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协调与控制是组织的两种基本功能。协调指的是调整管理中的相互关系，使之配合得当；控制指的是管理人员为保证实际工作与计划一致而采取的一种活动。控制是针对管理行为后果的，具有强制性。协调的作用在于消除管理诸要素之间以及管理过程各阶段或环节之间的矛盾或不和谐现象，使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上来。它使整体平衡、使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。控制的作用在于保证组织活动沿着预定的计划目标顺利进行，并确保其实现。
所谓协调，就是调整事物间的相互关系，使之配合得当。它作为一种管理功能，目的是使组织各部门、各环节的活动不发生或少发生矛盾或重复现象。当发生问题时，能够及时地加以调整，保证各部门、各环节之间建立良好的配合关系。
法约尔将协调看作管理中的一个单独的职能，认为协调是要使一个公司的活动协同一致，从而保证它的工作的实施并加速它的成功。在他看来，协调是一种平衡活动，它使收支相等，使设备适应于生产目标，并确保销售和生产之间的协调一致。组织机构和计划工作通过具体规定任务、制定时间表以及使承担的责任都集中于实现组织目标等办法来推进协调工作。
总之，协调是让事情和行动都有合适的比例，让方法适应于目的。在管理活动中，既包括了组织内部的协调（如组织内各部门及各个成员之间，组织活动的各个方面之间），又包括了组织与外部环境的协调（如组织与其他组织之间，组织与外部的政治、经济、技术条件之间）。
所谓控制，是指管理人员为保证实际工作与计划一致而采取的一种活动。它具有强制性。在管理过程中，对下属部门或个人的工作进行统辖，找出偏差并予以纠正，这便是控制。控制一般是通过检查各项活动的进展情况、实际效果是否与原计划的目标和标准相一致来实现的，但有时也包括了调整原来计划的内容，然后，按照经过修正了的计划进行新的控制。
法约尔对什么是控制作了这样的论述：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一事件是否符合所规定的计划、所发布的指示和所确定的目标。其目的是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”
戈茨（B.E.Goetz）说得更简要，他认为，管理的控制工作是务使一切实践活动按计划进行。而厄威克认为，管理控制所期望的是一支具有首创精神和整体观念的一切行动听指挥的劳动大军。
在管理过程中，控制和计划密切联系。因为有效的管理，必须首先有正确的工作安排，然后还要促使系统按预定的轨道前进，保证目标的实现。前者属于计划功能，后者则属于控制功能。显然，没有二者的紧密结合，是不能最终实现管理的。
协调的作用在于消除管理诸要素之间以及管理过程各阶段或环节之间的矛盾或不和谐现象，使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上来。它使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。也就是说，协调是为了使组织和个人的力量融合在一起，同心同德，一致行动。
协调之所以必需，是因为一个组织的目标往往是由许多部门或单位来共同完成的，组织内部各部门和各类人员都有各自的职责和工作目标，由于他们所处的地位和所负的责任不同，各类人员之间的知识、经验、才能、性格等不同，尤其是他们的利益不同，因此在执行中出现摩擦和矛盾现象是很自然的，这就妨碍了组织系统发挥其功能。协调既可以减少各方面的摩擦和矛盾，又可以使有关单位或个人了解彼此的需要和工作情况，避免工作脱节或重复，还可以减少不必要的人力、物力和财力的浪费，完善工作方法，因此，它是非常必要的。
控制是针对结果的。它的作用在于保证组织活动沿着预定的计划目标顺利进行，并确保其实现。控制的必要性表现在管理系统是一个“动态系统”，有着复杂的内部和外部的联系，在计划实施过程中，常会出现一些前所未料的客观情况，同时，管理对象的各种要素及其相互关系也存在着一些事先无法把握的新变化。因此，管理工作中计划的实施状况有可能与原来的设想或要求产生程度不同的偏差。如不采取相应的控制措施，组织的目标就难以实现。
协调的作用和控制的作用是相辅相成的。它们共同保证管理活动的顺利进行，确保组织目标的实现。要搞好控制，也必须进行协调。从一定意义上说，协调也是一种控制，可以包括在广义的控制范畴之内。正因此，许多管理学教科书并没有把协调当作一个独立的管理功能加以论述。
协调和控制都要经历一定的过程。一般说来，协调的过程包括如下三个基本步骤：
第一，了解、发现组织运营过程中各环节、各要素之间出现的不和谐现象。一般说，协调是以发现不和谐现象为前提的。不和谐现象既包括各要素之间的，也包括各工作环节之间的。了解这些不和谐现象并不是容易的事。因为有时它明显暴露出来，有时则处在隐蔽状态，这需要领导者保持敏锐的嗅觉、深邃的目光，并认真做调查研究工作。一般说，这种不和谐现象发现得越及时、越准确，协调的进行就越有利。
第二，对出现的问题进行具体分析，找出原因。造成组织运营过程中不和谐现象的原因是多种多样的：它可能是制订计划时没充分考虑到各部门、各因素、各环节间会出现的各种关系造成的，也可能是外部环境发生了新的变化造成的，也可能是原来的机构设置就不科学，以致职权不清、责任不明造成的，还可能是个人因素，如个人成见、个人利益考虑造成的。因此，在协调工作中，要具体问题具体分析，深入实际，找出造成不协调的原因，以便做到“对症下药”。
第三，采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系。在协调活动中，经常采用的疏导性措施有：（1）指导——由协调者对组织内部的各种问题作出解释，提出正确的意见，以统一各部门或各成员的认识和行动；（2）建议——向人们提出某种想法或推荐某种行动方案，促使其采纳；（3）劝说——用忠告、劝告等说理手段说服、劝导人们去做某种事情；（4）激励——通过满足人们的某种物质或精神需要的方法来激发人们采取符合组织目标的行动；（5）树立典型——把具有和组织目标相一致的行为方式的个人树立为榜样，使其他成员向他学习等。
控制的过程鉴于是一种依标准进行的活动，因此，它包括了如下四个基本步骤：
第一，拟定标准。这是控制过程的起点。标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳，它们来自组织的目标和计划，但不等于目标和计划。因为目标和计划的内容比较详尽，各级主管人员往往不可能注意到其中所有的细节方面，而只是注意其中的某些关键点。因此，在控制工作中，必须根据具体业务活动特点，选出计划中的关键点作为控制的标准，通过这些关键点，就可掌握有关的工作情况。控制标准应该尽可能是定量的，如成本、利润、工时、单位产量等，不能定量的项目，也应提出易于把握的定性标准。
第二，根据标准评定工作成效并找出偏差。仅有控制标准是不够的，仅有实际工作成果也不能保证客观地评价业务活动。只有将两者对比，找出差异，才能对业务活动进行公正客观的评价。应该确定偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性定量地加以界定。控制的目的不是衡量绩效，而是实现预定的绩效或目标。所以，精确测定出偏差，就成为重要环节。最好的控制是能够在偏差出现之前就预见到，并采取预防措施。但这在实际中往往是很难办到的，所以只能采取次优化办法，即通过衡量绩效，尽快发现偏差，采取措施加以纠正。
第三，分析偏差产生的原因。偏差是一种结果，它必然有产生的原因，弄清原因是纠正偏差的前提。偏差产生的原因是多种多样的，计划目标错误，计划和组织工作不适应，人员不称职，设备不足或技术条件不具备等，都会导致偏差的产生。要找出造成偏差的所有因素，并抓住其中主要的东西。例如，一个工厂出现了成本高于标准的偏差，为了找出原因，就要分析影响成本的各种有关因素：生产率是否下降？原材料是否涨价？管理费用是否增加？库存是否增多？各项消耗是否增加等。弄清偏差的原因是纠正行动的基础，如果不对造成偏差的原因做切合实际的分析，采取的纠正措施就是无的放矢，难以奏效。
第四，制订纠偏方案，纠正执行过程中的偏离情况。控制功能最终是通过纠偏措施实现的。纠偏措施必须有针对性。纠偏的过程就是制约实际系统重新进入计划轨道，保证原定目标实现的过程。在纠偏中，一般采取的方式是调整行动，使行动与计划相符。但鉴于此时已产生了偏离原计划的结果，因此调整后的行动肯定已不是简单回复到计划中的行动，它应包含着许多新的东西。当然，这种控制也有时伴随着对原定计划的调整，特别是在发现原计划有缺点，或情况已不能使原计划继续进行时更是这样。不过这种情况不宜提倡，尤其不能使之形成正常现象。
协调、控制必须遵循一定的原则。
协调的基本原则有两条：一是坚持是非标准；二是要有利于整体目标的实现。
首先，协调涉及部门与部门、单位与单位、个人与个人之间的关系，往往是领导者出面对双方或多方关系的调整。因此，处理时必须坚持是非标准，分清责任，弄清原因，客观、公正、全面地按是非标准办事。在处理部门关系时，应让各部门明了自己的工作性质，搞清自己的责任范围，出现问题，勇于承担责任，该调整的就要调整。在处理人与人之间的关系时，要出以公心，坚持原则，不怕得罪人，不能从个人恩怨或个人私利出发，也不能和稀泥，搞无原则的一团和气。
其次，协调的目的是促进组织目标的实现，因此，它不能以牺牲组织目标为代价，也不能为协调而协调。在协调活动中应该始终贯彻局部利益服从整体利益、个人利益服从集体利益的原则。为了整体利益，个人或部门必须作出必要的让步或牺牲。对于一个企业组织来说，协调是使企业的一切工作紧密配合，使生产、销售、财务、技术、人事、工资等工作密切配合，而所有这一切的目的，无非为了企业经营目标的顺利实现。
控制的原则是由控制的基本特性决定的。由于控制都具有系统性、动态性和层次性，因此，控制应遵循的原则是：
第一，封闭原则。即所采取的纠正措施能够把不符合要求的行动拉回到正常的轨道上来，使得整个管理工作成为一个闭路系统。控制工作的本质就是封闭性。在管理系统中，以决策开始，以控制告终，计划、组织随决策目标的变化而变化，而控制则起着制约实施行动的作用。因此，在控制过程中，如果所采取的措施不力，不能把脱离轨道的行动纠正过来，或者说不能把它“封闭”住，则实质上就是取消了控制。
第二，反馈原则。即控制要及时得到反馈信息，及时作出处理。这是由控制的动态性所决定的。控制是一个动态过程。在控制过程中管理者要不断地解决出现的问题，使各项活动能更好地为实现组织目标服务。为此，就要及时获取各种信息，及时分析研究，及时作出判断并处理。好的控制，就如一个“自动恒温器”，一旦出现脱离或违背目标的情况，就能及时得到反馈和调节，把偏差校正过来。
第三，能级原则。即控制应按不同的能级来进行。这是由管理的层次性所决定的。每个由决策、计划、组织和控制等功能所组成的相对封闭系统，均可以看作一个层次。不同层次的管理者有着不同的控制范围，他们必须在各自的范围内负起责任，做好控制工作。为此，就要按各层次需要的能级标准、管理者实际能力的大小，把不同的管理者分别安排在不同层次上，各自进行控制。这种层次性如果被打乱，控制也就不能正常进行。
协调的方式是指协调中所采取的基本途径和手段，由于它的不同就形成了协调的不同类别。在协调的过程中，根据不同的参与者及不同的方法和手段，主要可分三种方式：
1.命令式协调
这种方式主要由第三者出面，采用仲裁方式解决矛盾。它常见于等级结构的协调活动中，即由上级出面协调下级各部门或成员的行动，通过一定权力线用命令或指示的形式使各部分的活动统一到组织的总目标之下。作为第三者的协调者既可以是上级的主管人员，也可以是上级专门的协调机构，也可以是临时成立的委员会或工作组。这种方式对于人力、物力、财力各方面的协调都适应，它带有强制性，有利于公平合理地处理各种矛盾，减少下级部门或人员彼此不服气、长期扯皮等弊端。
2.彼此退让式协调
这种方式由当事的双方自己出面，以自觉磋商的方式解决矛盾。这种方式更常见于组织结构的水平层次。它由组织中的个人或群体、部门自愿地寻找办法，使本部门或个人的活动与其他部门或个人的活动相配合，共同向着组织的目标努力。这种协调方式要求个人或部门对组织的目标有充分地了解，掌握有关的需要协调的工作情报，具有自愿做好这些工作的愿望。这种方式可以减少上级主管人员或部门的工作负担，并且双方是在彼此心平气和的气氛中解决矛盾的，因而有利于双方更自觉地协调和配合。这种方式对于处理人际关系问题很有效。
3.冷处理方式的协调
这是一种特殊的协调方式。当发生矛盾的双方都比较激动，自觉协调不可能，而且第三者的仲裁又有较大的副作用时，最好的办法是先把事情搁置起来，暂时放一放，这就是冷处理的协调方式或以放代处理的方式。这种方式多用于原则性不强，也不紧迫的场合。其优点是可以避免矛盾进一步激化，可以有充分的时间去了解各方面的情况（尤其是产生冲突的原因），酝酿和寻找更合适的解决办法。但是，它是一种不作马上处理的处理方式，有的可能放一放自己就会解决，有的放一放也还要再解决。在后一种场合，它只是一种起缓和作用的权宜之计。
协调还有其他的类型，我们不作一一论述。在具体进行协调活动时，不管哪一种类型，都必须以一定的机制作为基础，或者说，必须借助于某些手段。这些机制或手段主要有下列几种：
（1）程序和规章。假定一组织长期处理各种经常性的部门关系问题，则该组织可能建立起各种解决问题的标准程序和规章，管理人员可以它的规定为指导。
（2）垂直职权关系。如果问题棘手，部门间的冲突难以调和的话，一部门的工作人员可以找他部门的上级领导解决。这种方法费时，且易伤感情，但作用力大，适用面宽，很多问题没办法时都采用这种方法。
（3）临时会议或定期会议。担负共同任务的各部门，可以在问题产生之际派代表开会，协商解决。如果部门有关工作任务经常出现问题，则可以定期举行会议加以解决。
（4）部门间的协调责任。担负共同任务的各部门的管理人员，应负有协调的责任。这可在部门目标和职务说明中加以规定，至少要正式确定共同负有合作的义务。
（5）中间人。有些人（或组织）专门从事责任划分，或兼有这方面的任务。它的出现，使矛盾双方有了一个第三者，常常有利于问题的沟通和解决，因此为许多组织所采用。
根据协调的作用和原则，协调的一般要求或目标是：协调的结果应对实现组织目标有利；协调的结果应是减少矛盾，促使组织内部融洽、和谐，更好地发挥职工的积极性；协调应以不妨碍各自的工作为前提；协调应贯穿于计划实施过程的始终。除此之外，在实际的协调过程中，还必须注意如下几项具体要求：
（1）全员参与。为了有效地进行协调，组织的各个部门和每个成员都应清楚地了解组织活动的目标、方针、政策、标准及对自己的要求；应该了解自己在各种关系中的恰当地位，以便充当好自己的角色；当出现问题时，应主动而及时地处理好各种关系。
（2）直接接触。领导者为了使各部门或每个人的工作达到相互协调，必须通过纵向或横向的部门与部门、人与人之间的直接接触，做到定期交流意见，沟通思想，使部门或个人之间能够相互了解，增加相互间的信任，为实现组织目标共同奋斗。
（3）预测预防。最理想的协调工作是在不协调现象出现以前就能做到预测，并采取预防措施。因此，主管人员在制订各项计划和作出决策时，就应事先全盘考虑未来的各部门、各项活动会出现什么样的关系，采取预防措施，以免出现问题时不知所措。
（4）总体考虑。组织中的诸多因素是相互关联的，任何一个因素发生变化都将影响到其他因素。因此，在协调工作中，必须从总体上考虑各部门及各项活动之间的关系，以免顾此失彼。
（5）贯彻始终。组织活动的动态性很强，刚开始时各项活动可能十分协调，但过一段时间之后，由于内部和外部情况的变化，可能出现不协调现象。因此，必须采取措施使这些活动重新协调。这就要求我们去掉一劳永逸的思想，把协调工作贯穿于计划实施的始终。
（6）防微杜渐，抓住关键。这是注意协调的及时性和准确性问题。要注意组织的微小变化可能带来的不协调现象，把不协调因素消灭在萌芽状态，同时，又要注意关键因素或阶段，以提高协调效果。
（7）围绕目标。在做协调工作时，必须牢记组织的总任务和总目标，围绕目标做协调工作。偏离组织目标的协调是毫无意义的。
控制的分类可以从不同的角度或不同的侧面来进行。最常见的分类方法是根据控制活动的位置，即控制活动发生于事物进程中的哪一阶段，将控制分为预先控制、现场控制和反馈控制三种。我们知道，组织活动的完整过程包括三个基本环节：投入、运行、产出。这三种控制就是针对这三个基本环节而进行的，它们的对应关系如图6-5-1所示。
图6-5-1 控制的分类
1.预先控制
这是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际成果能达到计划要求、尽量减少偏差所采取的资源控制，其中心是防止管理系统所采用的资源在质上和量上产生偏差。它要求：人力资源必须适应组织所阐明的任务的需要；原材料必须符合规定的质量和数量标准，并能按时达到；必须有现成的资本以保证对设备的充分供应；必须有地方适时得到足够的财力支持；各种有关信息必须充分、准确而且及时。总之，预先控制包括了为增加将来的实际结果，针对输入所作出的一切管理上的努力。也正是由于它是在组织运行之前针对“条件”的控制，在还没有产生结果时已对可能发生的偏差进行了纠正，因此又常称为前馈控制。这种控制由于没造成后果，一般比较经济，但它要求主管人员有预见能力，因而难度较大。
2.现场控制
即在执行计划的过程中，直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正偏差。主要的做法是主管人员进行直接的指导和监督。各级主管部门一般按照事先规定的标准进行控制。例如企业生产过程的进度控制，原材料消耗控制，销售进程控制等。而基层管理人员则一般通过现场指挥途径，针对发生的各种问题研究和决定各种办法，作出即时处理，以使正在进行的工作向规定的目标迈进。现场控制由于是在工作过程中进行的，因此又称为过程控制，它比较及时，因而损失也很小。
3.反馈控制
这是针对结果的控制。它要求在计划基本完成，达到一定的目标时，再衡量一下最终的结果是否有偏差，以此作为评定、指导或纠正将来行动的基础。换言之，它是“用历史结果指导将来的行动”。反馈控制可以用冰箱的温度控制原理来加以说明。冰箱是通过不断监视实际温度来保持原定温度（目标）的，当实际温度升高超出原定允许的范围，冰箱制冷系统即开始启动，以使温度降低。当降到某一点时，它又停止工作。可见冰箱里的将来结果（温度）是直接地和不断地被以前的结果所调整和决定的。企业中的反馈控制也同样是这个道理，只不过其“结果”有不同的内容罢了。企业常使用的反馈控制方法包括材料消耗分析、财物报告分析、成品质量检验等，人员考评实际上也是一种反馈控制，由于这些都是在事情已有结果后进行的，因此我们又称为事后控制。
明白了控制的基本类别之后，我们就可以讨论加强控制的具体措施了。为了使控制更有效，人们可以从多方面寻找办法。但无非从投入、运行、产出三个环节考虑。针对现实中的问题，我们认为，加强控制的基本途径可有三条，即强化控制的权力体系；取得实时信息，提高控制时效；采用前馈控制方法。现分述于下：
1.强化控制的权力体系
控制是一种带有强制性的管理活动，要实现有效的控制，就必须有强有力的组织机构作保证。因此，在任何一级组织或管理层次，都必须加强控制机构的职能，加强控制机构的建设。首先，必须配备得力的主管人员，建立得力的主管机构。由于控制的目的是对实施计划的活动进行检查，对偏离计划的行动加以纠正，这就要求检查者和纠正者要有高于操作者的能力和素质，否则，检查是查不出问题的，而纠正也是不会得力的。其次，要授予实施控制的应有权力。由于控制中离不开强制和服从，它需要以权力为后盾。因此，建立机构、配备人员之后，必须明确这些部门或人员的职责，授予相应的权力，这样他们才有能力采取及时有效的措施来纠正。再次，树立控制工作的权威，做到统一指挥、令行禁止。权力的授予为权威的树立打下了基础，但权力并不就等于权威，它的树立还需以管理对象的认可为条件。为此，除了管理者的“行端”而导致“威重”外，管理对象的觉悟、组织意识、全局观念也是权威形成的重要条件。总之，没有权威的控制是搞不好的。只有以权威附加于权力之上，才能真正做到“召之即来，挥之即去”。最后，必须组成必要的监控体系，以使工作左右配合、上下贯通。监督控制不是一个人或一个部门所能孤立完成的，必须上下左右构成体系，连成网络，不留空档，相互配合，才能顺利实现。这一点也是不可忽视的。
2.取得实时信息，提高控制时效
每个管理者都希望实施及时控制，以提高控制效果。但是，由于任何一种控制都需要经过一个信息传递过程，它必然存在时滞现象，这就决定了管理者取得实时信息的重要性。所谓实时信息，即事件一发生就被管理人员掌握的信息。实时信息的掌握使管理人员可以马上采取控制措施，把损失减少到最低限度。
在现代，由于电子计算机的使用，使信息系统的发展加快了步伐，通过这种方法使取得实时信息在技术上有了可能。比如，多年来，航空公司只要把日期、航次、座位号码、预定数额等输入计算机的记忆系统，即刻就能得到有无座位的情报。在超级市场和百货公司的操作中，使用电子收银机便能迅速将每一销售资料迅速传递到中央资料贮存系统，可以立即显示出存货、销售、毛利以及其他方面的各种数据。工厂管理者据此建立一个系统，也可以随时掌握生产的情况，如产量、工时积累以及计划是否实现等。实时信息的取得，还常被管理者当作一种对重点部分进行现场控制的有效方法。不过，在许多情况下，得到实时信息是很困难的，而且分析也十分费时。比如，工厂中的废品常常是在出了一定数量之后才被有关主管发现，而要查明产生废品的原因，可能要花更长的时间。至于制定纠偏措施并把纠偏措施付诸实施，则花的时间就更多了。于此可见建立灵敏的信息反馈系统，提高信息技术是多么重要。
3.采用前馈控制方法
既然一切利用反馈进行控制都有时间延迟现象，那么采取面向未来的控制方法就很有必要，这就是前馈控制方法。它是通过监视进入运行过程的“输入”，以确定它是否符合要求来实现的。如果不符合，那么为了确保计划目标的实现，就要调整或改变输入或运行过程。前馈控制之所以更有利于管理目标的实现，是因为其信息取得时间超前，这样既有了缓冲余地，提供了充裕的研究和纠正时间，而且还可以减少不良结果所造成的损失。前馈控制一直为人们所追求和重视。
前馈控制所需采取的措施或步骤是：第一，预先找出可能造成不利结果的各种原因；第二，利用这些原因方面的最新信息反复进行预测，并将预测的结果与计划目标进行比较；第三，采取措施，预防各种可能发生的不利影响，使未来结果与计划目标相吻合。
加强控制除了重视以上几条措施外，还必须注意其他一些要求，如控制应具有系统性、客观性、灵活性和经济性；控制应着重于关键问题，并更多注意例外情况；控制要适应不同人员的个性对症下药等，在此不多叙述。
要实现有效的控制必须依靠一定的方法和技术。控制方法和控制技术的划分是相对的，通常将那些适用于各种控制系统的一般性手段称为方法，而将那些只适用不同控制系统的特殊性手段称为技术，本节介绍一些常用的具体的控制方法及控制技术。
一般的传统控制方法多数为非预算性的控制方法，也有一些与预算有关。一般的传统控制方法有：统计资料方法、专题报告和分析方法、盈亏平衡点分析、审计方法、亲自观察了解的方法等。
1.统计资料方法
即充分利用反映受控系统运行情况的原始记录，如会计资料、各种统计资料报表、各种产量或质量日报等，对组织运行进行控制。这些资料为控制组织的运动、监测偏差，并采取正确有力的纠正措施提供有力的根据。例如，财务报表可以判断一个企业经营的好坏，并分析经营存在的主要问题。在使用统计资料时，必须为资料统计设立专门的程序或系统。为主管人员提供适时、足够的统计资料。同时，为了使统计资料更有效，应该使用与某些标准进行比较的方式来表达，还可结合使用图解的形式。
2.专题报告和分析
专题报告提供系统运行中的某一阶段、某一部分、某一方面的情况，如职工工作态度与士气的调查报告、关于企业前一阶段经营效益分析的报告等。这类报告很有用，因为单纯靠报表所提供的信息往往不够，它们只能说明“是什么”，而不能说明“为什么”。所以，领导者可以专门指定一些有分析能力的、训练有素的人员组成小组，针对关键或重要的问题进行分析，写出专题报告，供领导作为控制的依据。
3.盈亏平衡点分析
任何产品的成本都由可变成本和不变成本两部分构成，而在企业竞争的情况下，产品的价格不能由一个企业自己来确定，只能依市场价格出售产品，由此便产生盈亏平衡点分析的问题。即找出企业最少要生产或出售多少产品，企业才不至于陷入亏损状态，以此作为控制企业最低生产或销售额的依据。
图6-5-2是一个盈亏平衡分析图。
图6-5-2 盈亏平衡分析
图中 E 这一点为盈亏平衡点； E 所对应的 Q E ，即为临界产量或销售量。显然，当产量或销售量低于 Q E 时，企业要亏损；当产量或销售量大于 Q E 时，企业才有盈余，而越大盈利越多。那么，怎么求出 Q E 这一点呢？这在数学中已有固定公式进行运算，这里不做介绍。这种分析控制方法主要是控制产量或销售量的，但它稍为变形，也可以成为控制保本期限和保证实现一定目标利润的有用工具。盈亏平衡分析的意义在于：（1）求出临界产量，以便决定生产应发展还是收缩；（2）弄清不同产量水平时的盈亏情况，确定要达到何种产量和销售量才能达到预定的利润；（3）有助于制定物价政策；（4）有助于选择不同的经营方案。
4.审计
它是一种利用经济核算手段的传统控制方法。审计分为财务审计和管理审计两种。前者以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财务、债务及结算关系等为手段，判断财务报表中所列出的综合会计事项是否正确无误或报表本身是否可以信赖，用以控制企业的经营活动。后者是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力、财力的组织及利用的有效性，其目的在于通过改进管理工作来提高经济效率。
5.实地观察
即管理者自己到工作第一线，对受控系统的经营进行直接观察、了解，掌握第一手材料，衡量工作成效，如发现偏差，及时纠正。这种方法很重要，因为一个领导人不能单纯依靠报表、报告等来进行管理，必须走出办公室，深入基层，做实际的调查研究，现场解决问题，这是有效管理的重要方法。
预算是一种常用的控制技术，它被广泛运用于工商企业、政府机关、文化组织或群众团体的管理活动中。预算以目标、计划为基础，把目标和计划数字化，并把这些计划与组织结构一致地分解成许多部分，使计划工作更精密化。因此，可以说，预算是数字化了的计划，是用数字来表示预计的结果。预算既是计划的一个重要组成部分，又是应用广泛的控制手段，人们根据预算的执行情况即可评价工作效果。
预算可以从不同的角度加以分类。一般情况下，企业里的预算包括收支预算、产品产量预算、基本建设费用预算、现金预算、资产负债预算以及总预算等。此外，为了消除情况变化后原有预算容易失败的缺陷，人们又发明了一种可变预算。下面我们仅将可变预算与总预算介绍一下。
可变预算。这种预算是以每项费用的分析为根据来确定成本如何随产量而改变。预算的数额随销售量或产量的变化而变化，因此，它主要用于费用方面的预算。在一定限度内，经营活动中的有些项目费用不变，有些则可变。根据不同经营状况，分别研究和确定各种情况下的可变费用情况，再对照自己所拥有的费用数额，用来控制不同时期的产量，即是可变预算的任务。按照这种方法，可以提前编好一个基本预算，然后随销售额和产量的短期变化而进行调整。这种方法有助于克服一般预算中常见的缺乏弹性的弊病。
总预算。这是对工作成效进行全面控制的一种预算。它概括地说明了所有个别预算，反映了公司或部门的各种计划，从而使主管人员了解销售额、销售成本、利润、资本的利用、投资回收等的情况及其相互关系。总预算通过这些方面向最高主管部门表明单位在总体上实现其目标的进展情况。总预算需要各种预备步骤，包括销售预测以及根据它编制的附有生产费用、出产量和其他附带要求等报表的费用预算。总预算在企业是各种计划的准确而又全面的描述，预算报表及所附的资料都应详细审核，以便通过预算与实际费用的对比确定是否存在某些差异以及了解这些差异的真正原因。
预算作为一种有效的控制工具，其优点是：（1）明确——各项工作成果均可数字化，一目了然；（2）方便任何活动最终都反映到预算上，控制省力；（3）便于授权，又保证不会失控。但预算也有不足，这主要表现在预算容易造成控制过严的局面，由于预算连极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员丧失了必要的自由处置权力，形成预算中有的项目才让干，没有列入的不能干，只看预算图表，忘了组织目标的局面。
搞好预算的基本要求是，编制时应得到上级主管部门的支持；应让有关的主管人员参与预算的编制工作；要给主管人员以灵活掌握的权力；要提出和制定各种标准；要掌握以往执行预算的各种信息等。同时，各级管理人员还应该牢记，预算只是一种管理工具，不能代替管理本身，要看到预算的局限性，灵活地使用和掌握预算的技术。
程序既是一种过程安排，也是一种计划，它规定了处理各种活动的例行方法。确切地说，程序不是指导如何考虑问题，而是指导如何行动，它详细地说明必须完成的某项工作的准确活动方式，规定时间顺序，使其按既定的方式完成任务，因而它也是一种常见的控制技术。
整个组织到处都存在着程序，越到基层，程序也就规定得越多越细。把行动的细节说清楚能带来经济利益。它可以减少盲目性，确定工作中的最佳方法，有助于取得更高的效率。但由于程序有使活动僵化、阻碍创新以及不能对变化作出及时反应的一面，因此，它常用于外界干扰作用比较固定的系统。
使程序控制卓有成效的关键在于：要认识到程序本身是系统所固有的东西，是规律的表现。程序通常牵涉到各个部门，要许多人都一体遵从。因此，必须使大家充分认识到这些程序的必要性，从而自觉执行。但对程序也必须加以控制。程序经常失控，究其主要原因是，主管人员不了解应制定什么样的程序，这些程序的费用多少，在这些程序交叉重复时，不知道如何详细检查和合并它们。
程序控制的步骤有三：一是确定总目标及各项指标；二是预测运营过程的影响因素；三是根据各种影响因素制定达到目标的具体措施与步骤，即编出程序，作为控制的依据。
应用程序控制技术时应考虑如下几个问题：（1）使程序减少到最低限度。即权衡程序的得失，限制程序的数量。因为程序有增加费用、窒息思想、僵化行动等缺点，过多则使工作费时费力，降低效率；（2）对程序进行细致的分析，避免出现重复、交叉、矛盾的现象，这就有必要用图表表明程序各步之间的关系；（3）把程序看成一个系统，加强对实施过程的控制；（4）考虑执行程序所消耗的费用，即要看这样的程序是否在经济上划得来。
计划评审技术又称PERT，它是利用网络图对工作进行细致安排，并对工作实际执行情况与计划进行对照而实现控制的一种技术。它的主要特征是以系统的观点进行网络分析；其作用在于能对工作进行最有利的编排，并能修正计划使计划更为具体、合理、明确、可行。它适用于那些注重时间因素的规划。这一方法是20世纪50年代美国海军特种计划局在研制北极星式导弹系统时第一次使用的，以后迅速地被用于建筑、工程设计、推销、保险、学校、机关等的工作中。
计划评审技术以活动所需的工时作为时间因素，用活动之间相互联系的网络图反映整个工程的全貌。借助于网络图，人们可以清楚地看到系统中各项工作之间的相互制约、相互协调的运行关系。它能准确地指出对全局有影响的关键工序和关键线路，从而进行重点的管理与控制。它的基本步骤是：第一，分析和确定完成一项工程所需的全部活动；第二，编制工作程序网络；第三，计算每道工序所需的时间；第四，找出关键线路，并实施控制。
协调作为一种管理功能，指的是调整管理中的相互关系，使之配合得当。而作为管理功能的控制，指的是管理人员为保证实际工作与计划一致而采取的一种活动。控制是针对管理行为后果的，具有强制性。协调的作用在于消除管理诸要素之间以及管理过程各阶段或环节之间的矛盾或不和谐现象，使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上来。它使整体平衡、使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。控制的作用在于保证组织活动沿着预定的计划目标顺利进行，并确保其实现。协调的作用和控制的作用是相辅相成的，要搞好控制，也必须进行协调。协调的过程包括三个基本步骤：一是了解、发现组织运营过程中各环节、各要素之间出现的不和谐现象；二是对出现的问题进行具体分析，找出原因；三是采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系。控制的过程包括四个相互联结的基本步骤：一是拟定标准，这是控制的起点；二是根据标准评定工作成效并找出偏差；三是分析偏差产生的原因；四是制定纠偏方案，采取措施纠正执行过程中出现的偏差。协调的基本原则有两条：一是坚持是非标准的原则，二是要有利于整体目标实现的原则。控制应遵循的原则有：封闭原则、反馈原则和能级原则。
协调的方式主要有三种，即命令式协调、彼此退让式协调和冷处理式协调。协调的一般要求是：协调的结果应对实现组织目标有利；协调的结果应是减少矛盾；促使组织内部融洽、和谐，更好地发挥职工的积极性；协调应以不妨碍各自的工作为前提；协调应贯穿于计划实施过程的始终。在实际协调过程中，还必须注意以下几项具体要求：一是全员参与；二是直接接触；三是预测预防；四是总体考虑；五是贯彻始终；六是防微杜渐，抓住关键；七是围绕目标进行。
根据控制活动的位置，可以将控制分为预先控制、现场控制和反馈控制三种。现代管理加强控制的具体措施有：（1）强化控制的权力体系；（2）取得实时信息，提高控制时效；（3）采用前馈控制方法。
要实现有效的控制，必须依靠一定的方法和技术。一般的传统控制方法有：统计资料方法；专题报告和分析方法；盈亏平衡点分析方法；审计方法；亲自观察了解的方法等。一般的控制技术有：预算控制技术、程序控制技术和计划评审技术。