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巴纳德（Chester Iving Barnard）的（行政）组织理论或管理理论往往被人们贴上“社会系统学派”的标签。因为他主要是从社会学的角度来看待组织与管理问题，用系统的观点来描述组织，把组织中人们的相互关系看作一种协作的社会系统。他奠定了现代组织理论或管理理论的基石。约瑟夫·梅西说：“现代管理研究的发展，其根源大多可以在切斯特·巴纳德的理论著作中找到。他是一位有实际经验的总经理。他所提出的非正式组织、决策、权威和信息沟通等概念，后来均成为管理学界的重要课题。在这些新发展方面，他对管理学界其他领袖人物的思想影响，无论如何强调也不过分。”
必须指出的是，巴纳德所研究的组织，并不局限于企业组织，而且往往更多的是行政组织，所以将他的组织理论称为行政组织（公共组织）理论是可以成立的。
切斯特·巴纳德出生于马萨诸塞州的马尔登（Maider，Massachusetts）。他家境贫寒，父亲是机械工。从12岁开始，巴纳德便从事艰苦的工作，他靠勤工俭学读完中学，并度过三年的哈佛大学的学院生活。他23岁离开哈佛，在波士顿的美国电话电报公司找到了一份统计员的工作，他在这一公司（又称贝尔系统）整整待了39年（1909—1948年）。
巴纳德在贝尔公司的头13年是以电话费用经济学专家的身份而工作的。在第一次世界大战期间，他担任过美国电话管理委员会的技术顾问；1915年被提升为贝尔公司的商业工程师。到1922年，他由于表现出色而被提为美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司副总经理助理，开始了他后来所称的“经理的业务”。1927年，47岁的他成为规模庞大的新泽西贝尔电话公司的总经理。担任经理的21年间，也是他富有成果的创造性智力劳动的时期，他的许多著作是在这一时期完成的。贝尔电话公司允许像他这样担任要职的人去进行智力创造的“背离行为”，显然是一段佳话。但是，巴纳德本人的确将“个人的决策”与“组织的决策”区别开来。
巴纳德还是一个积极的社会活动家，他担任过一些行政组织部门的工作。例如，1931—1933年及1935年，他出任新泽西紧急救济局的局长；1942—1945年出任联合服务组织总裁；1946年担任国家原子能顾问委员会委员；1948年退休后又出任洛克菲勒基金会的会长。这些经历使他熟悉行政组织的情况，对于他了解一般的组织现象具有重要的意义。
巴纳德既有高层管理者的经验，又爱读书、勤思考，这是他取得理论成就的“秘诀”所在。他的思想受到意大利社会学家弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）、德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）的社会学思想的影响，他将他们的社会学理论应用到组织理论的研究上。巴纳德也受到人际关系学说及行为科学方法的影响，他曾定期参加梅奥主持的霍桑实验研究班；他采用行为科学的方法，即以组织中的人的行为为中心来描述组织现象。更值得一提的是，他的思想深受亨德森（Herderson）的影响，这不仅在于亨德森的系统观点直接影响了巴纳德的组织理论（即系统观点成为他研究组织的基本方法），而且由于与亨德森的交往，使他有机会结识当时哈佛大学的一批著名学者，包括梅奥（Elton Mayo）、多诺姆（Wallace B.Donham）、诺思（Alfred North）、劳威尔（A.Lawrencr Lowell）、卡伯特（Phillip Cabot）等人。尽管这些人的研究领域和学术兴趣很不相同，但是，他们都关心发展出一种新的概念框架，以便用来解释组织中的人的行为问题。巴纳德正是在他们的鼓励下写成《经理的职能》（ The Function of the Executive ，1938年）。这本书在某种角度上可以说是巴纳德用自己的经历及经验来检验上述人已经发展起来的新概念框架的一次尝试。
巴纳德还写了大量的论文，其中相当一部分是用来阐述或解释《经理的职能》的思想观点的。他曾出版论文集《组织与管理》，收录他1935—1946年所写的部分论文。
巴纳德的组织理论也就是他的一般的管理理论。这种理论不仅适应于企业组织，同样适应于行政组织。巴纳德所从事的研究主题有如他的《经理的职能》一书的标题所表明的，即以阐明经理的职能为目的。但是，在他看来，经理的职能及其管理过程，是组织的一个专门职能，各种职能是由组织的性质所决定的。因此，要阐明经理的职能，就必须先弄清楚组织的本性。巴纳德说：“为了理解经理的职能，需要有一种超越组织地图学的东西。对于一个组织来说，究竟是什么种类和性质的各种力量在起作用呢？其作用的方式又是如何呢？有关这方面的知识是需要的。” [1]
巴纳德通过与传统的管理理论的比较，刻画现代组织理论（管理理论）的基本特征。他认为，尽管传统的管理理论家们也讨论组织问题，但是，他们局限于组织设计论等方面的研究，满足于从技术上去分析组织的特征和结构，缺乏从理论上对组织的本质进行深入的探索。在他看来，与传统的管理理论相比，现代组织理论或管理理论的基本特征是：
第一，经理或管理者的职能是组织中的一个专业职能。因此，管理理论也即是组织理论。传统管理理论也涉及经理的职能，但它将经理的职能以及管理过程划分为计划、组织、调节、控制和动机等方面或环节来加以考察，即把组织与计划、调节和控制等量齐观。巴纳德认为，组织问题在管理理论中占据核心位置，所谓管理也就是对组织的管理。用后来西蒙的话来说，管理就是如何形成和经营组织的问题。在巴纳德看来，组织的性质和过程决定了经理职能的内容以及必须如何实现这些职能；在变化着的环境下，组织要生存和发展，就必须保持组织的内外平衡，担任适应环境变化而保持组织平衡这一专门职能的人就是经理或管理者。因此，经理具有何种职能，这种职能如何行使，是由组织的本质、性格和过程所决定的。
第二，现代组织理论不是对组织进行单纯的技术性分析，而是对组织的本质进行描述性的分析。传统的管理理论局限于对组织的表面特征和结构进行技术性的分析，它形成的有关原理和方法充其量不过是管理实践的经验概括。现代组织理论不满足于这种单纯的技术性分析，它要对组织的本质、人在组织中的行为、组织的决策等进行描述性的分析。因此，现代组织理论所采用的方法是经验科学尤其是行为科学的研究方法，它要根据经验科学或描述科学方法论（尤其是观察、实验、逻辑分析等），援用社会学、政治学和心理学等各种行为科学的概念来描述组织中的人的行为；它要依据由观察、测量、调查等得到的经验事实，对组织现象作出解释，对组织的未来作出预料，从而形成可检验的科学理论。
第三，现代组织理论不是把组织的表面结构作为分析对象，而是把组织行为或组织中人的行为作为分析对象。传统的管理理论尤其是组织设计论停留在对组织表面结构的分析上，停留在对组织作静态考察。现代组织理论则主要分析组织行为，尤其是分析组织中的人际关系、信息流通、决策的过程等。在这一点上，现代组织理论与人际关系假说具有共同之处。但是，与人际关系学说不同，现代组织理论不是把非正式组织，而是把正式组织看作社会系统和社会行为的过程，据此而对正式组织进行行为科学的分析。巴纳德在这方面有一个独特的观点，即认为正式组织是社会行为的具体过程，将正式组织视为社会协作系统的核心部分，而非正式组织不过是正式组织的构成部分。
第四，现代组织理论研究的重点不是作业行为方面，而是组织的决策过程方面。组织中的人的行为可以分成作业和决策两个方面。传统的管理理论所着重研究的是作业方面，它旨在于各种有关的原理和技术，以最大限度地提高作业效率。但是，人在行动之前，需要作出决策；为了实现某一目的，必须在两个以上的备选方案中作出抉择，而在组织中人的决策正是现代组织理论的中心课题。巴纳德认为，作为组织构成要素的个人并不是科学管理学派所断言的那样，是“机器的附庸物”，也不是单纯受命的“被动的生产工具”；个人是自由意志的决定者，有自由意志也就是具有决策能力，就有选择的自由。因此，组织成员——无论是管理者还是被管理者——都是决策者，这就是巴纳德的“决策人假设”。这种假设的要点是：（1）人是有决策即选择自由的能动的行为主体；（2）由于各种环境因素的制约，人自由决策的范围是很有限的；（3）如果沿着实现一定目的的方向反复进行决策，人可以改变环境因素。显然，“决策人假设”是以个人主义价值观为出发点的。
由此可见，现代组织理论与传统的管理理论在对待组织的态度、对组织研究的对象、内容、方法论基础等问题的看法是不同或甚至对立的，现代组织理论是一种新型的理论。
巴纳德不满传统管理理论对“组织”概念的解释，认为传统的组织概念未能指出组织的本质特征。他从行为科学方法论出发，对“组织”概念进行深入的逻辑分析，阐明组织的本质特征及构成要素。
巴纳德不是从物质或人员的角度，而是主要从人与人之间的协作关系的角度来考察组织。他认为，我们平常见到的组织实体，如企业、学校、医院、政府部门和军队等是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分所组成的协作系统。人们往往将组织看作由人和物构成的（实体）系统，而忽视了它的人际关系或协作关系的这一本质的东西。现代组织理论并不研究组织系统的各个方面，而是研究协作系统的一部分——即组织中的人的行为。同此，他给组织所下的定义是：“组织不是集团，而是协作关系，是相互作用的系统”；或者说，“所谓的组织，是有意识调整了的两个或两个以上的人的行为或各种力量的系统” [2] 。显然，巴纳德是从行为科学和系统观点的角度来给组织下定义的。具体说，他的“组织”定义具有如下几个特点：
第一，组织是人与人之间的行为关系，而不直接的是物质系统。巴纳德实际上想将物质手段系统从组织概念中消除掉，使之变成组织的“物理环境”。他指出，物质手段系统仅仅是组织的外在方面，在考察组织时，不应过多地考察物质或技术的因素，因为那样的话，就难以建立起具有普遍性的组织理论。他认为，尽管企业组织和政府组织的“物流”有明显的差别，但企业管理和行政管理具有许多共同之处，组织理论所研究的就是这些共同点，即有关人的行为和协作关系，由此建立起来的组织理论也就具有普遍适应性，不仅适应于企业组织，而且适应政府组织，也适应于其他类型的组织。
第二，组织是一个开放的系统。巴纳德强调用系统观点来看待组织，他认为，组织，无论是简单的，还是复杂的，都是得到调整的人的行为的客观系统，而所谓的系统则是指按一定的方法进行调整的各种活动的相互关系。组织作为一个系统，它具有整体性、动态性等方面的特征。在这个系统中，各个部分和要素是在一定的目标下按照一定的方式规定的，因此，当一个部分同其他部分的关系发生变化时，组织的整体也要随之发生变化，产生新的组织系统。组织的这种动态整体性是巴纳德组织理论的一个特征。顺便说，巴纳德从社会学中移植系统观点，比一般系统论的诞生还要早好几年。
第三，组织构成整个“协作系统”的核心部分。巴纳德认为，尽管组织本身是一个系统，但它是更大的协作系统的一部分。所谓的协作系统是由组织系统、物质系统、人的系统和社会系统所构成的。组织占据协作系统的核心，它从协作的目的出发，给其他各个系统以价值，并通过组织的活动，对它们进行管理。组织在协作系统中的地位可用图6-1-1来表示：
图6-1-1
第四，组织成员除了本组织内部的人员外，还应包括那些与本组织有关系的外部人员。一个政府部门或单位，其成员除了本单位的官员和工作人员外，应包括受本单位管辖的有关部门的人员。因此，组织工作不仅包括“内部工作”，而且也包括“外部工作”——即与其他组织的关系，外部协作与内部协作具有同等重要的地位。因此，管理者必须综合考察外部和内部问题，处理好里里外外的各种关系。
巴纳德进一步将组织分解为三个基本因素，即共同目标、协作意愿和信息沟通。这三个因素是任何正式组织的充分必要条件，组织的产生和存在只有通过这三个基本因素的结合才能实现。
1.共同目标
传统的管理理论把职位看作组织的要素，通过职位分类和分配来设计组织结构，而巴纳德则把组织目标作为组织的一个首要因素。共同的目标对于组织的形成及其结构起着决定性的作用。巴纳德认为，没有目标，就没有协作；没有明确的目标，也就无法了解和预测组织要求个人采取什么行动和作出何种决策；没有协作的目标，也就没有协作的愿望。组织中的个人采取什么行动，作出何种决策，是由组织的目标所决定的，而且各个人的行动和决策也是通过组织的目标而统一起来的。
巴纳德认为，组织目标与个人目标相对照，两者经常不一致。为了使这两种目标保持一致，设定以下要求：让组织成员了解和接受组织目标，注意组织目标与个人动机的必然差异，设法消除对组织目标理解的不一致。同时，组织目标必须随环境变化而改变，因地制宜地修正或重新确立目标是管理者的一个主要职责。显然，巴纳德关于组织目标的论述对后来的目标管理方法（MBO）有相当的影响。
2.协作意愿
巴纳德的组织理论所注重的是组织中的人的行为及决策，但人的行为和决策是人的动机这种心理因素产生的结果。所以，组织成员的协作意愿便成为组织的另一个不可缺少的因素。他将协作意愿看作个人要为组织目标贡献力量的愿望；愿望则是依赖他人对个人行为的支配，是个人行为的非个人化；协作意愿所产生的效果是各个人努力的凝聚；协作意愿意味着个人的自我克制，交出对个人行为的控制权。
巴纳德特别指出两点：一是协作意愿的程度因人而异，而且这种差异可以相当大。如果从程度上来排列，一个组织中所有成员的协作意愿可能呈现出这样的层次：强烈—中性—零—反对—仇视。在现代社会中，个人对特定组织的协作意愿往往是消极的，组织的规模越大，越带综合性，其成员的协作意愿就越小。可见，协作意愿的强弱与组织的规模大小成反比。二是同一个组织成员的协作意愿的强弱程度并不是固定不变的，而是经常变化着的，这也造成组织参加者的意愿整体成为不稳定状态。经理的一个重要职能就是要提高组织成员的协作意愿程度或保持他们的高度协作意愿，经理必须着力将组织成员个人的行为社会化，使之变成组织行为的一部分。
3.信息沟通
信息沟通是组织的第三个基本因素。所谓的信息就是向个人传递的情报、建议、指示、命令等。巴纳德认为，在组织的两端是组织目标实现的可能性和对组织有协作愿望的个人，把这两端联结起来而成为有机体的便是信息的传递或沟通过程。可用图6-1-2来表示。
图6-1-2
巴纳德认为，组织的有效活动必须依靠明确而可靠的信息沟通渠道，各级管理职位是信息沟通的中心。整个组织结构是适应信息沟通的需要而形成的。要管好一个组织，就必须合理设置管理职位，认真对待信息沟通方面的责权规范，使组织结构本身成为有效的信息沟通网络。管理者必须让每个组织成员了解自己接受信息、整理信息和传递信息的正式途径，使纵横两方面的信息都能迅速而准确地流动。同时，信息沟通也是了解和影响组织成员的态度，培养其责任感和忠诚心的重要手段。巴纳德以前的管理理论，基本上未将信息沟通作为组织的基本要素来加以考虑，将信息沟通作为组织的一个基本因素，强调它在组织中的地位和作用，是巴纳德对现代组织理论的一个贡献。
巴纳德的组织“三要素说”是针对正式组织来说的，他的组织理论是以正式组织为主要研究对象的。但这并不等于说他没有考虑非正式组织问题。其实，他对非正式组织也是相当重视的。他说：“无论在什么地方都存在着与正式组织有关的非正式组织，这对于我们的目的来说是非常重要的。” [3] 他处理非正式组织的独特性在于，他将它包括在正式组织中，把正式组织与非正式组织统一起来。他认为，非正式组织没有共同的组织目标，也没有明确的组织结构关系，它们是通过人们的接触和联系，伴随着一定的态度和习惯而形成的。正式组织往往伴随着非正式组织，非正式组织也可以独立于正式组织而产生和发展，当成长到一定程度时，就会变成正式组织。巴纳德指出，尽管非正式组织缺少正规的结构和目标，但它们对组织管理工作产生很大的影响，如提供信息沟通渠道，传播信息，影响个人的协作意愿，维护组织的团结，增进个人的归属感和自尊心，扩大下属接受命令的范围等。因此，管理者要善于识别和利用非正式组织，促进组织的发展，但也不能过分依赖非正式组织，否则会造成诸如使管理人员思想简单化、态度过分僵化、损伤个人责任感之类的消极后果。
按照巴纳德的观点，组织的生存和发展必须满足这样的一个基本条件：组织成员意愿并且确实能够进行正式协作，即参加和留在组织，为实现组织的共同目标作出贡献。这个条件包括两个方面；一是组织对其成员的吸引力；二是组织成员对组织的贡献。从这种观点出发来解释组织的生存和发展原因的理论，就是所谓的“组织平衡论”，或称巴纳德和西蒙的“诱因—贡献理论”（inducement-contribution theory）。组织所提供的吸引其成员的因素，为满足成员个人动机而提供的效应，如物质待遇、声誉、地位和共同理想等，称为诱因；而组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价，便是贡献。组织向其成员个人提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。只有在这种情况下，组织才能生存和发展。后来西蒙和马奇认为，从某种活动标准来看，组织若不能保持平衡，则它就会灭亡。他们说：“如果贡献的总额在数量上和种类上超过必须提供给个人的诱因的数量和种类，组织就能生存和发展；反之，如果不能保持某种平衡，组织就会衰退，最终就会灭亡。” [4] 因此，诱因和贡献的平衡就是组织的平衡，有关诱因—贡献平衡的理论或组织平衡论亦可以称为组织的生存和发展的条件理论。
巴纳德将组织看作由如下两个过程所构成的：一是使组织作为一个整体持续适应环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人的过程。因此，必须将组织平衡相应地划分为组织的对外平衡和对内平衡两部分。所谓的对外平衡是指通过组织和外部环境保持平衡，以提高组织效率的过程。这种平衡所指的是整个协作系统的平衡问题，包括组织同物质系统、人的系统和社会系统等方面的关系，以及协作系统同外部环境的关系。
巴纳德关于对外平衡理论的核心思想是，组织作为协作系统的一个子系统，必须同其他子系统相适应，整个协作系统必须同外部环境相适应。他认为，为了提高组织效率，组织必须具备三种调整机能：（1）把组织内部的各种因素，如目标、信息、特殊化等统一成复杂组织整体的调整机能；（2）为了创造和交换效用，以组织为核心把协作系统的各部分——物质系统、社会系统、人的系统统一为有机整体的调整机能；（3）适应环境的变化，在各种因素中寻求战略要素并进行决策的调整机能。巴纳德要求通过连续的战略决策，使组织成为一个整体适应环境的变化，保持组织的对外平衡，提高组织效率。
在这里，巴纳德对组织理论的贡献在于，他强调组织效率的提高不仅仅是内部效率问题，而且也依赖组织对外部环境的适应性；他的对外平衡概念也使人们首次认识到经营战略研究的重要性，对后来的经营战略理论的形成有重要的影响；他的这方面的观点还对现代组织理论的“权变学说”有直接的启迪作用。
组织的对内平衡是指组织通过把制造出来的经济和非经济的诱因有效地分配给其成员，保持诱因和贡献的平衡，以保证组织成员为实现组织目标而进行协作的积极性。对内平衡的目的是提高组织的劳动生产率，这方面的理论就是激励理论或工作动机理论。巴纳德把诱因分为经济和非经济的两个方面，但他更重视非经济诱因的作用。经济诱因是作为受雇用的诱因或作为对贡献的报酬而提供给组织成员个人的货币、物品和物质条件，工资和奖金是经济诱因的重要形式。巴纳德认为，物质诱因固然重要，但如果没有其他方面的诱因的配合，或超出生理学上的必要标准，就会变成没有力量的诱因，因此，必须充分重视非经济诱因的作用。巴纳德将非经济诱因看作超越最低限度物质诱因的，确保个人为协作而努力的主要诱因，它包括职位晋升、荣誉、威信、权力欲、理想的满足、社会一致性或集团合力，参与的感觉、团结的状态等。
巴纳德还探讨了激励的方法，他认为诱因可以是客观的，也可以是主观的，相应地可以采用刺激的方法或说服的方法。在工资、物品等客观诱因不足的情况下，把客观诱因有效地分配给组织成员的过程，就是“刺激方法”；而管理人员通过改变组织成员个人的主观态度和动机标准，努力使诱因和贡献保持平衡，就是“说服方法”。前一种方法是物质刺激，包括工资、地位、声望等的刺激；后一种方法是精神鼓励，包括：（1）强制——通过惩治反面典型，促使其他成员降低个人的欲望；（2）诱因合理化——说服某人参加一个组织或接受某项任务，指出这样做对他带来的好处，或利用组织的信条和象征，说服组织成员，使他们确信继续参加协作系统的必要性；（3）动机的灌输——通过教育、广告宣传等向组织内部成员和外部的有关人员“灌输动机”，如向职工灌输勤奋工作的思想，说服人们参加某项活动等。显然，关于人的动机及其在管理上的意义，现代组织理论的奠基人巴纳德一开始就注意到了，他的这方面理论后来被西蒙和马奇等人加以进一步发挥。
在行政学及一般组织理论发展史上，将决策问题当作组织的中心问题来加以研究是一种不小的进步。这一进步主要应归功于赫伯特·西蒙的决策论的研究。然而，第一个将决策问题提到重要位并且加以认真研究的是巴纳德。他的组织决策理论构成西蒙决策理论的先导，具有相当的深度和实际意义。
1.决策的过程
巴纳德认为，组织中人的行动无非包括作业和决策两个方面。传统管理理论尤其是科学管理学派以作业研究为重心，而现代组织理论则应以组织的决策为研究重点。他将组织中的决策分为个人决策和组织决策两种：前者指个人参加组织的决策，即参加组织的个人对是否为特定的组织贡献自己的力量，或者是否继续贡献力量而作出的决策，个人决策主要出自个人的目标和动机，存在于组织行动的职能体系之外；后者是有关组织活动的决定，即组织参加者为实现组织目标而合理作出的决策，它与个人的目标没有直接的关系，属于组织的一部分。组织决策是非人格化的，它主要依据组织管理职位的要求，按照组织的目标和规范，对组织问题作出决策，因而失去了决策者个人动机上的色彩。
2.决策的来源
巴纳德认为，各级管理者构成组织决策的核心，而组织决策过程则是管理者履行职能的本质。管理者决策的主要来源有三个：一是来自上级的指示，即上级要求他根据本部门或本单位的实际情况，将有关的指示或命令具体化，就运用作出决策；二是来自下级的要求，即下级人员在遇到困难时，如发生权限纠纷、多头命令矛盾、指示模糊不清、意外事故的出现等，请求他作出裁决；三是管理者的创造性，即管理者独立地、创造性地发现和解决问题。第一、二类的决策有正式的职权规定的保证，属于“分内事”，因而容易得到承认；第三类决策尽管是检验管理者才能的试金石，但往往被认为是“多管闲事”，不被承认。巴纳德主张，管理者的主要任务是用自己的创造性来处理自己责任范围内的，而且往往是下级所无法处理的问题，他强调管理者根据自己的创见进行决策，鼓励他们在自己的责任范围内发现问题并进行决策。
3.决策的因素
巴纳德认为，组织决策有目标和环境两个客观因素，即一方面存在着要实现的目标，另一方面又存在着制约作用的物理、经济和社会的环境。这两者是性质很不相同的东西，制约这两个因素之间相互关系的，就是决策的机能。目标本来是主观性的东西，但它在组织决策中被当作客观的因素来看待。目标的客观性，指的就是组织目标独立于个人的动机之外，环境则是外部条件。目标对环境因素具有这样的作用或机能，即有了目标，环境才有意义；没有目标，环境便失去意义；只有意识到目标，才能认识和识别环境中限制目标实现的因素，促进目标实现的因素或中立的因素。决策的作用就是通过反复注意目标和环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动。因此，认清目标和环境，是决策工作的两个紧密相关的方面；反过来说，决策是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达到一致。由此可见，决策过程总是发生在目标和环境两个因素之间，通过分析识别环境，确定具体目标，从更具体的目标出发，对环境做更具体的分析，如此等等。
4.决策原理
这里主要讲巴纳德的“战略要素论”。巴纳德根据决策的客观性，并吸收美国学者康门斯的公共经济思想，形成他的战略要素论。所谓的战略要素也就是通常所说的关键因素。巴纳德对战略要素论作了如下的说明：“我们知道，无论举出在一定时刻存在的任何系统，或者说是一系列的条件和复合的环境，都是由形成整个系统，即条件和环境的整体的各种要素、各个部分或各种因素所构成的。因此，如果从要实现一定目标出发来探讨这种系统和环境的话，那么，各种因素和各个部分可以分成如下两种类型：一是，如果没有那种条件，或者改变那种条件，假定其他条件不变，要实现预期的目标和部分；二是，除此以外的各种因素和部分。前者在多数情况下称为制约因素，后者称为补充因素……如果制约（战略）因素以正确的方式，在正确的场合和时候被控制，那就成了确定同一目标一致的新的系统和条件因素。” [5] 简言之，可以将全部环境要素，按照它们同目标的关系而分成战略要素（制约因素）和补足因素（其余因素，前者是实现目标的关键，而后者则不是）。决策的环境主要是由战略要素来加以刻画的，用巴纳德的话来说，“战略要素处于决策环境的中心位置”。 [6] 巴纳德也注意到战略要素的可变性，认为随着条件的变化，战略要素也会发生转移。在适当的地点、适当的时间、以适当的方式控制可变的战略要素是作出合理决策的必要条件。
马奇和西蒙后来在《组织》一书中对巴纳德的战略要素论作了进一步的说明和发挥。他们指出，管理者在解决组织问题时，实际上不可能顾及一切有关的因素，任何人的合理决策和行动都是有限度的；短时间内只能考虑和处理少量的几个问题，是这些限度之一。战略要素就是管理者在短期内考虑的问题的一部分。因此，管理者不应不切实际地试图考虑和解决所有的问题，而应根据实际情况的变化，及时准确地转移自己的注意力，使自己所处理的恰好是关键问题。
5.决策思维
巴纳德认为，管理者的决策思维包括两个基本过程；一是逻辑过程，即能够用语言或符号表示的自觉的思考过程；二是非逻辑过程，即不能用语言表达的判断过程，通常表现为快速的直觉反应。前一种过程比较清楚，一般有明确的目标和备选方案，管理者用明确的目标去评价各种方案可能导致的结果，并选取其中的满意方案；后一种过程的基本特征是快速、难以有条理地表达出来，但又往往比较正确。值得注意的是，巴纳德并没有把非逻辑思维过程看成神秘的、深不可测的，而是强调它有现实根源，包括生理条件和心理因素、物质及社会环境，认为这种过程包含着我们普通的知识和信念，并随经济、研究和教育的程度的增长而发展。
巴纳德奠定了现代组织理论及行政学理论的基石，尽管从时间上说，它应属于行为科学时期的代表人物，而且实际上他也深受行为方法的影响。但是，他却超出了行为主义的框子，采用了社会学系统观点来研究组织和管理问题，展开了对传统的管理理论或组织理论的批判，初步建立起现代系统的组织理论体系。除了我们在前面介绍的内容外，巴纳德还提出了关于经理的三大职能——建立和完善信息沟通系统，促进和控制各种协作力量，以及制定组织目标和决策理论，关于权威关系、关于管理者的道德规范和社会责任等方面的理论。他的组织理论既以丰富的实际管理经验为基础，又采用了交叉科学的方法，具有相当的深度和广度。它既吸收了传统管理理论的一些合理的思想，如以正式组织为主要研究对象、组织结构的合理化、提高效率的方法等，同时又吸收了新近发展起来的行为科学的概念及方法，以组织中的人的行为为主要研究内容，运用社会学、心理学、政治学等多种学科的成果对组织中的人的行为进行描述性分析。因此，能够对组织和管理的本质作出较好的解释，形成了能自圆其说的理论体系。
巴纳德的组织理论的基本特点：
第一，它是一种描述性的理论，即对组织的本质、组织中人的行为进行描述性分析，力求形成一种经验性的或可检验性的组织理论体系。在西方管理理论或组织理论的文献上，一般认为管理理论可分成三种类型，即（1）技术型的理论——着力从管理实践中总结各种对实现组织管理目标行之有效的管理理论、方法及技术，科学管理学派就属于这一类型；（2）规范性理论——讨论“为了达到某个特定的目标，必须采取某种行动”的规范化原理，当代管理科学理论属于这一类型；（3）描述性理论——以观察和实验的结果来对管理问题加以解释或预见，并进一步加以控制，巴纳德的理论便属于这一种类型。从哲学方法论的基础来看，巴纳德显然是从经验主义方法论或实证主义方法论出发来建构他的组织理论体系的。
第二，巴纳德的组织理论不是把作业，而是把决策作为主要的研究对象。传统的管理理论着眼点是作业方面，阐明了最大限度地提高作业效率的各种原理和技术；巴纳德着重研究的是组织中人的行为尤其是组织的决策过程，将“决策和调节”的过程看作组织过程的主要方面，他以决策为中心来建立他的组织理论，这显示出他的组织理论的立足点与传统的管理理论及人际关系学派的立足点有很大的差别。巴纳德实际上开创了现代组织决策理论研究的先河，成为西蒙等人的决策理论的直接先驱。
第三，巴纳德将组织理论与一般管理理论看作一回事。他认为经理的职能以及如何执行这些职能是由组织的本质、特征和过程所决定的，因此，阐述经理的职能的管理理论同组织理论就是一回事了。按照某些西方学者的说法，传统管理理论把组织和整个管理系统的结构作为研究对象，可以称为宏观的组织理论；人际关系学派把组织成员的个人动机看作最重要的因素，可以称为微观的组织理论；巴纳德则把宏观的组织理论和微观的组织理论的特点结合起来，因此，他的理论是一种综合的组织理论。
巴纳德的理论以及后来西蒙的理论是当代西方组织理论或管理理论中最有影响、最有生命力的学说之一。他的《经理的职能》一书迄今已再版了几十次，并被译成多种文字在世界上流传，成为西方管理学的经典著作。巴纳德的组织理论对当代的各种组织理论或管理理论产生了重要而广泛的影响。他对西蒙和马奇等人的组织理论的重大影响自不待言，他对当代的系统管理学派、权变学派、人力资源学派以及各种激励及领导学说中也产生了直接或间接的影响，几乎在后起的所有各种组织与管理的学说中都可以找到巴纳德的思想痕迹。就连20世纪80年代兴起的西方新管理思潮——企业文化论中也仍然受到巴纳德及西蒙理论的影响，它直接吸收了西蒙和巴纳德的思想。“企业文化”的主要代表作是《成功之路》（或译《谋求卓越》）。该书的作者彼得斯和沃特曼在书中，列举了巴纳德—西蒙组织理论的许多重要观点，作为他们的企业文化论的主要的思想依据，并评论说：“巴纳德可能是第一个能全面而不偏颇地看待管理过程的人……巴纳德1938年写就的《经理的职能》一书，也许能称得上是一套完整的管理理论。赫伯特·西蒙1947年写就的《管理行为》也是这样。马奇和西蒙1958年合写了一本名叫《组织》的书，其中收有关于组织的彼此有关联的450条主张（陈述），这本书也构成了完整的管理理论。可以这么说，自此之后，再也没有人写过什么真正的管理理论了。”
经济学家凯因斯干脆将巴纳德的理论称为“巴纳德革命”。
值得一提的是，巴纳德的组织或管理理论在日本管理学界有着十分广泛的影响，以至于对其理论的研究在日本比在美国（巴纳德的故乡）更流行。在日本有五大管理学派，即经营管理学派、经营经济学派、经营组织学派、马克思主义经营学派和“纯正”经营学派。其中经营管理学说占主导地位，它主张吸收和消化美国的管理理论，而巴纳德及西蒙的理论对其影响最大。该派学者称巴纳德为“现代管理之父”，并致力于其学说的研究。据日本著名管理学者占部都美的统计，日本研究巴纳德的论著远远多于美国的同一论题研究的论著。1962年日本经营学会第36届年会的主题即是巴纳德组织理论。
尽管巴纳德开创了现代组织理论研究的许多重要途径，提出了许多带有根本性的概念、观点，这些概念和观点也具有重要的理论价值和实际意义。但是，他的理论仍然有着不少缺陷和不完善之处，这不仅表现在他的组织理论研究的方法论上（实证主义方法及行为主义方法有其局限性），而且也表现在他的许多具体理论观点上。例如，以组织平衡论为例，巴纳德将诱因和贡献平衡当作组织存在和发展的基本条件，但是他并没有提出切实可行的衡量平衡的尺度，这就很容易陷入循环论；他把组织看作人的协作系统，并阐明使协作取得成功的条件和原因，但他没有充分地考察组织由此而产生的冲突；他对组织平衡论的刻画也是不够深刻的，激励措施的论述也偏于一般化。又如，他的组织决策论也比较粗糙，对决策的本质的分析不能深入，决策过程的探讨停留于表面化，轻视高层管理者面向外部环境的决策任务……巴纳德的理论由西蒙、马奇等人所继承和发展，西蒙等人克服了巴纳德理论中的许多不足或局限性，建立起了更完整、系统的组织理论及行政学理论体系。
[1] Chester I.Barnard， The Function of the Executive ，Cambridge，Mass.：Harvard University Press，1938（Preface）.
[2] Chester I.Barnard， The Function of the Executive ，Cambridge，Mass.：Harvard University Press，1938，pp.67-68.
[3] Chester I.Barnard， The Function of the Executive ，Cambridge，Mass.：Harvard University Press，1938，p.115.
[4] James G.March，Herbert A.Simon， Organizations ，Wiey（U.S.A），1958，p.84.
[5] Chester I.Barnard， The Function of the Executive ，Cambridge，Mass.：Harvard University Press，1938，pp.202-203.
[6] Chester I.Barnard， The Function of the Executive ，Cambridge，Mass.：Harvard University Press，1938，p.205.