第二节
团队层次创造力研究进展

一 团队创造力的概念内涵

最早学者们关注的主要是个体创造力的研究，随着团队工作的发展，学者们开始关注团队创造力的研究，然而，不同的学者对团队创造力的概念内涵持有不同的观点。根据现有研究，发现学者们对团队创造力概念的界定主要存在两种观点：第一是从员工创造力的内涵出发，将团队创造力与个体创造力相联系，认为团队创造力是个体创造力的函数，受到团队特征的影响，比如，Pirola-Merlo和Mann（2004）认为团队创造力是将团队中所有个体的创造力进行加总平均或加权平均所得。第二则是从团队层面界定团队创造力的内涵，持这一观点的学者们认为，团队创造力与团队成员创造力没有必然的联系，团队创造力也并不是团队成员创造力的简单相加，而是团队特有的属性。比如Shin和Zhou（2007）提出团队创造力是指一个团队所产生的有关服务、产品、流程和程序等新颖且富有价值的想法。综上，可以看出，有关团队创造力的概念内涵尚未达成统一。

二 团队创造力的结构与测量

（一）团队创造力的结构维度

团队创造力是一个多维度的概念，关于其维度构成却尚未得到统一的认识，具体如表2—4所示。

如表2—4所示，Pirola-Merlo和Mann（2004）将团队创造力划分为新颖性和有用性等两个维度，前者指产生的想法、产品、过程或服务在过去从未出现过，是一种突破性的产出，后者则是从产出结果出发，关注团队创造产生的价值。Chen（2006）则认为团队创造力包括创造性、创新性和独创性三个维度，其中创造性强调团队提出新的、从未出现的新观点、新想法，创造出新产品与新服务，创新性强调创造结果与过往相比能以不同的方式呈现，独创性强调创造产出的与众不同与不可替代性，总的来说，目前有用性与新颖性的维度划分得到了较多学者的认同。

（二）团队创造力的测量

关于团队创造力的测量，现有文献主要采用三种方法：一是创造力实验测量法，主要包括创造性洞察力任务、远距离联想测验以及托兰斯创造思维测验等经典实验；二是产品分析法，主要指通过特定的产品测试或者接触到产品的客户评价来衡量其产生过程中设计的创造性行为；三是主观评定法，主要指观察者根据一定的评价标准对被试者的创造力进行评估。

在运用主观评定法来测量团队创造力过程中，常见的量表有De Dreu（2002）开发的团队创新量表、Shin和Zhou（2007）开发的团队创造力量表、Farh和Lee（2010）改编的团队创造力量表、周详等（2013）编制的高效科研团队创造力量表。具体如表2—5所示。

三 团队创造力的影响因素

国内外学者主要从领导风格、团队特征、团队成员特质与行为、领导特质与行为、工作环境等方面对团队创造力的前因展开了大量的实证研究，取得了丰富的成果，如表2—6所示。

（一）上司领导风格对团队创造力的影响

学者们围绕变革型领导、共享型领导、授权型领导、伦理型领导、真实型领导、包容型领导、教练型领导、创业型领导等上司领导风格与团队创造力之间的关系开展了充分的探讨。多数研究发现，变革型领导有助于提高团队创造力（汤超颖等，2011；徐兵和石冠峰，2014；陈璐等，2016；Kim et al.，2019；杨红等，2021）；另有学者深入探讨不同导向的变革型领导对团队创造力的影响，发现团队导向的变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响（谢俊和储小平，2016；石冠峰等，2020），然而个体差异性变革型领导会通过团队知识分享的传导进而对团队创造力产生负面影响（蔡亚华等，2013）。共享型领导行为对团队创造力的正向预测作用得到了诸多研究的证实（韩宏稳和杨世信，2016；Wu & Chen，2018；王亮等，2017；Gu et al.，2018；Han et al.，2019；刘雪梅和刘铮，2019；Huang et al.，2020；Ali et al.，2020）。相关研究表明，授权型领导有助于提高团队创造力（Li et al.，2018；赵金国等，2019）。多数研究结果表明，伦理型领导对团队创造力具有显著的正向影响（彭正龙等，2015；Tu et al.，2019；Zhao et al.，2020），少数学者却研究发现伦理型领导与团队创造力之间呈现倒U型关系（Mo et al.，2019）。学界普遍认可真实型领导与团队创造力之间存在显著的正相关关系（罗瑾琏等，2013；Kang et al.，2020），包容型领导有助于提高团队创造力（彭伟和金丹丹，2018；陈慧等，2021），教练型领导对团队创造力具有显著的积极影响（赵红丹和刘微微，2018；Kwon & Oh，2020），创业型领导与团队创造力显著正相关（Cai et al.，2019；林芹和易凌峰，2020）。

此外，相关研究发现，不论谦虚型领导还是谦卑型领导，都有助于提高团队创造力（Gonalves & Brando，2017；Jia et al.，2018；刘圣明等，2018）。还有文献探讨了魅力型领导与团队创造力之间的关系，发现两者显著正相关（罗瑾琏等，2014；岳雷和马卫民，2016）。近年来，时间领导力与团队创造力的关系引起了学者的关注，研究结果表明，时间领导力可以促进团队创造力的提升（马君和闫嘉妮，2021；卫武等，2021）。家长式领导与团队创造力之间的关系却尚未得到完全一致的结论，多数研究认为仁慈领导、德行领导均对团队创造力具有显著的正向预测作用，有研究发现威权领导会削弱团队创造力（耿紫珍等，2021），然而也有研究结果表明威权领导与团队创造力之间不存在显著的相关关系（常涛等，2016）。服务型领导有助于提高团队创造力（Yang et al.，2017），然而自我服务型领导却会对团队创造力产生负面影响效应（Jian et al.，2019）。辱虐型领导对团队创造力的消极影响也得到了相关研究的验证（彭伟等，2020；He et al.，2021）。李全等（2021）探讨了时间狂领导与团队创造力之间的关系，研究结果表明两者之间存在显著的负相关关系。有学者尝试突破探讨单一领导风格与团队创造力之间关系的局限性，就双元领导行为与团队创造力之间的关系开展了相应的实证研究，相关研究结果一致表明，双元领导行为对团队创造力具有显著的正向影响（管建世等，2016；杨红等，2021）。

（二）团队特征对团队创造力的影响

团队成员异质性与团队创造力的关系是国内外学者关注的一个核心议题，相关研究主要围绕性别、年龄、家乡、教育、知识、经验、认知、文化、价值观等方面的异质性对团队创造力的影响展开。相关研究发现，在高目标互依性情境下，团队成员的性别多样化以及年龄都有助于团队创造力的提高（王明旋等，2019）。然而，团队成员家乡的多样性可能会通过影响团队成员信息交流，进而抑制团队创造力（Li et al.，2018）。现有研究关于团队成员教育多样性与团队创造力之间的关系尚未取得一致认识，有研究发现，当团队面临的任务变化较大、人员变动较少时，教育水平的多样性更有利于团队创造力的发挥（Guo et al.，2021）；但Luan等（2016）的研究结果表明，团队成员教育多样性与团队创造力之间呈现倒U型关系。关于团队知识异质性与团队创造力的关系，绝大多数研究发现两者呈现显著的正相关关系（Park et al.，2018；王辉和苏新雯，2020；孙金花等，2020）；极少数研究结果表明，团队成员知识异质性与团队创造力之间呈倒U型关系（吕洁和张钢，2015）。相关研究发现，团队成员经验开放性的异质性与团队创造力显著正相关（Zhang et al.，2019）。团队成员认知多样性对团队创造力的促进作用得到了诸多研究的证实（陈星汶等，2015；Wang et al.，2016；Aggarwal & Woolley，2019；Kook & Kim，2021）。团队成员文化多样性有助于团队创造力的提升（Lu et al.，2018），然而，团队成员价值观的异质性却可能会抑制团队创造力（陈文春和张义明，2017）。

团队内部冲突与团队创造力之间的关系也是国内外学者关注的一个重要议题，相关研究却尚未取得一致的结论。部分研究认为任务冲突对团队创造力具有显著的正向影响（周明建等，2014；Lee et al.，2019），但多数研究却发现任务冲突与团队创造力之间存在倒U型关系，过高或过低的任务冲突都不利于团队创造力（Farh & Lee，2010；Nan et al.，2017；肖丁丁和朱桂龙，2018；涂艳红等，2019）。团队成员关系冲突对团队创造力的消极影响效应得到学者们的广泛共识（周明建等，2014；肖丁丁和朱桂龙，2018；涂艳红等，2019；Farh & Lee，2010；Nan et al.，2017；Lee et al.，2019）。此外，Rong等（2019）研究发现，团队成员认知冲突与团队创造力呈显著的正相关关系，情绪冲突与团队创造力呈显著的负相关关系。

国内外学者围绕团队目标取向与团队创造力之间的关系也开展了相应的研究。比如，Gong等（2013）研究发现，团队学习目标和团队绩效趋近目标通过团队信息交换与团队创造力呈显著正相关；另有相关研究结果表明，绩效趋向目标导向与团队创造力正相关，绩效规避目标导向与团队创造力负相关（罗瑾琏等，2016；薛宪方等，2017）。

此外，有学者就团队情绪智力、集体心理所有权、交互记忆系统、团队韧性与团队创造力之间的关系展开研究，发现团队情绪智力正向影响团队创造力（Barczak et al.，2010），集体心理所有权与团队创造力之间呈现显著的正相关关系（Wei et al.，2019；卫利华等，2019），交互记忆系统对团队创造力具有显著的正向影响（王端旭和薛会娟，2013；张鸿萍和赵惠，2017），团队韧性有助于提升团队创造力（Fan et al.，2021）。

Shin和Kim（2015）研究还发现，团队合作规范、团队积极情感对团队创造力均具有显著的正向影响。团队认同正向影响团队创造力（Lee et al.，2019），然而，团队断层却可能抑制团队创造力（杜娟等，2020）。团队跨界行为对团队创造力的正向预测作用得到了诸多研究的验证（徐建中和曲小瑜，2014；臧维等，2019；朱金强等，2020）。

鉴于团队内部社会网络与外部社会网络对团队创造力具有显著的影响（赵娟和张炜，2015），学者们基于社会网络理论，就团队社会网络对团队创造力的影响开展诸多研究，却尚未取得一致的结论。有研究发现，团队外部关系强度和团队内部关系强度均与团队创造力存在显著的正相关关系（张宁俊等，2019）；但黄同飞和彭灿（2015）的研究结果却表明，团队内部非正式网络、外部非正式网络与团队创造力都呈现倒U型关系。还有些研究从网络结构视角出发，探讨网络密度与网络中心性对团队创造力的影响，研究发现网络密度与团队创造力之间呈现倒U型关系（王艳子等，2012），网络中心性与团队创造力之间呈现显著的负相关关系（王艳子等，2014）。

（三）团队成员特质与行为对团队创造力的影响

国内外学者主要围绕团队成员创造力、知识共享或隐藏行为、跨界行为对团队创造力的影响开展研究。团队成员创造力对团队创造力的正向预测作用得到了诸多研究的验证（王莉红等，2016；Yuan & Knippenberg，2020）。团队成员知识共享有助于提高团队创造力（Ali et al.，2019；Men et al.，2019），知识隐藏对团队创造力会产生负面影响（Bogilovic et al.，2017），然而理性隐藏与团队创造力之间的关系却并不显著（Bari et al.，2019）。另外，相关研究发现，团队成员跨界行为对团队创造力具有显著的正向影响（臧维等，2020）。

（四）领导特质与行为对团队创造力的影响

已有研究主要围绕领导宜人性、自恋、创造力等特质以及领导社会网络、跨界行为对团队创造力的影响展开探讨。相关研究发现，领导宜人性、领导自恋与团队创造力都存在显著的正相关关系（李召敏和赵曙明，2018；Zhou et al.，2019）。领导创造力或领导创造力期望都有助于团队创造力的提高（Wen et al.，2017；Li & Yue，2019；刘伟国等，2018）。从网络关系嵌入性视角来看，领导的外部网络联带或内部网络联带对团队创造力都具有促进作用（王艳子等，2014）；但从网络结构嵌入性视角来看，团队领导外部网络中心性正向影响团队创造力，外部网络密度却会抑制团队创造力（王艳子等，2016）。领导跨界行为对团队创造力具有显著的正向预测作用（王艳子等，2017；余义勇等，2020）。领导的正面反馈有助于激发团队创造力（Hoever et al.，2018）；信息型负反馈对团队创造力的新颖性维度和有效性维度具有显著的促进作用，控制型负反馈对团队创造力的新颖性维度却具有显著的负面效应（耿紫珍等，2015）。无论是领导成员交换差异化，还是上下级关系差异，这两者与团队创造力都存在倒U型关系，过高或过低的领导成员交换差异化或上下级关系差异化，都不利于团队创造力的提高（Li et al.，2016；赵红丹等，2018）。

（五）工作环境对团队创造力的影响

已有研究主要围绕组织情绪、组织支持感、个体—组织匹配、人力资源管理实践等对团队创造力的影响展开探讨。Tsai等（2012）研究发现，团队信任较低的情况下，积极组织情绪与团队创造力呈正相关关系；当信任水平较高时，积极组织情绪与团队创造力呈负相关关系。团队支持感与团队创造力之间都存在显著的正相关关系（朱雪春等，2015），个体—组织匹配对团队创造力的正向影响得到了诸多研究的证实（Jia et al.，2014；赵武等，2016），然而非正式层级却会对团队创造力产生不利影响（Oedzes et al.，2019）。关于组织人力资源管理与团队创造力之间的关系，也是学者们关注的一个焦点议题。研究发现，参与导向型人力资源管理实践对团队创造力具有显著的积极影响作用（秦伟平等，2015），高绩效人力资源实践与团队创造力之间也存在显著的正相关关系（Ma et al.，2017），然而绿色绩效和薪酬却对绿色团队创造力具有消极的影响效应（Ogbeibu，2020）。