四 全球价值链重构与跨国公司的战略选择

（一）跨国公司的作用及其战略特征

跨国公司是推动全球化的最重要的主体，也是掌控与协调全球价值链的最重要的主体。根据UNCTAD（2013）估计，跨国公司通过股权投资和合同制造、服务外包、特许经营和许可以及其他类型合同关系等非股权模式（non-equity modes，NEMs），掌控与协调的全球价值链，贡献了约80%的全球贸易。人们对于跨国公司在全球化及全球价值链发展中扮演的角色性质，有不同的看法。

从积极的角度看，跨国公司的投资活动帮助促进全球经济增长、增加就业机会和发展新技术。海默（Stephen Herbert Hymer）是跨国公司研究的奠基者，在他看来，企业不会仅仅因为国外生产的成本比国内生产的成本低就做出跨国生产经营的决策，他们需要确保内部化决策能够控制海外生产环节，并比从国外企业手中进口更合算，才会做出在其他国家的生产布局安排。最早的跨国公司是在其他国家设立了分支机构企业，也就是在两个及两个以上的多个国家经营的企业（Multinational或MNCs）。如果一个跨国公司在多个不同的区域市场确立竞争优势，它将拥有全球影响力，发展成为超越国别特征的企业（Transnational或TNCs）。有一些研究者看重跨国公司的跨国属性，淡化其国籍属性，并认为在世界上各主权国家的紧张关系中，跨国公司有可能发挥“稳定器”和黏合剂的作用——积极构建相互依赖与互惠的商业合作关系，以弥合竞争与冲突的紧张关系。在全球化浪潮的鼎盛时期，出现了全球性公司（Global Corporations）或全球一体化公司（Globally integrated enterprises）的概念。那些拥有全球性生产经营网络体系的跨国公司，成为各国政府竞相吸引的全球公民。

从消极的角度看，跨国公司的批评者认为，跨国公司凭借在全球市场上的垄断势力实现发展壮大，对世界各国经济社会文化发展起着不确定的影响和作用。斯蒂格利茨（Joseph E. Stiglitz，2007）指出，跨国公司与本国企业不同，它们会利用强大的经济实力创造不公平的竞争环境，比如，通过威胁离开来施加政策影响，争取更有利的税收或放松管制的政策；再如，利用不同国家制度差异的漏洞，或者是利用某一些国家政府治理能力不足或缺乏专家技术支持的弱点，动态地进行资产的全球化配置，最大可能地牟取暴利。海默关注到了跨国公司的国籍问题的重要性，他认为，跨国公司的国籍，会影响到它们的行为方式以及受到的待遇。

无论人们有关跨国公司本身或其活动的性质的问题存在什么样的争议，毋庸置疑的是，面对充满了波动性和不确定性的全球市场，跨国公司需要时刻努力做出恰当的战略选择。跨国公司的全球战略的核心问题是要在不平坦的全球市场上，制定适合自身特点的相对连续与一致的战略，驾驭和把握好游走在各国产业、技术与制度差异之间的平衡点。从实践层面看，跨国公司的战略表现及其性质相当复杂，以下是三个值得关注的趋势性特点。第一，跨国公司普遍对于全球市场的复杂制度环境有很强的适应能力，为追求自身的最大化利益，跨国公司进行各种变通的合约安排。正是通过与为数众多的第三方供应商之间进行复杂的合约安排，跨国公司从战略上重构了国际生产分工体系，使后者呈现了分散化和网络化的特征。第二，跨国公司的战略，普遍表现出日益脱离生产活动的迹象。跨国公司为降低成本、提高运营灵活性和增加利润，大量采用分包的做法，这种企业战略层面的重要转变，使越来越多的跨国公司从传统制造业的领头羊企业，退化为Gereffi所说的“不生产自己产品的公司”。英国石油的CEO约翰·布朗曾经和蒂莫西·德文尼（Timothy Devinney）谈到他的设想是，英国石油可以不拥有能源价值链中的任何一部分而获得最大的利润和效率（Buckley，2014）。随着跨国公司的组织架构的集团化和跨国化，其高层管理人员越来越脱离实际的生产过程。第三，作为有国际竞争力的市场主体，跨国公司转向控制国际生产体系中的技术研发、产品设计、品牌等高端环节、关键环节和高价值增值的活动（Gereffi等，2005）。在第二轮现代经济全球化浪潮中，跨国公司增长的主要动力是大幅增加了对企业设计与研发活动的投入，通过有限领域的富有企业家精神的创新活动来适应充满不确定性的全球市场，创造出新的价值（Buckley，2006）。

跨国公司在战略上呈现出来的强大制度适应力、脱离生产活动的倾向和对全球价值链的强力控制，为发展中国家的新企业加快融入国际生产体系，带来了前所未有的机遇和挑战。首先，迫于所在国的制度压力，跨国公司会给这些国家的新企业创造一定的发展机会，以换取这些国家的市场机会。其次，跨国公司脱离生产活动的倾向，会使新企业更加容易在生产环节获得发展机会。最后，跨国公司对全球价值链的强力控制，会驱使它们不断放弃和分离出那些全球价值链上价值含量相对低的环节，新企业通过参与这些环节的生产经营活动，来积蓄和巩固自身的竞争优势。可以看到，一方面，跨国公司控制下的全球价值链给新企业打开了原本难以企及的机会窗口，使这些企业能够从最低端的生产制造环节切入，再不断地提高自身的能力，拓展更新更高级的市场机会。另一方面，跨国公司牢牢把持着全球价值链的高端环节，对发展中国家的新企业保持着持续的战略警惕，遏制这些企业向更高级的产业技术领域的攀升。在没有其他因素突变的情况下，发展中国家的新企业要对跨国公司控制下的全球价值链封锁形成突破，其成功的希望是渺茫的。

（二）全球化转向与跨国公司的三种战略选择

进入21世纪的第二个十年后，跨国公司的发展及其对全球价值链的战略控制受到了意料之外的因素冲击，呈现出新的变化态势。首先，新跨国公司的形成速度在大大加快。自20世纪90年代以来，一大批企业作为天生的全球化企业（Born global），受益于发达的国际生产体系和经济无形化趋势所带来的前所未有的全球化运营活动的便利性与低成本。这些企业规模不一定大，但在特定的细分产业领域，依托全球价值链形成了全球性的竞争优势。为数众多的新跨国公司的不断涌现成为改变全球价值链的新的能动因素，使它们能够获取超出在位跨国公司预期的更多的增长收益，也使全球价值链有了向脱离在位跨国公司控制的方面演化的可能性。其次，不同代际和不同成熟度的跨国公司，同时面对着来自数字经济的竞争变革的挑战。到目前为止，数字经济对不同的跨国公司发展前景的影响尚不明朗，数字经济领域后起的跨国公司仍在以前所未有的加速度成长与扩张，原本在位的跨国公司也在努力克服自身的组织惰性，大力推进数字化转型与相应的组织变革，积极探索和融入属于未来的竞争浪潮。Gereffi（2018）指出，供应链日益数字化和以互联网为基础的领导企业的出现标志着全球经济进入了一个新时代。从全球价值链治理角度来看，核心问题是后起的数字经济跨国公司是否会取代那些在位的主导全球价值链的跨国公司或者是对它们起到补充作用，引导全球价值链转向一个数字化的全新轨道。最后，全球化转向，正使信奉向全球一体化战略方向发展的跨国公司渐渐处于失势的状态，它们的既定战略既不兼容于冲突加剧的国际政治关系，也越来越难以容身于全球市场规则差异化特征日益凸显的新形势。近年来，跨国公司的主要经济指标呈现了增长放缓的显著迹象，跨国公司全球战略调整的难度不断加大。过去十年，排名前100位的跨国公司平均跨国指数（TNI）——其海外资产、销售和员工数量占比基本维持在65%上下的水平。UNCTAD的前100家跨国公司正在停滞不前，从跨国指数（TNI）的变化情况看，20世纪90年代，TNI增加了5个百分点；21世纪的前10年，TNI增加了10个百分点；而过去十年，TNI降低了0.4个百分点。2017年1月，在特朗普就任总统一周之际，《经济学人》杂志刊登题为“撤退”的封面文章，描述了跨国公司在全球化新阶段中被迫调整的态势。据UNCTAD调查，2020年，全球最大的5000家跨国公司的收益预计下降40%。

在面对全球化转向和全球价值链重构的新局势时，越来越多的跨国公司日益清醒地认识到这样的现实：尽管许多跨国企业声称推行全球战略，但事实上，大多数跨国企业不是全球性的（Verbeke and Kano，2016）。能够持久地将其在母国的成功经验复制到世界各地的跨国公司少之又少。在全球化转向给全球市场体系运行带来巨大不确定性的形势下，全球战略失败的风险更是趋于上升。面对新形势，跨国公司有三种战略选择，如图1-3所示。

第一，适应全球化的收缩态势，实施聚焦收缩战略，将资源向相对安全可靠区域集中，实施布局调整。实施聚焦收缩战略的跨国公司，其动机有两种理论解释：一是出于组织惯性和路径依赖，将资源配置向自己最熟悉的区域集中和聚焦，实现自我强化；二是出于对全球化进程中最新的制度环境因素变化的敏感反应，对新的价值观念的兴起、分裂的政策与制度环境中持续上升的风险因素，及时做出回避和收缩的应对之策。聚焦收缩战略强调的是跨国公司对全球化转向进程中制度因素的变化的接受与适应，在全球价值链重构的背景之下，跨国公司的主导战略逻辑会发生改变，其相对稳定的业务结构和组织被迫做出调整，从不确定性高的区域退出。例如，欧洲国家增收数字税会影响到美国数字技术领域跨国公司的利益，作为报复，美国对欧洲国家增收关税。身处这种对抗性的制度环境里，欧美跨国公司的战略活动难免受到影响。疫情后，法国奢侈品跨国公司LVMH宣布延后、继而放弃，转而又决定降价收购美国品牌Tiffany，这是一个经济因素与制度环境因素交织在一起而改变企业战略行动的典型例证。聚焦收缩战略的不利方面是，如果全球市场在未来的高增长机会主要在那些不确定性高的区域产生，那么，奉行聚焦收缩战略的跨国公司可能错失这些机会。反之，如果未来的持续增长的市场机会主要出现在安全可靠区域，则企业的聚焦收缩战略将有可能是成功的。

第二，适应全球化的转向态势，实施组合迁移战略，将资源配置重心有计划地从存在一种或一组相对较高的不确定性的区域或领域，转向存在另一种或另一组相对较低的不确定性的区域或领域。实施组合迁移战略，可以沿着全球化转向的两个不同方向来推进。第一种情况发生在区域层面。在中美经贸摩擦的背景下，典型的做法是将中国的业务布局加快向东南亚地区的其他国家转移。移出中国，可以降低受美国对中国的关税制裁与高科技交易限制的不确定性影响；移向东南亚国家，则又难免遭遇在要素资源配套成本与供应短板上的其他方面的不确定性。例如，苹果的代工厂纬创（Wistron）将其iPhone中国组装厂出售给了立讯精密，剩下在印度班加罗尔的两座组装厂，但在2020年12月14日，纬创印度工厂发生了暴力打砸事件。这一案例表明，跨国公司在实施组合迁移战略时，往往不得不面对不同的风险组合之间的权衡与取舍。第二种情况发生在业务领域层面。例如，顺应数字经济发展趋势，通过加快数字化和智慧化技术的普及应用，调整资源在不同业务和不同区域之间的配置结构。第三种情况是结合全球价值链上各种与不确定性和风险相关的因素，做出组合式的迁移战略安排。在同一区域，不同的业务可以有进有退——一方面，资源配置会更加符合全球价值链的内在经济性要求；另一方面，资源配置会对那些更加紧迫的非经济性的干扰因素，做出必要的响应。与聚焦收缩战略相比较，组合迁移战略的特点是坚持主导战略逻辑不变，但会顺应全球市场环境的动态变化，相机做出布局结构调整的策略性安排。

第三，与全球化的转向同步，实施集成编排（orchestration）战略，在全球化转向中，主动寻找各种不同方向和不同性质的有价值的资源进行集成式编排和重组，着力塑造新的竞争优势，进而主导全球价值链的未来变化。Buckley（2011）指出，世界工厂的形成，需要有编排者（orchestrators）对分散在世界各地的企业之间的联系进行协调。Verbeke和Kano（2016）从内部化的分析角度，强调了编排作为一种战略思路的重要性。与聚焦收缩战略和组合迁移战略不同，实施集成编排战略有跨国公司不会有明显的对全球化转向的被动响应的安排，其战略突出强调对新出现的市场机会与未来竞争中有价值的资源的捕捉，而不会将资源过多地耗费于对风险因素的消极避让上。以集成编排战略来应对全球价值链重构，这意味着，理解眼前的全球价值链正在经受的断链、松解和重新布局等种种不可确知的冲击与变化，要超越其表面显露出来的增长放缓和存量收益递减的重重压力，去发掘其深层次的正在酝酿的许多全新的增长与扩张的机会。那些实施集成编排战略的跨国公司，最有可能抓住这些面向未来的发展机会，最大可能地激发自身的创造创新潜力，从而成为牵引和推动全球化转向的决定性力量。 pSpX0RgfSsvq0FQ3xEbL0AZPzfLpXO9Bi911p8WC0eK4QyXNbfToFCnttXtRnHVJ