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亨利·法约尔（Henri Fayol）在《工业管理与一般管理》中将管理过程及其活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五个环节或管理功能，后来赫伯特·西蒙增加了“决策”这一环节或功能，构成了比较完整的管理功能或管理职能学说。本文讨论作为管理基本职能之一的组织功能。
从管理学的角度说，组织有静态和动态两种含义。从静态方面看，组织作为一个实体，是指人们通过某种结构形态，通过分工、合作以及不同层次的权力与责任制度，为实现共同目标而协调努力的集合体。从动态方面看，组织作为一种活动，是指将实现目标所必须进行的业务活动加以分类，并据此拟定职务、建立机构、选用人员、配备物材、明确职权的全部过程。这里我们所说的组织功能是指为实现管理目标而进行的组织活动，它是保证决策目标实现和计划有效执行的一种重要功能。
组织功能历来是管理学的一个重要研究内容，但不同管理学派对组织功能的认识有所不同。在科学管理时代，管理学者们大量地论述组织结构及其协调问题，重点在于正式组织。泰罗、埃默森、法约尔、韦伯等人都作出了自己的理论贡献。例如，按照法约尔在《工业管理与一般管理》中的观点，组织包括建立企业的物质与社会的双重结构，即一方面确立人事的组织机构，另一方面把物质也组织起来。在“社会人”时代，管理的组织功能思想发生了重大的变化。主要是人际关系学说和以后的“行为科学”学派的出现，把重点转移到非正式群体、人的社会需要、个人行为及工作关系的研究上，认为个人行为决定了组织的成功。当然，同时还存在着穆尼、巴纳德、厄威克这样的正规组织主义者。他们认为组织权威来源于私有财产的权力，这个权力通过等级和专业化的任务分工来实施。到现代则出现了“组织人道主义”的观点，这种观点认为，人们在社会活动中需要某种组织结构，但不要过分强调它，以免妨碍职工的自我实现。结果是对等级制度的崇拜减少了，出现了一些新的组织形式，强调的是流程，而不是结构，突出了工艺技术和环境因素在组织设计中的重要性，这就反映了权变方法应用的日益增长。
总之，管理学思想史上关于组织功能的认识经历了一个演变过程，学者们提出了各自的理论观点，这些观点构成了现代管理学组织功能理论的基础。
只要有组织存在，就有组织活动在进行。任何组织活动都必须有一定的依据，主要有下列四个方面：
1.决策和计划所确定的总任务和总目标
任何一个组织的活动都是由它特定的总任务和总目标所决定的，这些总任务和总目标则是由组织决策和计划所确定的。组织的结构根据总任务和总目标而设计，组织活动围绕总任务和总目标来进行。这些总任务和总目标使组织的各个部门和每个成员形成一个统一的整体。没有一定的任务和目标，组织的活动就毫无意义。
2.管理人员所拥有的权力的性质以及这种权力的大小
在组织活动中，管理人员总是依一定的权力去完成某种职责。管理人员所拥有的权力的性质及大小各不相同，这既取决于他所从事的管理工作的内容以及他在组织结构中的层次，也取决于社会制度和惯例以及规定管理者个人所受限制的各种规范和法律。
3.周围的经济、政治、技术、社会伦理、文化等方面的条件
组织作为一个系统，总是在一定的环境中与环境不断进行物质能量和信息方面的交换，因此，它要受环境条件的制约。组织周围的环境条件制约着组织的结构和组织的活动过程。美国著名管理学家威廉·大内在《Z理论》中对日本和美国两种不同的组织管理模式的比较说明了这一点。他认为，日本和美国的组织管理模式的差别是由于各自的社会文化背景造成的。每种模式只有放在它所处的社会文化背景中才能被正确而透彻地理解。
4.所能选用的人员的素质
在组织活动中，决定的因素是人不是物。所能选用的人员素质高低，直接影响组织的设计和构成。组织结构规定的业务工作类别和岗位职权，显然必须考虑到人员的数额和才干。这并不是说组织结构要因人设事，但选用什么样的人员是一个重要的考虑因素。正如工程师在产品设计中要考虑材料的性能一样，组织工作也应考虑可选人员的素质和才能。
至于组织活动的内容，鉴于它是一个由任务到机构、由机构到人员、由人员到物材、由人员物材而开始进入工作的过程，因此主要可概括为三个方面：第一，任务的落实。核心是把目标和任务落实到机构中去。为此，首先要把任务分解，并把实现目标的业务活动加以分类，将必要的操作活动构成合理的工作程序，据此而确定职位或岗位的数目。其次，将各种适当的职位或岗位构成一些不同的系列或“集合”，分门别类组成各种部门或工作单位，并将这些部门或工作单位排列成纵向的领导层次和横向的合作体系，构成一个整体。第二，力量的安排。有了职位、岗位、单位、部门和机构体系，还需充实这些职位、岗位进行工作的人以及他们所需的物力和财力。因此，还必须根据职位岗位的需要挑选和安排人员，配置相应的物材及资金。第三，促进工作运行的其他活动，包括制定各种行动规范，建立各种制度，确立各种程序，明确每个人的权力和责任，下达进行工作的命令等。至此，组织任务才算基本完成。
衡量组织功能的好坏，主要有如下两条标准：一是看是否有利于提高管理效益，二是看是否有利于实现组织目标。具体地说，一个组织的功能发挥得好，有如下一些标志：（1）组织的每个部门、环节和每个成员为了一个统一的目标，组合成合理的结构形式。组织内职位层次简明合理，部门或成员协调配合，办事效率高。（2）有流畅准确的信息反馈系统和意见沟通渠道，有灵活的应变能力，能够及时掌握新情况，作出新决策。（3）人员任命合理，物力财力分配得当，做到了人尽其用，且组织内人与人关系融洽、气氛和谐。（4）有封闭的组织管理回路，做到事事有人管、事事有人抓。计划与目标已完全落实到部门或人，并有各种措施保证它们的实现。具有上述几个标志的组织，其功能一定发挥得好，其管理效益一定高，目标也容易实现。此外，人们对于所建立的组织是否满意，还取决于组织是否产生一种新的合力，此合力应是原先单个力相加后某种程度的放大，以及组织是否满足本组织成员的合理需要等。
还应该指出，组织需保持开放，应随外部环境及承担任务的变化而做相应的调整或变革。它不应是僵硬的一成不变的。下列情况的出现，应看作组织需要加以调整或变革的征兆或信号：（1）信息不灵，情况不清，假象屡屡出现；（2）职责不明，摩擦不断，内耗丛生；（3）力量分散，行动迟缓，各方面很难达到统一；（4）部门和单位效率低下。发现这些情况，就应及时加以处理，以使组织更加有效地运行。
管理宽度（又称管理跨度或管理幅度）是指一个上级主管人员能够有效地指挥和监督的下级工作部门或工作人员的数目。管理宽度作为决定管理组织的一个变量，一方面反映着一个管理者职务的复杂程度，另一方面又决定着组织的形式结构。因此，要建立合理的组织结构，在组织设计中必须恰当地选择管理宽度，以便既保证有效的控制，又使整个组织结构合理精干。
一个主管人员要指挥多少下属才是最合适的，这并没有一个固定的答案。西方管理学者提出了不同的见解和推荐数字：戴维斯把管理宽度分为行政控制的和业务控制的两种，主张前者为3—9人，后者可达30人。厄威克建议最高管理者的管理宽度为4人，其他层次可以8—12人，美国管理协会曾对140家管理良好的公司进行调查，结果表明，各大公司的总经理直属下级在1—24人。在我国，一般认为，一个企业或公司的领导者的直属下级数目为6—7人，一般不超过10人。
法国管理学者格拉丘纳斯在1933年首先发表的一篇论文中分析了上下级关系，并且根据管理的复杂性随下属人数的增加而等比增加的情况概括了如下一个计算公式：
C = N [2 N -1 +（ N -1）]
这里 C 是上下级关系数值， N 为下级人数。
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究指出，影响管理宽度大小的主要因素是：职能相似性，地区相近性，职能复杂性，指导与控制的工作量，计划的工作量和协调的工作量。根据150个实例的检查分析，他们得出管辖人数诸因素不同等次情况下的加权值，并列成表，又提出了“建议的管辖人数标准表”，将前表的结果与后表加以比较，便可得到建议的管辖人数，从而确定合理的管理宽度。
理论上的东西只可能作为组织设计的参考，管理宽度主要应根据本组织各方面的具体情况来确定。一般应考虑的因素主要有如下几个：
（1）下级工作的复杂程度以及问题发生的频率。工作复杂程度越高，问题发生率越高，则管理宽度越小。反之，管理宽度可大些。
（2）管理者和被管理者双方的能力。管理者的能力强，则他能多管几个人。被管理者的独立工作能力强，则管理者可以少操心，管理宽度可以大些。
（3）管理层次的多少。管理宽度与管理层次成反比关系，这在下面我们将详细说明。
（4）地理位置的远近。下属部门比较靠近或下级比较集中，管理宽度要大些。下属部门或下级分散，管理宽度要小些。
（5）采用标准化程序情况。一个企业或部门的工作程序标准化程度越高，管理宽度就越大。反之，要小些。
（6）权力模式。对下属授权充分，下属自主性程度高，则管理宽度可以大些。反之则要小些。
总之，确定管理宽度的大小，既要根据一般的原理，又要考虑实际情况。
管理层次也就是管理系统上下所分出的等级层次。管理层次取决于两个因素，即组织机构总任务的工作量和管理宽度的大小。总任务的工作量越大，组织所需人数就越多，层次也就会越多。对于有同样职工数的组织来说，管理宽度小，则管理的层次多。
在确定管理层次时，要考虑这样几个因素：第一，是否有利于分散和减轻最高领导人的工作负担。层次的增多，将使计划和控制工作更加复杂化。层次越多，信息的传递就越困难，并且越容易走样，所需要的协调、控制工作量也就越大，因此，不利于减轻最高领导人的工作负担。第二，经费的支持能力。层次多，花钱多，层级一增加，就必须增加相应的财力、人力和物力，尤其要增加管理费用。真正的生产者是第一线的人员。基层以上的管理人员并不从事直接的生产，应尽可能精减。因此当管理费用紧张时，压缩管理层次是一种常用的手段。第三，信息沟通的灵敏程度。部门的层次多往往造成信息沟通的复杂化。设有许多层次的企业在整个组织结构中传递有关信息要比由主管部门经理直接与雇员沟通联系的公司困难得多。层次使自上到下和从下到上的信息传递产生困难，甚至发生遗漏和误解，使信息沟通不灵敏。因此，层次常被人称为“信息过滤器”。
管理宽度与管理层之间存在着反比关系。管理宽度越大，则管理层次越少；反之，则管理层次越多。它们共同构成了组织结构的两个基本参数，决定着组织结构的形态。如果扩大管理宽度，减少管理层次，则组织呈扁平型结构。如果缩小宽度，增加层次，则组织呈尖高型结构。就一般而论，组织越大，它的结构也就越高。如果一个大的组织控制宽度很小，以至于仅有很少的下级直接向上级汇报，那么，这一组织就将是一种典型的尖高型结构。
扁平型结构和尖高型结构各有利弊。扁平型结构由于上下联系渠道短。有利于信息沟通和激励，指挥效率高；但管理宽度大，管理负担重，不利于控制。尖高型结构有利于控制和监督，但联系渠道长，需要更多的管理费用。关于这两种形式何者效率高的问题，人们并没有一致的看法。有的研究者认为，尖高型结构中的集体活动比扁平型结构中的集体活动有更显著的成绩；有的研究者持相反看法，认为扁平型结构更为合适；哈罗德、孔茨则认为，两者在效果上并没有多大差别，扁平型结构的优点（如信息传递快）常为管辖人数过多而造成效率降低这一点所抵消。
在建立一个组织时，管理人员的一个主要问题是实现部门化或建立各种单位，即采取各种方法将业务工作和职工按部门归类，这就是划分部门问题。部门化能使组织按照自己的各项任务来划分机构，同时，个人、小组和部门也更容易保持一致。
部门划分的方法是多种多样的，可以按职能、产品、地区、顾客或人数等来加以划分，下面对这几种划分方法加以简要介绍。
1.按职能划分部门
这是人们最常用的方法之一。由于组织承担的基本职能是多方面的，为便于分担这些不同的职能，人们便设立了各种不同的部门，这种情况在政府、企事业单位、团体等各种组织中都普遍存在着，是一种最基本的划分方法。这种方法的优点是，有利于贯彻专业化原则，满足企业或机关不同任务的需要，有利于加强上级领导，使所有活动达到一体化，而且专家们可以聚集在他们感到满意的部门。其缺陷是，容易导致各部门或各单位各自为政，适应性差，缺乏应变能力等。
2.按产品划分部门
这是部门化的另一个主要方法。它是将生产或经营的某种产品系列所必需的活动组织在一起而构成部门。这些产品部门可以实行自负盈亏，每个部门的主管人员对产品的生产、销售、技术和财务等活动拥有广泛的权力。在企业中这种情况比较常见。这种方法的长处是使生产或经营专门化，每一部门只对自己的产品负责，而成为一个相对独立的单位。各部门可以按照需求变化，随时改进产品的品种、规格。因此，这种组织应变能力较强，也有利于个人专业才能的发挥。短处是各部门的专家难以交流，需要较多的管理人员，易造成机构重叠、职能重复、成本增加，也不便于高层控制。
3.按地区划分部门
这种方法是按组织活动的每一重要地区来设立部门，将某个地区或范围的业务工作集中起来。这种方法适用于分散布局的企事业单位或机关，典型的例子是政府部门、全国性大公司、银行、邮局、军队等。这种方法有利的方面是可以满足由于区域不同而产生的管理上的不同需要，充分发挥本地区的人力、物力和财力上的优势，可以获得较好的经济效益和提高工作效率。不利的方面是增加管理人员，职能重复，高层主管人员与地区主管在权力行使上容易发生矛盾。
4.按顾客划分部门
这种方法以服务对象作为划分部门的依据，它使某一部门专门满足某一类型的顾客的需要。例如，百货公司可以按顾客设立若干个销售部门。这种方法有利于满足各种顾客的喜好或特殊需要，可以提供优质服务，促进产品销售。但不利于部门间的协调，给一体化和控制带来一定困难，并且容易造成人力、物力、财力的浪费。
5.单纯按人数划分部门
这是一种简单而又古老的部门划分方法，它把人员的数量作为划分的唯一依据，而不考虑工作内容、特点、工作地点以及人员质量等方面的因素。最典型的例子是军队按人数编成班、排、连等。这种方法简单易行，但不符合专业化原则，不太适应现代社会多方面的需要。
总之，每种部门化方法都有各自的用处，它们各有利弊。在实际划分部门工作中，必须具体情况具体分析，根据组织的目标、业务性质以及其他条件进行灵活的选择。不过，实际上几乎没有一个组织是采用单一的方法来划分部门的，大都是各种方法的综合运用。部门划分的原则是要有利于组织目标的实现。
要建立和完善组织结构，还必须处理好各种不同组织的关系，尤其是直线组织、职能组织和参谋组织互相间的关系。
在管理学文献中，许多人认为，直线组织是指对实现管理目标负有直接职责的那些机构，其特点是管理职位自上而下排列，实行垂直领导，命令系统单一，信息直线传递，没有职能分工。职能组织是按任务类别组成的那些机构，它将管理工作按职能进行分解，并由不同的职能管理人员或部门来实施。参谋组织则指在实现管理目标中帮助直线组织最有效发挥作用的那些机构，在这种机构中，参谋人员只是提出建议，并没有直接命令下属的权力。
一些管理学家如孔茨、海因茨、韦里克、穆尼等人更多地将直线组织、职能组织和参谋组织理解为一种关系，即职权关系。这种理解有一定道理，因为尽管我们可以把一个部门叫作直线部门，而将另一些部门叫作职能部门或参谋部门，但是一个部门是否具有直线、参谋或职能的特点，主要取决于职权关系，而不取决于它从事什么业务工作。
在直线组织中，一位领导有一条自上而下的职权线。正如穆尼所指出的，一切组织机构中的这种职权就像是一个不间断的阶梯一样。因此，这种按等级来组织企事业结构的方法一般被称为“分级原则”。在一个企事业单位中，从最高主管到每一下层职位的职权线越清楚，则各级在进行所负担的工作和实现系统内的信息交流时也就越有效。由此可见，直线职权实现的是一种直线阶梯式机构。
职能职权是指这样一种权力，即由首长个人将所要执行的有关具体工作、业务及其他事项授权给不同部门或个人去做。如果统一指挥原则能毫无例外地得到贯彻，则上述的职权划分就是不必要的。但由于种种原因，首长往往无法彻底行使这种职权，而是授予别人去行使，而这些人常是一些靠自己的知识做职能管理工作的专家。
参谋职权关系是顾问或咨询性质的。穆尼说过，参谋关系是从属的。他认为，组织结构只是单轨的。在一个等级组织中，只能有一条直线的职权系统，辅助机构不能看作一个独立的体系，它依附于直线组织就如铁道支线依附于主干线一样。这就意味着，每个参谋职能部门必须根据某种依附关系而从属于直线部门，否则就不能存在。
在管理组织中，管理人员无论处于直线部门、职能部门还是参谋部门，都应明了自己工作的性质和职权关系。直线人员在决策—执行体系中起直接控制作用，负有直线的领导责任。参谋人员仅起协助、建议或咨询的作用，除非直接领导授予，他们没有直接指挥的权力，不负具体责任。职能人员承担各方面的固定任务，其权力是由直线主管人员授予的，他们有权在自己的业务范围内发挥专业管理作用。上述三种职权关系不能随意改变，否则将使整个组织活动处于混乱之中。在实际工作中，这三种人员也会出现矛盾，解决矛盾的主要方法是这三种人员在明确职权性质的前提下循权而动，并发扬互相合作的精神。
人员配备是指根据组织的目标和任务确定了组织岗位和职位之后，对所需人员进行有效的招聘、选择和任命的全部工作。换言之，人员配备就是将适当的人员填充到组织结构中相应岗位和职位的过程。
人员配备是组织功能的一个重要方面。任何组织都是由人组成的，设计了组织结构，只是确立了组织的框架。制定了组织制度，只是使各种职位的职责、权限及其相互关系具体化和规范化。但如果没有人，组织还是运行不起来。一个组织是否有活力和效率，既取决于组织结构的合理程度，也取决于占据一定职位的人员素质的高低和行为的好坏。有合理的组织结构，而没有合适的人员占据职位，则这个组织一定不能有效地运行。因此，在一定意义上说，人员的配备比组织设计更重要。
合理的人员配备有两个基本要求：第一，每个职位或岗位都要根据资格、资历、学历、品德、才能、年龄等方面的要求配上合适的人选，既不留空位，又不降低标准；第二，本组织内的所有成员，都应根据本人的特点、特长以及其他方面的条件安排最合适的工作，落实到最合适的岗位，前者是位得其人的问题，后者是人得其位的问题。人员配备的这两个基本要求是相互联系、相互补充的，职位必须有合适的人去填补，而人必须找到一个能最大限度发挥他的才能和创造力的职位，这两者是同一个问题的两个方面。实现了后者，前者的实现就得到了保证；而实现了前者，也就为实现后者提供了条件。在一般意义上说，前者是最终的归宿，是目的，而后者是实现前者的途径、方法和手段。
人员配备是一个复杂的、细致的工作过程，大体上可将这一过程分为人员预测、人员培训、人员考核和正式任用四个基本步骤。
1.人员预测
人员预测是对组织未来发展所需要人员的质量和数量作出预测，它往往包括了对现有人员情况的调查了解。因为只有在对现有人员了解的基础上，才能知道未来人员的需求及其差距、进行人员预测的意义在于，通过对环境变动趋势以及组织方向等的分析，确定组织未来所需要的各种人员，并寻找这些人员的来源，以保证组织人员的使用与组织发展相协调。
进行人员预测要做大量的实际调查工作，要深入研究组织发展的内外部条件或因素。一个组织，未来管理人员的需求量取决于多种因素，既包括了组织的规模、组织结构的复杂程度、组织的计划和目标以及管理人员的流动率等内部因素，又包括了组织周围的政治、经济、文化、技术等外部因素。在掌握大量的调查材料的基础上，可以采用如下一些方法对未来人员的需求量作出预测：
（1）工作量法。即根据有关计划或规划来确定未来人员的需求量。这是一种简单的方法。例如，按国家计划，城市居民西医师的配备率为千分之二，医院根据这些规定，计算出预测年份的城市人口，就可以知道未来某一时间内西医的需要量，再用这个数字减去现有西医的数量，并用自然减员情况作出修正，就是未来对西医师的需求量。
（2）定员定编法。这种方法是结合组织工作计划进行的。根据未来社会对组织的总体需求，对组织的各种职务进行科学设计，并作出定员定编计算，计算的结果是组织未来对各种人员的总需求量，用这个数字减去组织现有人员的数量，就是组织应补充的人员数。
（3）比重法。这种方法主要用于预测需要的管理人员数额。它要求首先掌握两个数据：预测年份职工的人数和预测年份管理人员占职工总数的百分比。其计算公式是：
m = w × p
这里， m 为预测年份所需的管理人员数， w 为预测年份所需的职工数， p 为预测年份中管理人员与职工的比率。
（4）增长率法。即根据固定的增长比率预测若干年后对管理人员需求量的方法。它的计算公式是：
M = B （l+ r ） n
这里， M 为预测年份所需的管理人员数， B 为基础年份的管理人员数， r 为年增长率， n 为间隔年数。
2.人员培训
人员培训即是对现有的管理人员及潜在管理人员的培训，以提高他们的思想素质和管理才能。人员培训既为组织的未来储备管理人员，又使现有的管理人员能够适应形势的需要，接受新的挑战。因此，它是解决人才不足和提高管理人员管理才能的重要途径。
搞好培训工作的关键是确定好培训方案。由于培训的对象不同（既有高级、中级和低级之分，也有在职和潜在之分），每个人的情况不同（如社会背景、需要、抱负、潜力、专长等），所以培训的要求不同，采取的培训方案也应不同。必须根据培训对象的不同特点，“量体裁衣”“因材施教”制订不同的培训计划，安排好不同的培训内容。同时，应根据培训计划和内容选择恰当的培训方式，如培训学习班、研讨会、在职见习及实验等，但是没有一种培训方式是万能的，在选择培训方式时，应该以如何才能有效地满足不同人的需要以及实现培训目标为准则。
此外，培训工作必须注意理论与实践相结合。灌输管理的新理论或新方法只是培训内容的一个方面，更重要的是要使理论与实践结合起来，把管理理论与方法应用到具体的管理实践中去。培训还必须有针对性。培训的目的是实现组织的目标，因此必须围绕组织目标进行，对症下药，讲究实效，做到学以致用。
3.人员考核
人员考核也就是针对组织内各项工作、各个职位拟使用的人员进行考查，以确定是否符合任用条件。考核的内容主要是管理能力、工作成就以及其他方面的素质。人们普遍使用以个人品质和业务能力为依据来选择管理者的办法。这种办法是首先搞清个人的各方面的特性（如品德、与人相处的能力、勤奋、判断力、首创精神等）和业务能力（如业务知识水平、完成任务能力、执行计划和命令的情况等），然后与职位标准对照。考核时要选用切实可行的方法，尤其要注意设计一些适应组织特殊性质的定量化方法，使定性考核与定量考核较好地结合起来。
人员考核的方法多种多样，最常见的是面试（或口头审核）和测验。面试是由组织的主管人员或有关部门（通常是人事部门）与之面谈，对应聘人员各方面的条件加以审核。测验的目的是取得应聘人作为管理人员获得成就的有关材料，看看应聘人是否符合职位的条件要求。测验的形式有智力测验、熟练程度和才能测验、业务知识测验、个性测验等。
4.正式任用
正式任用即根据考核结果正式办理任用手续。要根据应聘者考核成绩择优录取，给他适当的职务，授予相应的权力并赋予责任，让其进入角色，开始工作。在正式任用之初，必须特别注意消除新上任人员的陌生心理，尤其是使之尽快熟悉周围环境和适应新的人事关系。国外有所谓的“减忧会”，实际上就是起的这种作用。至于具体方式，可以由单位领导集中作出说明，可以把有关知识印成文件下发学习，也可专门为此举办学习班。总之，要把单位的历史、现状、职位任务、目标、产品、服务对象、政策、规章制度、纪律、要求、组织情况及福利待遇等预先让被任用人员知道，以便心中有数，有所遵循。
职务评价是人员配备过程中的一个重要环节，又是管理中最困难的任务之一。它的主要内容是，对各种职务依其工作性质，确定其重要程度，明确级别，提出要求，拟定待遇。在组织内部，搞好职务评价对于确立组织秩序，理顺人员关系，提高效率非常重要。而且，它还常影响被任用人的威望、办公室的配置和装饰等问题。职务评价搞好了，可以调动管理人员的积极性。搞得不好，则可能挫伤管理人员的积极性。
职务评价的一般方法有：比较法、职务要素法、判断时距法等。
1.比较法
这是职务评价中最常用的方法。它将各个职务进行比较或排队，先确定一些主要职务（如总经理、总工程师、厂长、会计主任、处长等）的地位、级别、对被使用人的要求、工资待遇等，然后将其他职务与之比较，作出判断。在一个单位中，一个职务是否比另一个职务更重要，人们根据经验是可以作出客观评价的。通过这种上下左右、纵横交错的反复对比，人们就可以对各个不同职务分别作出不同的评价。
2.职务要素法
又称工作要素法。使用这种方法时，先选定若干职务要素（如所要求的教育程度、经验、智力和体力、职责大小、工作条件等），给它们规定权数和分值，然后将具体职务的这些不同要素分别对照分析，评定出分数。在此基础上，汇总比较，确定重要程度，形成一系列的等级。还可参考那些已知的社会上的工资水平等级，用以确定每个等级的工资水平和差别程度。这种方法多用于评定基层职务。略加改造之后，也适用于中高级职务的评价。其中有名的点数方法是爱德华·N.海等人提出的“图表指示法”。这种方法从三个方面来评定职务：（1）所要求的技术知识；（2）所要解决的问题；（3）责任大小的范围。对每一方面都要分析和权衡一些要素，然后利用得分成绩表作为对职务进行比较的依据。
3.判断时距法
又称识别时间幅度法。它是由英国管理学家艾略特·杰克斯提出的。他经过大量的研究，认为任何职务的价值，都可以由对该职位的工作情况作出判断的时间长短来衡量。换言之，判断时距法的依据是一个人在正确地进行判断时所必须耗费的最长时间。例如：一个负责装配作业的工长，由于技术或判断能力差所犯的错误可以很快地显露出来，但对于一位总公司经理来说，要判断他在销售或开发新产品的策略方面是否正确，可能要花好几年的时间。判断时距法通过对各个职务所承担的各项任务的分析，来确定判断时距的长度。判断时距越长，则应给该职务的报酬越高。
所有职务评价方法都有局限性，都不完全精确，它们并不能绝对科学地揭示职务间的重要顺序。因此，职务评价应根据实际情况作出具体的规定，可以采取多种方法进行综合的评价，以减少主观性和不精确性。
此外，必须注意把职务评价与工作考核两者区别开来，前者主要针对的是职位，目的是确定职位承担者的报酬待遇问题，后者针对的是人，目的是评价工作实绩，看在位者是否胜任本职工作。
一个组织在建立起组织机构和配备了人员之后，就必须把具体工作分派、安排下去，这种把机构人员与工作、物材结合起来的过程，就是工作安排。
工作安排是组织功能的一个环节，也是实现组织目标的一个重要步骤。它的实质就是根据组织的目标和任务，把机构、人员与工作、物材结合起来。或者说，把工作任务分派给占据一定职位的人员，并给予一定的职权，让组织内的每一个成员或每一个部门都投入正常的工作之中，从而一步步地实现组织的总目标或总任务。因此，工作安排是实现组织目标的重要步骤，没有工作安排，没有把组织任务分解给个人或部门，组织目标的实现仅是一句空话。
工作安排是一个具体、细致、复杂的过程，这项工作处理得是否妥当，关系到组织能否实现自己的目标。为了切实做好这项工作，要求做到如下几点：
1.应贯彻统一指挥原则，防止多头领导
统一指挥是组织的一个基本原则，在工作安排的过程中必须始终加以贯彻。安排时要实行首长负责制，以一个领导为核心，通盘考虑。要保证通过垂直的指挥系统，使最高领导能够有效地进行控制。切忌“政出多门”、多头指挥，因为那样必然造成工作的混乱。
2.应扣紧组织的目标及所处的环境，按轻重缓急，对人员、物材等进行调配
组织总是在一定的环境中运行，而管理的一切活动都是为了组织目标的实现。所以，在工作安排中，应考虑各种环境因素，并且时时扣紧组织的目标，根据组织目标，分清轻重缓急调配人员、物材。例如，对于影响组织目标完成的关键工作任务，应该配备足够的得力的人员，配备充足的材料。对于时间紧、任务重的项目也应给予人力、物力和财力方面的保证。
3.应根据个人特性，贯彻因事定人、择优录用的原则
组织中的成员在个人的经历、性格、才能、知识和管理经验等方面是各不相同的。同时，组织中的各项工作或职务所需要的管理知识或经验、能力也是不同的。在工作安排中，应根据个人的特点为组织的各项工作或职务选择最合适的人选，这就是所谓的因事定人的原则。而在因事定人的过程中，则应坚持择优录用，让最合适的人去负担这一工作任务。
4.应保证每个岗位的职、责、权、利的一致性，使组织的活动协调一致
管理组织是一个权责体系，在管理活动中，职务、责任、权力和利益四者是互为条件的。因此，在工作安排中，要力求使它们相称或平衡，做到有职、有责、有权和有利。有职就是要明确规定每个工作人员的职务范围，使其“在其位，谋其政”；有权就是要授予相应的权力，使其工作中有所凭借；有责就是要使其对执行职务的后果承担后果责任；有利即使其有适当的报酬待遇。如有责无权，则难以尽其责，如有权无责，则易滥用权力。有责、有权而无利，则难以调动积极性。职、责、权、利四者一致，就能够使组织形成一个具有强大内聚力的、结构严密、运转协调的有机体系。
5.应有利于工作人员积极性的发挥
事在人为，人是组织运行的原动力。任何完善的组织机构和组织制度离开管理人员的积极性，都不能有效地发挥作用。从20世纪30年代起，国外的组织理论越来越重视这一点。现代组织理论强调发挥人的能动性、调动人的积极性，强调满足人的各种需要、协调人际关系。因此，工作安排必须有利于工作人员的积极性的发挥。要合理用人，使工作对人有一定的挑战性，以便人尽其能，充分展示其才智和创造力；应该创造条件，尽可能满足工作人员物质上和精神上的合理需要；要沟通人际关系，创造和谐的组织环境或气氛；要重视做人的思想政治工作，激发工作人员的事业心和责任感。
工作安排是一个细致、复杂的过程。一般来说，它包括了制订计划、任务分派、授权和检查督促等环节。
1.制订计划
包括制订长期计划和短期计划。这是工作安排的第一步，制订计划必须以组织的长远目标和短期目标为依据，必须考虑到组织目标实施过程的各个不同阶段所需要的人力、物力和财力。长远工作计划应从整体上考虑实现组织总目标对全部人力、物力和财力的调配。短期计划则从局部、阶段的方面考虑实现短期目标对人力、物力和财力的调配。长期计划的实现体现在各个短期计划的实现之中，因此，短期计划是为长期计划服务的。
2.任务的分解和分配
就是把任务分解后，分配给有关的部门、单位或个人，并下达完成任务的指标和要求。完成某项工作任务，总是需要方方面面的配合。应首先将工作任务分成若干部分或若干方面，根据轻重缓急以及各部门和各个成员的实际情况分派，使每个部门和个人都有自己明确的任务目标。与此同时，给各部门或个人下达完成任务的具体要求，以使各部门和个人在工作过程中做到心中有数，掌握进度，也有利于上级领导检查和控制。
3.授予权力、配备物材
各级领导在分配给各部门、各单位或个人工作任务的同时，必须授予其完成这种任务所必需的权力。应尽量充分授权，使下级自主、自决，这既有利于减轻上级领导的工作负担，又有利于加速任务的完成。同时，“巧妇难为无米之炊”，任务的完成必须有物质基础做保证，因此，必须配给下级所需的物力和财力。
4.检查督促
工作安排后并不就完事大吉，必须做大量的检查督促工作。上级领导应当注意收集有关的反馈信息，并加以分析、判断，发现问题，及时纠正和解决。工作安排因各种情况常会出现偏差，也常因情况改变而不适应。更主要的是，下级部门或人员常常有意或无意地偏离原来的计划。因此，检查督促就是不可少的。只有通过不断地检查督促，坚持正确的工作计划，对不正确的安排作必要的调整，才能有效地保证整个工作任务的完成。