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当前，越来越多的中国早期创业的财富人群开始进入家业交替、代际传承的阶段，随着中国民营企业接班高峰期的到来，对传承的需求逐年增加，问题亦日趋凸显。记得某知名企业家就曾表示：“未来我最不愿意看到的两个局面就是我不成器的子女继承了我辛苦打拼的企业，并最终把它搞垮；或是特别优秀的子女为了我，放弃个人梦想回来继承家业，被困在自己不喜欢的破公司里。”这充分表达了部分企业家对“成功传承”的困惑与烦恼。
事实上，很多企业家在传承中都要面临复杂多样的问题与抉择，诸如以下几种。
很多企业家认为一定要由儿子继承家业，如果是女儿继承家业，很可能将来大权旁落，业归他人。曾有一位企业家表示：“儿子继承后，即便儿子无能，被儿媳妇掌控了家业，只要他们生的是孙子，早晚继承人还是我家族的血脉。但如果家业由女儿继承，她结婚生子后，未来家族企业就可能改名易姓，这是不能被接受的。”相信这也代表了一部分企业家的真实想法。而且，现实生活中也有不少进入豪门的女婿因为各种原因而出现内斗、婚姻出轨、离婚争产的案例。
当然，也有企业家认为女儿接班比较顺利，儿子接班比较困难。原因在于如果女儿接班，至少女婿可以选，但儿子没得选。再有就是女婿是来到一个新的大家庭，他对老人尊重。女婿和老人有什么矛盾，女儿还可以从中调解，女婿进了门之后不仅对老人尊重，对企业元老也尊重。但儿子有时则不然，他们会认为，你们曾经都是我爸的手下，现在成为我的手下，而且可能只是混资历的手下，所以处理一些问题难免无所顾忌。企业主群体中有不少类似的情况，创始人的儿子出国归来进入企业，一心想大展拳脚，希望运用所学改善并治理企业中存在的弊病与问题，但在管理方式和用人理念上与创始人及创始团队出现极大的分歧。最终，或女子离开企业另谋发展，或因管理分歧导致企业内部闹得人心惶惶，影响经营，严重的甚至父子反目。其实，很多海归的二代与父辈之间、与企业现有领导层之间、与父辈的合作伙伴之间、与当地政府之间都存在着沟通与理念上的错位，这也是传承中不得不去面对和处理的问题。
放眼看，市场中并不乏女儿成功接班的案例，如娃哈哈集团的宗馥莉、新希望集团的刘畅、立白集团的陈丹霞、碧桂园集团的杨惠妍、雨润集团的祝媛等。当然，无论是女儿接班还是儿子接班，现实中都会遇到每个企业特有的场景，也需要解决一些共性的障碍。
由于历史原因，在传承时，中国人自古注重嫡长子的地位，这也导致很多企业家对“传长”有着莫名的执念。有一位多子女的企业家一直希望长子接班，但在与长子常年的矛盾、争执中发现两人难以达成共识，长子并不愿意自己的未来完全被父亲掌控，于是这位企业家便开始把更多的关注与培养放在了长子的儿子——他的长孙身上，以求未来长孙可以继承家业，却并不考虑自己的其他子女。事实上，有长子、长孙继承思维的企业家并不在少数，但并不是每个企业家的长子都能成为继承家业的首选，有些子女对家族企业所涉及的领域“无心恋战”，有些虽为长子却难成大器。所以，在诸多子女中去挑选和培养愿者、能者来继承家业才是明智之举。
有专业的传媒机构做过调研，参与调研的155位中国最富有的人当中，一半以上是“50后”。这个年龄层的企业家有一个明显的特点，即他们的孩子多为“80后”，且数量明显受到计划生育政策的影响，人均子女数量为1.57个。单个子女在传承中的好处是提升了确定性，加快了传承的进程，但也加大了传承的风险。一旦子女没有能力、没有意愿甚至出现健康问题或不幸故去，都会使传承面临受阻的困境。所以，当子女不愿、不适合或没有子女可接班时，就需要内部提拔，或引入外部合伙人，亦或聘用职业经理人接班。
然而，中国职业经理人的代理机制尚缺乏成熟的土壤，这使得家族式企业聘用外部职业经理人的风险加大，成为继承中最不容易被选择的方式。无论是类似某家电零售连锁企业经理人与家族间的控制权之争，还是某制药企业新掌门人同外部人员与创始人子女之间的股权之争，这样的案例不在少数。这些事件也多少动摇了民营企业家对职业经理人的信心，并促使他们更加笃信“交给外人不如交给自己的子女”。某大型摩托车制造民营集团的董事长曾表达过这样一个观点：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢‘死’掉。而如果我急急忙忙地把班交给职业经理人，我们的企业就会很快‘死’掉。在慢慢‘死’掉和很快‘死’掉之间，我选择慢慢‘死’掉。”
所以，无论是传内还是传外，在家族企业的传承问题上，都需要多去思考和研究与之配套的制度。
子女接班的事往往无法一蹴而就，很多时候子女在接班初期还不能够完全独立顺畅地掌管企业及接手与之关联的社会关系，这就需要创始人提早设计好辅助与辅导的策略，同时也要构建合理的与继承人相匹配的继承方案和架构，否则很可能在继承后出现问题，从而导致家庭与企业的双重损失。例如，曾经公开报道的香港新鸿基郭氏家族的传承安排。“根据郭得胜先生的遗愿，把55%的家族财富分给太太邝肖卿，三个儿子郭炳湘、郭炳江和郭炳联各占15%。后来，邝肖卿又和三个儿子签下‘谅解备忘录2006’，在备忘录中明确表示郭氏家族信托持有的全部资产，在设立人死亡后，应在三名儿子（或其各自的家属）之间平均分配。”
根据后来的事态发展可以看出，家族内斗很重要的一个原因在于，接班架构本身试图让三兄弟在同一高度的结构下持有所有资产以及长期共同管理企业，专注于同一个核心业务。好处在于，兄弟三人齐心协力，团结奋斗。据港媒报道：三兄弟年纪相仿，无话不谈，重要决策均共同制定。三弟郭炳联曾说三人是“最亲密的战友，也是永远的战友”。1992年底，新鸿基的市值已经超过了李嘉诚，成为香港最大的地产公司。但问题在于，时间一久，经过了各种家族变故与摩擦后，在共同管理家族企业的过程中开始出现因一己私欲或不同理念而争夺权力，相互掣肘，最终导致兄弟反目，企业发展受阻。
其实华人企业家李嘉诚早期也向社会公开过，曾将李泽钜与李泽楷作为受益人放入同一个信托基金控股公司的结构中，后将李泽楷在其中的资产移至李泽钜名下。最终家族企业由李泽钜独掌大权，李泽楷则获得大笔现金补偿。相信其中很重要的一个原因就是为了避免同在一个受益结构中可能出现不希望看到的利益争夺，同时也是为了李泽钜的接班更加顺畅。
方太集团创始人茅理翔先生分享过他认为传承过程中面临的十大难题：舆论压力、家族矛盾、元老阻力、父不交权、两代分歧、子不愿接、子不争气、只有女儿、多个子女、企业走下坡路。所以他结合国内家族企业传承的实践，总结出了家族企业传承的五阶段论。他把传承过程分为准备期、导入期、变革期、掌控期和提升期五个阶段。他还总结了方太传承“带三年、帮三年、看三年”的家族企业传承“三三制”。他倾向于把家族企业传承分成准备、交接、掌控三个阶段，也就是分为一代主导的准备阶段，两代人互动的交接阶段和二代为主的掌控阶段。
这也是值得很多企业家借鉴思考的模式。所以无论是共权还是独权，重点都在于对“权属”安排的合理性、适应性、系统性以及持续性。这不是一件轻松的事，需要长期谋划与实践，以及精准的策略与执行。
子承父业是很多企业家的传承愿望，甚至认为是成功传承的标准。而笔者认为这样的定义过于狭隘。企业家的子女还会是企业家，而且世世代代都应该是企业家，这既不符合逻辑，也不符合社会发展规律。事实上，传承是会出现多种形态的。
同时，每个成功人士都有过人之处，或者说是符合自己所处时代的过人之处。那么子女接手企业时，既要具备守业者的沉稳踏实，还要具备创业者的拼搏果敢，同时更要懂得与时俱进，改革创新，其挑战可想而知。这就需要企业家意识到，到传承时才思考传承是很不明智的选择。如果已经决定要让某个子女继承自己的企业，就必须建立一套完整的传承机制，并且要从长计议、从早计议，甚至从小计议。
这里举一些例子。
（1）从“小”培养。很多企业家在接班人还未成年的时候就已经让其接触家族企业，了解企业文化，甚至让接班人在假期旁听企业股东会议，告诉接班人自己处理企业问题时的思考，讲解商业逻辑等，使其从小耳濡目染。
（2）从“头”培养。传承过程中，管理权、控制权、所有权的背后其实更多的是员工与企业的命运、每位股东的利益，以及应有的社会责任。所以从小就灌输创业思维、培养对企业经营的兴趣、开阔其眼界格局、磨炼其所需要具备的能力与特质，使接班人尽早形成接班意识以及责任感与使命感，说是洗脑也不为过。
（3）着“力”培养。花大量的时间与精力塑造接班人，并注重培养接班人的综合能力，同时为其将来继承事业铺好道路，扫清障碍，做好准备。
（4）定“向”培养。让接班人选择学习与企业有关的学科与专业，帮助其掌握接手企业所需要的相关资源，并提供实习锻炼的机会等。培养子女的接班志向以及让子女清楚地知道未来自身的发展方向。
（5）刻“意”培养。例如，国内某知名家族企业的接班人，从小父母就带她在逢年过节时和一些慈善机构及被帮扶人群一起度过，培养她的回馈社会与责任担当意识。这位接班人上学时因为各方面都优秀而被选为班长，但她的母亲特意和老师沟通，希望选她当劳动委员，养成她勤奋的性格。而且一直教导她要对父母孝顺，因为未来接班是否愿意为父母分担重担，也是一种孝顺的表现。
当然，一个合格的接班人还需要具备很多异于常人的条件。企业家郭凡生就曾总结“企二代”需要具备的素质：
■ 独立比被照顾重要（人早晚要独立面对一切，创业的路上往往是孤独的）。
■ 领导力的培养比上什么学校重要（一个人可能会因为上什么学校而被雇佣，但很少会因为上过什么学校而让他人追随）。
■ 眼界比分数重要（看世界的逻辑与方法）。
■ 能力比技巧重要（技巧易学，能力难得）。
■ 学问比学历重要（学问是智慧，而学历只证明学过）。
■ 知贫比知富重要（能享福不一定能耐贫）。
■ 吃亏比占便宜重要（没人会愿意和永不吃亏的人交往，更别说追随）。
■ 知恶比知善重要（居不必无恶邻，会不必无损友，惟在自持者两得之）。
■ 打架骂人比文明礼貌重要（企业家更多的不是别人眼里的风光、诗和远方，还有更多无奈与眼前的苟且）。
■ 交往能力比做事能力重要（社交能力是做事的基础）。
这位企业家坦言：“如果这样才能成为企业家，我才不希望我的宝贝孩子去成为企业家。我已经受过这些罪了，不想再让我的孩子走我走过的路了。”但这也从另一个侧面使我们看到，培养一个具备企业家特质的接班人的难度显而易见，强求不来。
事实上，子承父业、另起炉灶、资本玩家、安享家业、败家败业这些都是传承中有可能出现的结果。尊重子女的职业选择，培养他们的君子志向，适合传业就好好培养；不适合传业，就做好“产”的传承，为其发展自身的志向创造好的条件。这也是一个家族在世代传承的过程中能代有人才出的基础。所以，狭隘的子承父业观必定会呈现更多传承失败的局面。
有一个很好的家族企业传承案例，或许可以给我们一些启发。在欧洲有一家多家族经营的私人银行，这也是全球最长寿的家族银行之一——瑞士隆奥达亨银行（Lombard Odier Darier Hentsch & Cie）。
隆奥达亨银行的历史最早可以追溯到1796年。19世纪中后期，在合伙人的努力下，隆奥达亨成了日内瓦知名的银行。第二次世界大战后，欧洲的银行业受到了严重的影响，当时许多瑞士金融企业面临破产，而隆奥达亨银行由于采取了保守的经营策略，最终得以渡过难关。这个经历了223年的家族比路易威登和爱马仕的历史还要悠久，并且已经传承到了第七代。隆奥达亨银行作为家族的核心产业，管理着1700亿美元的资产，全球拥有24个办事处。它刻意坚持小而精的经营风格，既是为了保持传统，也是为了确立自身在市场中的定位。同时，隆奥达亨家族认为：“不会有谁比有钱人更了解有钱人的需求。”
隆奥达亨家族的顶层设计采取了无限责任合伙制，其核心合伙人都要对隆奥达亨银行承担无限连带责任，这意味着如果某一天银行倒闭，合伙人必须用自己的全部身家来偿还客户的损失。两百多年来，他们靠着“谨慎”的理念，成功渡过了40多次金融危机，核心资本比率高达20%以上，没有接受过任何外部资金的援助。
从传承的角度，从隆奥达亨家族的治理与传承模式上，我们或许可以得到一些启发。他们从初期就选择了家族合伙人的管理模式，其无限合伙人既是银行的所有者也是银行的实际经营者。在一代又一代的传承中，他们始终坚持除家族成员外，亦可以从外部引进有能力的合伙人加入银行的核心管理经营中。当有新的无限合伙人需要加入时，或者需要提拔现任的家族成员成为无限合伙人时，需要所有的无限合伙人全票通过。如果有某位无限合伙人要退出或退休时，就必须转让自己的股权。同时，按家族规定，无限合伙人的子女是不能直接继承股权成为无限合伙人的。
当前，家族核心管理中有六位无限合伙人（包括四位家族成员和两位引进的外部成员）。直至2016年，创始家族姓氏的一位最主要的核心成员，也是曾为家族立下汗马功劳的家族成员，售出了其所持有的股份且不再担任无限合伙人。至此，无限合伙人当中仅剩下了一位具有创始家族姓氏的成员，且也会在不久的将来退休。
由于隆奥达亨品牌始终由早就设计好的顶层架构来持有，可以试想，即便有一天创始家族姓氏成员在某个时点全部离开家族核心企业，也不会影响到隆奥达亨这个家族品牌的正常运营。同时，隆奥达亨家族对于“家族成员”的定义也有别于我国大多家族传统的认知。他们并不认为必须是具有创始人家族的姓氏成员才是家族成员，才可以继承家业。即便是外部筛选引进的成员，或是家族的女性后代出嫁后，结婚所生的孩子虽然不带有家族姓氏，也会被定义及选择成为家族成员与继承人。“你不会因为你的姓氏而获得额外的照顾”，这也是其家族企业在经营管理过程中所坚持的原则。目前，由于代代相传的过程中会不断引进优秀人才，这个家族现在已经成为包含多个姓氏的家族企业。在经营隆奥达亨银行的过程中，每位家族成员也许在能力上各有所长也各有所短，但每个人都像一个不可或缺的零件，在精密的架构下发挥着最大的效能。
简单了解完这个家族的经营与传承模式后，我们发现，隆奥达亨家族能够两百多年屹立不倒，并且成为欧洲最成功的家族私人银行之一，主要原因在于他们运用了适合自身家族持续发展的模式。两百多年前，在这个家族刚刚开始兴旺的时候，就确定了未来的管理与传承策略。创始人考虑的不只是他能看得到的子辈或孙辈，更考虑到今后看不到的一代又一代继承人应该在什么样的制度和体系中才能领导家族走向更远的未来。这也是为什么他们选择了家族成员结合筛选外部成员成为家族企业管理者，并共同经营企业的机制。这种机制避免了长期传承过程中创始家族人才凋零的问题。同时，他们采用全员投票通过制，很好地解决了权力集中在某个大股东手里，以及大股东个人专断或选人不慎的问题。当然，这也伴随着效率低下的弊病。所以选择了这样的制度，就意味着传承人既要清楚企业的发展方向、风格与定位，还要明白在发展的过程中会舍弃什么，以及注重什么。
每一位成为无限合伙人的家族成员，都必须在其家族的核心企业（银行）任职并做出贡献，即便他们也许都有属于自己的生意。正如前面讲到的，家族无限合伙人只能在任职期间享受股权为自己带来的权益，离任时必须转让股权，更不能任意传承给子女，这也就使得每位无限合伙人在任期间必须全力以赴为家族创造利益，这样自己才能在任期和卸任时获得应有的高回报。而他们所承担的无限责任，也会让每位无限合伙人更注重风险的管理与经营。
另外，隆奥达亨银行不上市，保持极低的负债，经营上专注私人银行业务（非商业银行），核心资本充足率极高，这些都大大降低了经营风险，更有利于长久的发展与延续。更重要的是，由于巧妙的架构设计，无论家族核心成员如何变动，隆奥达亨银行这个品牌都可以不受影响继续经营并代代相传。
类似这样的传承模式还有瑞士百达（PICTET）等家族，他们的存在让我们反思成功的传承是否应该具有多元化的定义。
■ 一定要直系血亲或家族本姓才可以是家族核心成员或成为继承人吗？
■ 成功的传承必须由自己的子女绝对拥有企业、掌握核心管理权吗？
■ 在传承设计中，我们应该只关注看得到的继承人，还是也应该考虑未来看不到的继承人？（目标只看一两代，结果怎么可能久远！）
■ 传承与继承到底有什么区别？“成功传承”是只局限于继承人完全继承家财和家业，还是把创始人所建立的品牌与文化得以代代相传也视为一种成功的传承？随着中国市场的不断发展，很多企业已经从初期的谋求生存发展到成熟并开始做大做强。同时，中国企业若要成为中国乃至全球知名品牌依然有很长的路要走。每个企业都有自己的产品商标和“牌子”，但如果谈到成为“品牌”或者是具有代表性的且享誉全球的大国品牌、百年品牌，这确实不是一件容易的事情。作为一个品牌，需要具有品牌文化、品牌价值、品牌影响、品牌精神、品牌责任，这种立体形象的打造与传承是需要一代甚至几代人去完成的，且品牌的传承也是更久远的、更具人文意义的，以及更具社会价值的传承。
百年的传承势必要面临诸多的障碍与挑战，也许当我们重新定义传承时，也许当我们把目光放得更宽更远时，也许即便当下的子女不是经营家业的最佳人选但只要我们坚信家族后代总会有优秀的人才出现时，我们才会放开胸怀去关注更长远的规划、可持续的制度、能传承的体系，也就更有可能代代相传。因为我们的传承可以作为一个品牌、一种文化、一种精神不断延续下去。