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什么是企业的核心竞争力？相应地，什么是企业的核心职能？关于这个问题，我经常在清华课堂上问企业家和企业高管学生，每个人的回答都非常不一样。有的人觉得人力资源最重要（只有人才是最重要的），有的人觉得金融和财务最重要（没有钱什么也干不了），有的人觉得研发和技术创新最重要（技术是一切变革的推动力），还有的人则觉得市场营销最重要（顾客是上帝），听起来都有各自的理由。的确，这些职能都是企业竞争力的重要组成部分。那么，究竟什么才是企业的核心竞争力和核心职能？
彼得·德鲁克对这个问题做了非常具有前瞻性的回答，在他1954年的经典著作《管理的实践》中有这样一句话：“营销和创新是任何企业都有且仅有的两个基本职能。”彼得·德鲁克之所以这么说，是因为他认为“企业的目的是创造顾客”，而企业要想创造顾客，就需要营销和创新这两个基本职能。
如果你觉得彼得·德鲁克是学者而非企业家，那么我们还可以看看企业界前辈的看法。中国台湾“企业家教父”、宏碁集团创始人施振荣曾经提出著名的“微笑曲线”理论。微笑曲线理论认为，如果一家企业做的是制造，它所创造的附加值就比较低，而附加值最丰厚的区域，正好集中在微笑曲线的两端——研发创新和市场营销。
不论是“现代管理学之父”彼得·德鲁克，还是企业界老前辈施振荣，都认为营销和创新是企业最基本的两个职能，也是附加值最高的两个职能。本章的开篇案例苹果公司的成功也印证了这一看法。
如果营销和创新不可兼得，你会选择哪一个？究竟哪个才是企业最重要的竞争力？我和美国哥伦比亚大学教授、营销大师诺埃尔·凯普曾经一起在《清华管理评论》上联合署名发文，指出：“市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。”
因为顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，只有顾客能为企业贡献收入和利润，而市场营销正是企业创造并留住顾客的能力。
彼得·德鲁克说过：“顾客决定了企业是什么，并且只能是顾客，通过愿意为一个商品或一种服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。”
任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，没有行政人员，但唯一不可缺少的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。
事实上，即使是一些规模较大的企业，也可能没有研发人员。例如，很多贸易型企业就没有自己的产品研发部门。因为贸易型企业自己并不研发产品，而是从各个产品制造商那里进货，再卖货给顾客。从这个角度看，创新能力不是必需的，但获得客户的市场营销能力却是必不可少的。
其次，营销和创新的区别在于，营销以顾客为中心，而创新以技术为中心。对大学等非营利科研机构来说，创新是最重要的。然而，对企业来说，由于企业是营利机构，很多技术上伟大的创新可能由于成本等原因而无法赢利。例如，人类现在还无法飞到火星，最先进的无人探测器也要经过半年以上的时间才能飞到距离地球平均约2.25亿千米之远的火星（火星离地球的最近距离约为5 500万千米，最远距离约为4亿千米）。但假如研究人员研发出一个类似的能载人飞到火星并安全返回的飞行器，火星旅行会有商业前景吗？首先，昂贵的价格使全世界没有几个人负担得起去火星旅游一趟的费用。现在少数富人可以去距离地表90千米的太空旅行一趟，价格大约是5 000万美元。假如技术上也可以载人往返距离地球平均2.25亿千米的火星，单人价格恐怕会高达10亿美元甚至更高，而能够支付10亿美元的人全世界都屈指可数——根据福布斯亿万富豪排行榜，全世界大约只有几千人身家在10亿美元以上。即使是那些能支付10亿美元票价的富豪，也不一定愿意去火星，毕竟从地球到火星的往返行程至少要花好几年，待在一个密闭的飞行器里这么久并面临诸多的生理心理挑战，大多数亿万富豪根本受不了。因此，火星旅行这个创新设想即使非常伟大，也可能在商业上根本无法赢利。
事实上，商业比技术更加复杂，不仅要考虑技术的可行性，还要考虑该技术能否被顾客接受（财务、心理、生理等多个维度）。由此我们就可以理解，为什么类似探索火星这样的伟大创新大都是由政府去资助科研机构进行研究，企业却基本上不愿意花钱去做这样的研究，因为这种研究不仅需要耗费巨资（中国历年首富如钟睒睒、马云、马化腾的钱全部加起来投进去可能都不够），而且几乎没有可能赢利。另外，有些时候，即使一项创新技术在成本、价格等财务上没有给顾客带来障碍，顾客也可能由于心理上的原因而不愿意接受。例如，假设最新的转基因技术可以使一只鸡长出10个翅膀，那么，消费者是否愿意买这样的鸡翅？在食品安全等领域，消费者完全可能更喜欢传统而拒绝创新。
在人类的商业历史上，有很多技术上非常伟大的创新，最后没能获得成功。以民航业为例。1969年，全球第一架超音速民航客机由英法两国政府联合研制出来成功首飞，被命名为“协和”（Concorde），并在1976年正式投入商业运营。协和超音速飞机巡航速度高达2 150千米/小时，主要运营纽约—伦敦和纽约—巴黎这两条跨大西洋的黄金航线。无疑，协和超音速飞机的飞行速度远远领先于今天的普通民航客机——普通民航客机从纽约出发需要飞行6个小时才能到达伦敦，而协和超音速飞机只要2个小时50分钟即可到达。
然而，由于研发费用巨大，而且产量很低（一共只生产了20架），协和超音速飞机成本极高，乘客需要支付的价格也极高。当时，普通民航往返纽约—伦敦航线大约需要500美元，但协和超音速飞机则需要1万美元的高价。此外，协和超音速飞机空间狭小，座位并不宽敞，和普通民航飞机的经济舱相当，而且乘客无法携带大量行李。而普通民航飞机虽然慢，但其头等舱的机票价格远低于协和超音速飞机的机票价格，而且更加舒适（座椅可以调整至倾斜甚至平躺，包含电影娱乐系统等），乘客可以携带大量行李，这导致很多支付得起协和超音速飞机票价的富豪或者高端商务乘客也更愿意选择普通民航客机。
因此，尽管飞行速度更快，但高票价和低舒适度等因素导致协和超音速飞机长期载客量不足，一直无法赢利，需要靠英法两国政府进行补贴。2000年7月25日，协和超音速飞机由于爆胎而第一次失事，导致113人丧命。尽管这是协和超音速飞机飞行的25年多时间里唯一的一次事故（从安全记录上来说比普通民航用的波音飞机和空客飞机都更加安全），而且在查明事故原因后很快就于2001年恢复飞行，但是长期不赢利最终导致协和超音速飞机在2003年10月24日最后一次飞行之后永久停飞。
除了协和超音速飞机，近年来民航业另一个失败的案例是著名的空客A380飞机。在耗费巨资研发多年之后，空客在2007年交付首架A380飞机给新加坡航空公司，该飞机于2007年10月25日投入运营。空客A380飞机是四引擎的超大型双层客机，座位数在500~900个（取决于头等舱、商务舱、经济舱的不同座位数安排），是全球最大的民航客机，因此也被称为“空中巨无霸”。
能开发出这么一个庞然大物飞在空中，这当然是一项伟大的创新。由于空客A380飞机飞行起来非常平稳，很多乘客都特别喜欢它。然而，空中客车的客户们——全球各国的航空公司似乎并不喜欢这样的大飞机，因为比起双引擎宽体飞机（大约300个座位），空客A380飞机的经济性明显低很多，而且很难保证上座率。截至2019年2月，空中客车公司一共只接到290架空客A380飞机的订单，并交付了235架飞机（与之相比，波音公司于2011年9月交付首架787飞机给全日空航空公司，到2013年11月，就获得了1 012架该机型的订单，波音787成为航空史上最快达到这一销售数量的宽体机）。这样的销量不足以保证盈利，因为空客A380飞机前期的研发费用高达250亿美元。
2019年2月14日，在最大的客户阿联酋航空公司宣布削减空客A380飞机的订单之后，空中客车公司只好无奈宣布将在2021年永久停止生产和交付空客A380飞机。甚至，2022年，中国南方航空公司（南航）也宣布让旗下的5架空客A380飞机提前退役。要知道，南航是中国唯一拥有空客A380飞机的航空公司，而且这些空客A380飞机还很新，都是空客公司在2011—2013年交付的。事实上，不仅是南航，包括法国航空、阿提哈德航空、汉莎航空、马来西亚航空、泰国航空在内的全球多家航空公司也都已明确表示不再运营空客A380飞机。
被称为“空中巨无霸”的空客A380飞机，是目前已投入运营的世界最大、最先进的民用飞机。为什么南航等全球大型航空公司纷纷忍痛割爱宣布让其提前退役？原因当然不是技术不够先进，而是经济性不高。换句话说，航空公司用空客A380飞机比用别的飞机要耗费更高的成本。特别是2020年新冠疫情以来，全球航空需求锐减，这就成为压垮空客A380飞机的最后一根稻草。即使不计算购买成本，航空公司维护空客A380飞机的成本也可能已经高于收益了，因此它们最后决定干脆让空客A380飞机提前退役。空客A380飞机尽管技术非常先进，但最后因为满足不了顾客需求（请记住，空客A380飞机的顾客是航空公司）而失败了，令人不胜唏嘘。
与创新聚焦于技术不同，营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求时，企业就能吸引、留住和发展顾客。营销的内容包含确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务，以及和潜在顾客沟通。当这些任务圆满完成时，股东财富就会增长。要记住，创造股东财富不是出于商业的目的，股东财富的增长是创造顾客价值后自然获得的回馈。
因为市场营销是企业最核心的竞争力，所以它不仅是营销部门的工作，还应该是企业董事长、总裁、CEO等企业决策者亲自负责的事情。以华为公司为例。2001年，在华为公司内刊《华为人》上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：“在华为，我们坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。”自1987年创立华为以来，任正非正如一位虔诚的传教士，在华为内部不厌其烦地用“唯一”这样的词来宣扬华为的价值观——以客户为中心，并经过数十年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心。正因如此，华为才能慢慢地从技术落后发展到打败技术领先的若干跨国巨头：阿尔卡特—朗讯、诺基亚、摩托罗拉等知名跨国公司，一个个都落在华为身后。如今，华为公司已经成为中国的骄傲，2021年，华为的销售收入高达6 368亿元，并成为唯一登上2021年Interbrand全球品牌百强排行榜的中国品牌。华为的成功印证了这样一个事实：谁能将“以客户为中心”这样一个商业价值观坚持到底，谁就是赢家。