应该包含两个因素。一方面，必须明确地提出一个战略意向，以作为一个基本的框架。但另一方面，在行动计划中，也要考虑到各种可能和不确定因素。企业要适应新的形势，要根据形势而做出相应的调整，要做好应对突发事件的准备。任正非也曾说：“战略方向大致正确即可。”
在这种情况下，企业的战略与规划不会是预先做出的一次决定，更不会仅仅依靠逻辑推理，甚至是凭空想象。别指望一次就能制定出一套周密的方案，并把它完美地贯彻下去。一家企业，最多也就是一个整体的战略，一个大概的策略，提供一些基本的战略设想和初步的行动方案。企业的整体战略意图应该尽可能地维持原样，但是，在实际实施时，关键任务很有可能会被修改，或者被完全抛弃。
在动态、不确定的环境下，我们更要依赖于环境的改变、对未来的敏锐感觉，而不能仅仅依赖于预先制定的战略。明茨伯格曾告诫：千万不要把战略变成马的眼罩。战略能让一个企业走得更远，但是死板的战略思考会让企业丧失对世界的洞察力。
战争经常会给现代的商业竞争带来许多启发。回顾第五次反“围剿”和红军长征的早期阶段，我们可以看出，李德作为共产国际的军事参谋，其最突出的特征就是在战略上进行规划和控制。他制定好了作战方案，就会向军队发布命令。而他自己要做的，就是检查、督促、纠正，以免自己的部下在执行的时候有任何偏差。他要军队像一台精密的机械，严格地、精确地执行他的命令，以达到他的战略目的。
这就是一个悲剧：试图把一种动态的情况调整到自己的方案上，而不是根据一个不断变化的情况来调整自己的方案。如明茨伯格所言，死板的战略思考，那些提早完成却不愿更改的策略方案，成了李德的眼罩。李德的命令就这样彻底地失败了。
詹姆斯·奎因说过一段话：“战略不是直线的，战略的效力不在于清晰和严密，而是取决于新的机遇和新的推动力量。这样可以最大限度地发挥资源的使用效率。所以，好的战略必须鼓励主动性、积极性和创造性地把握机会。”
从认知的角度来看，清晰的战略，必然是一个不断尝试和摸索的过程。特别是在我国这个快速变化、竞争激烈的市场环境下，如果没有一套有效的战略检查、反馈和纠错机制，很容易造成企业的年度目标牵引力不够，丧失竞争优势，严重的话，会让一个组织丧失对战略目标的积极性，让战略实施就像“脚踩西瓜皮”，滑到哪算哪，彻底成为机会主义，从而丧失战略的坚定性和自主性。