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职业经理人制度在推进完善国企公司治理、健全市场化运行机制、深化国资国企改革等方面发挥了巨大作用，有序推动了国企管理人员能上能下、能进能出、收入能增能减的制度创新。本节围绕国有企业职业经理人的概念界定以及国有企业职业经理人应具备的关键因素展开研究和讨论。
1.国有企业职业经理人的界定
（1）职业经理人的界定
职业经理人的概念是由法国学者萨伊率先提出，他认为职业经理人是可以凭借自身职权，从而最大限度整合企业内部经济资源、提高企业生产率和产量能力的人，强调职业经理人卓越的业务能力。 [1] 在此基础上，管理学大师德鲁克则表示，职业经理人还必须是能够有效承担企业绩效责任的人。 [2] 在德鲁克看来，职业经理人不仅需要具备精湛的业务能力，还必须忠于委托人，以绩效为导向。
本研究认为职业经理人是在所有权和经营权分离的背景下，承担企业法人财产保值增值责任，并全面接管经营管理业务的人。他们均是职业经理人市场上的管理专家，通过薪酬、股票期权等方式受聘于企业，担任高级管理职务，同时拥有企业法人财产的绝对经营权和管理权。
（2）国有企业职业经理人的界定和范围
综合国有企业职业经理人制度建设的探索实践以及理论研究，关于国有企业职业经理人的界定存在两种观点：一是狭义上的国有企业职业经理人，即国有企业的高级管理人员；二是广义上的国有企业职业经理人，不仅包括高级管理人员，还包括中层管理人员和基层管理人员。其中，国有企业的中层管理人员指的是具有一定知识和实践经验，并能够承担相对重要管理工作的、处于中等级别岗位的管理者。不同级别国有企业的中层管理人员称谓有所不同。例如，部级国有企业的中层管理者主要包括部长与主任、部级国有企业分公司经理和分厂厂长等；厅级国有企业的中层管理者主要包括室长与室主任、厅级国有企业分公司经理和分厂厂长等；处级国有企业的中层管理者主要包括经理、分厂厂长和科室长等。而国有企业的基层管理人员则指直接负责生产任务并带领一线员工完成既定指标的管理者，例如业务主管、班长、组长和小组长等。 [3]
根据《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称《操作指引》），国有企业职业经理人指的是按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的、除组织任命的干部以外的高级管理人员”。《操作指引》进一步指出，国有企业职业经理人的范围主要包括总经理、副总经理、财务负责人和按照公司章程规定的其他高级管理人员。
考虑到国有企业推行职业经理人的初衷以及其作为关键少数的特性，本研究结合实际将研究范畴确定为狭义的国有企业职业经理人，即除组织任命的干部以外的高级管理人员，范围主要包括总经理、副总经理、财务负责人和按照公司章程规定的其他高级管理人员。
2.国有企业职业经理人的关键因素
国有企业的性质决定了国有企业职业经理人的特殊性，本研究在借鉴胜任力模型的基础上认为，国有企业职业经理人具备四个关键因素，分别是政治品格、领导能力、工作作风以及心理素质（见图2-1）。
（1）政治品格
政治品格是国有企业职业经理人最基础的因素。国有企业在国民经济中的地位和作用决定了国有企业的职业经理人需要讲求政治品格，不断培养既从经济视角又从政治角度思考问题的能力。具体而言，国有企业职业经理人的政治品格主要体现在以下三个方面：
图2-1 国有企业职业经理人的关键因素
资料来源：作者绘制。
第一，国有企业职业经理人需要具有坚定的政治立场与政治信念。这要求他们①始终坚持并全面理解贯彻党的基本路线、方针与政策，牢固国有企业改革与发展的大方向；②自觉维护国有企业党组织的政治核心地位，坚持党对企业的政治领导；③增强政治辨别力与判断力，把握时代脉搏，正确分析国内形势。
第二，国有企业职业经理人需要具有大局意识和责任意识。这要求他们①以宽广的眼界审时度势，并以政治家的眼光权衡利弊与得失；②正确处理整体利益与局部利益、长远利益和眼前利益的关系，同时谋求整体利益和长远利益；③认知到国有企业承担的政治与社会责任，同时领导企业员工担负起国有企业在国民经济中的骨干与支柱作用。
第三，国有企业职业经理人需要贯彻执行民主集中制原则。这要求他们在具体的经营管理工作中贯彻落实民主集中制原则，注重疏通民主渠道，加强企业民主作风建设。例如，有关重大事项的决策必须在深入调研的基础上，通过会议等形式给予参加者充分思考和交换意见的空间，避免一言堂。
（2）领导能力
领导能力是国有企业职业经理人最核心的要素。国有企业兼顾经济性与社会性的特征要求职业经理人具有多元化的领导能力。具体而言，国有企业职业经理人应具有以下三种领导能力：
第一，国有企业职业经理人需要具有科学决策能力。这要求他们①树立终生学习的理念。如何才能具有科学决策能力，还是要从学习中来，学以致用、融会贯通是提升决策能力的基础；②于错综复杂的市场环境中保持清醒头脑，并对有关国有企业发展的事项做出最优决策；③坚持主客观相结合、经验应用与理性思维相结合、自主决策与集思广益相结合的决策原则。
第二，国有企业职业经理人需要具有开拓创新的能力。这要求他们①适时适宜并创造性地修订国有企业的发展战略与计划方案以确保组织有效运行；②不断进行观念创新和管理创新，以创新技术、产品与市场，从而更好地迎接经济全球化、发展多样化及环境动态化的挑战；③深入学习挖掘、整合与应用各种资源的能力，以总结历史经验、推动工作创新。
第三，国有企业职业经理人需要具有高超的管理能力。这要求他们①塑造具有国有企业特色的企业文化以凝聚人心；②懂经营管理之策、会选人用人之道、善聚财理财之术；③严明制度、奖罚分明，同时注重情感管理，从而最大限度地调动员工积极性。
（3）工作作风
工作作风是始终贯穿于国有企业职业经理人经营管理过程的要素。国有企业职业经理人必须坚持以马克思主义为指导，以最广大人民群众的根本利益为最高标准，将党的路线方针与政策以及国有企业的远大目标化为切实可行的工作任务，脚踏实地、一步一个脚印地带领职工发展壮大国有企业。具体而言，国有企业职业经理人的工作作风体现在以下三个方面：
第一，国有企业职业经理人需要具有强烈的群众观点。这要求他们①在思想上尊重群众，把群众满意、社会认可作为工作要求和作风；②在感情上贴近群众，正确看待和使用权力；③在行动上深入群众，把事情办到群众的心坎上。
第二，国有企业职业经理人需要具有正确的政绩观。这要求他们①尊重客观规律，坚持一切从企业的实际出发，实事求是；②在企业管理中，求真务实、埋头苦干，把全部精力用在把国有企业做大做优做强上；③做好事实事，为党尽责、为民造福，而不是一切为自己树形象、谋利益。
第三，国有企业职业经理人需要具有锲而不舍的奋斗精神。这要求他们①敢于正视国有企业改革与日常运营进程中的矛盾和问题，并寻求矛盾与问题的解决之道；②敢于直面困难，并认真探索解决之策；③善于在克服困难、化解困难、解决问题中，抓落实、促发展和出实绩。
（4）心理素质
心理素质是国有企业职业经理人自我完善、充分履行领导职能，并提升领导水平的重要保证。面对波动的外部环境、复杂的内部情境以及利益诱惑等，国有企业职业经理人需要提高心理韧性、沉着应对挫折和困难，不断强化自我管理与自我调节，提升对人与事的判断能力，适时纠正心理偏见、养成廉洁心理。具体而言，国有企业职业经理人的心理素质体现在以下三个方面：
第一，国有企业职业经理人需要稳健沉着。这要求他们修炼自我心性与涵养，培养宽广的心胸、长远的洞察力以及通脱达观的处世态度。
第二，国有企业职业经理人需要沉静清醒。这要求他们在日常经营管理中准确判断，以自省之心静观变局，以静制动、出奇制胜，为企业赢得竞争优势。
第三，国有企业职业经理人需要处变不惊。这要求他们承受住时代与环境变化带来的挑战，始终冷静并理智地进行分析与决策。
3.国有企业职业经理人的一般性和特殊性
改革开放四十多年以来，国有企业、民营企业以及跨国公司均取得了较大发展，并已形成了一批规模庞大的职业经理人群体，他们在推动我国各类企业进一步发展中发挥了重要作用。就国有企业职业经理人制度而言，国有企业的性质决定了其对职业经理人的要求和评价与其他所有制企业不同，仅参照职业经理人的一般性实施，难以解决国有企业的治理难题。但不可否认的是，国有企业职业经理人也具有职业经理人的一般特征和规律。本研究拟围绕国有企业职业经理人的一般性及特殊性展开讨论，以便深入了解国有企业职业经理人的特点。
（1）国有企业职业经理人的一般性
国有企业职业经理人本质上仍然是职业经理人，具有与其他所有制企业（民营企业和跨国公司）职业经理人相同的一般属性。本书从职业经理人的背景、内涵以及职业特征三个方面阐释国有企业职业经理人的一般性。
第一，职业经理人的背景。国有企业职业经理人的产生与其他所有制企业职业经理人相似，都需要满足三个基本条件：生产力高度发展、所有权和经营权分离以及现代企业制度的形成与不断完善。具体而言，他们都是在企业生产力高度发展和专业分工不断完善的客观基础上产生的；源于企业所有权和经营权的分离；且是在现代企业制度形成与不断完善的制度基础上发展起来的。
第二，职业经理人的内涵。国有企业职业经理人与其他所有制企业职业经理人的内涵相似，他们都具有特殊的人力资本，都是生产要素的组合、企业创新的推动者、企业资产配置的决策者以及高级管理人员。具体而言，他们都具有其他管理者缺少的经营管理知识和才能，是具有稀缺性的人力资本；具有特殊素质（判断力、忍耐力等）并作为掌握监督和管理其他生产要素才能的“组合人”，同时也是企业财富创造的关键人；作为企业家对企业创新贡献力量；能够根据企业的内外部情境及组织业务合理地配置资源，是企业资源配置的重要决策者；在企业中担任重要职位，是高级管理者。
第三，职业经理人的职业特征。国有企业职业经理人的职业特征与其他所有制企业职业经理人相似，他们从事的均是代理工作，都具有两重性、高风险性和高报酬特征。具体而言，他们都是委托代理关系的代理方，以经营企业为职业，从事的是一种代理行为；具有两重性，一方面，他们受聘于企业所有者并开展经营管理业务，因此对于企业所有者而言，他们是“打工者”，但另一方面，他们在企业中全面的经营管理权又使其有决定一般员工去留的权力，因此对于企业一般员工而言，他们又是“老板”；面临着较大风险，比如经营风险、市场风险、财务风险、法律风险、决策风险以及政策风险等，需要他们有顽强的意志及较高的风险承受能力；以特殊的人力资本在企业发展中承担不可替代的作用，而遵循市场化的规律，他们相应地获得了较高的报酬。
（2）国有企业职业经理人的特殊性
与民营企业和跨国公司相比，国有企业的独特性决定了国有企业对职业经理人的要求和评价不同于其他所有制企业，本书从职业经理人的引入动机、基本原则、责任、能力要求、选聘及退出机制等方面，将国有企业职业经理人与民营企业、跨国公司职业经理人进行比较，以阐释国有企业职业经理人的特殊性。
第一，职业经理人的引入动机。在职业经理人的引入动机上，三类企业的引入动机不同。国有企业引入职业经理人制度的主要目的是深化国有企业改革，充分激发经营管理群体的动力，释放他们的活力与创造力，提升其干事和创业的激情，进而增强国有企业活力与组织效能；民营企业引入职业经理人主要是为满足企业发展的阶段性需求，因为随着民营企业的不断发展与壮大，企业经营管理者的知识与能力难以匹配时代与企业发展的步伐，同时资本运作及企业的国际化发展也需要借助职业经理人的专业能力；而跨国公司引入职业经理人则主要是通过职业经理人来确保子公司与母公司文化与战略目标上的一致性，并在此过程中培养具有国际水平的本土化职业经理人，推进企业的本土化进程。
第二，职业经理人基本原则。在职业经理人遵循的基本原则上，三类企业各有特色。由于国有企业兼具政治、经济和社会属性，因此国有企业职业经理人需坚持党的领导及党管干部的原则，同时将加强党的领导与市场化发展统一起来，建设中国特色现代职业经理人制度；民营企业的职业经理人制度遵循完全的市场化原则，因为企业引入职业经理人的主要目的是谋求发展，完全市场化的原则符合其引入职业经理人的动机；而跨国公司的职业经理人制度则遵循国际化管理原则，因为跨国公司一般会沿用母公司的人才管理体系，侧重对职业经理人的国际化培训。
第三，职业经理人的责任。在职业经理人需要承担的责任上，国有企业的职业经理人除了需要承担与民营企业、跨国公司职业经理人相同的经济责任以外，还需要承担政治责任和社会责任。就政治责任而言，国有企业职业经理人需要承担起将党的路线方针政策、党中央重大决策部署等落实为国有企业的具体工作目标、任务和措施，将政治建设摆在企业首位，强化政治忠诚度并提升政治能力的责任。就社会责任而言，国有企业职业经理人需要不断提升国有企业的核心竞争力，保证国有资产保值增值，维护市场秩序，增加社会整体财富积累，促进社会文明以及环境可持续发展。
第四，职业经理人的能力要求。在对职业经理人的能力要求上，国有企业职业经理人除了需要具备与民营企业、跨国公司相同的专业能力外，还需要具有较高的政治素养，思想与行为不能脱离党的领导，并在日常工作中接受党的纪律监督。此外，跨国公司的职业经理人还要有一定的跨文化思维、跨文化沟通的能力。
第五，职业经理人的选聘方式。在对职业经理人的选聘上，除了外部招聘和内部培养职业经理人以外，我国国有企业职业经理人还存在一个特殊来源，即企业原有高管身份转换。严格意义上，我国国有企业的原有高管既不是政府官员，也不是真正的职业经理人，而是兼具政府官员和职业经理人特征的高级管理人员。因此，国有企业实施职业经理人制度的一个关键问题是解决现有高管向职业经理人的转换，即将国有企业原有高管转换为职业经理人。此外，跨国公司职业经理人的选聘还存在总公司委派的方式，主要来源于跨国公司的内部，同时其外部招聘的过程也相对封闭。
第六，职业经理人的退出机制。在职业经理人的退出机制上，民营企业和跨国公司职业经理人的流动相对较为灵活，退出机制畅通。而国有企业职业经理人制度一直面临退出困难的问题，尤其是由内部高管转化而来的职业经理人更是无法完全遵循市场原则实施解聘。例如，新兴际华集团职业经理人采取解聘后只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份，不再安排其他经理职位的退出方式。
综上所述，本研究认为民营企业推行职业经理人的显著特征主要体现在其完全按照市场规则运行管理，跨国公司推行职业经理人的显著特征主要体现在其对职业经理人的国际化管理上，而国有企业职业经理人的显著特征则主要体现在党管干部原则与市场化改革的有机结合上。
表2-1 国有企业与民营企业、跨国公司的职业经理人比较
资料来源：作者绘制。
一 集团简介
美的集团是一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业的综合性科技集团，旗下拥有美的、小天鹅、东芝、华凌、美芝、库卡等十余个品牌。美的集团由何享健于1968年，带领22位顺德北滘居民集资5000元创立而成。1992年，何享健实施股份制改革并成立了广东美的集团股份有限公司。1993年，美的电器在深交所挂牌上市。2005年，何享健离任美的电器总裁并由职业经理人方洪波接任。2008年，何享健又辞去美的电器董事长职务并由现任美的电器总裁方洪波接任。2012年，何享健再次将美的集团董事长职务交由现任美的电器董事长和总裁方洪波接任。自此，美的集团高级管理职务均由职业经理人方洪波接任，美的集团的家族二代何剑锋仅持有美的集团股份而未参与任何经营业务。2013年，美的集团以换股吸收的方式合并了美的电器，完成整体上市，同时美的电器的法人资格取消。美的集团上市后，何氏家族合计持有集团36.64%的股权，何享健仍然是集团的实际控制人。在集团上市后的一个月，美的集团原总裁黄健辞职。2014年，集团元老级董事兼副总裁董其武和黄晓明也相继辞职。自此，美的集团完全进入了职业经理人方洪波的时代。 [4] 此后，美的集团在方洪波的带领下取得了显著发展。2016年，美的集团首次进入《财富》世界500强名单并列第481位，到2021年集团已在《财富》世界500强名单中列第288位。2020年全年营业收入2857亿元，居我国家电行业第一位。
二 主要做法
（一）注重对职业经理人的战略性培养
重视战略性地培养职业经理人，不仅要树立培养职业经理人的战略性思维，更是在其发展过程中有意识地培养职业经理人队伍。
第一，树立培养职业经理人的战略性思维。1966年，美的集团创始人何享健在对集团出现的首次业绩下滑问题深入剖析的过程中，就树立了培养职业经理人的战略性思维。他开始逐步在集团内部选拔职业经理人担任要职。比如，何享健在1997年力排众议，将方洪波（现任美的董事长）从内刊编辑提拔为主管空调销售业务经理。
第二，有意识地培养职业经理人队伍。美的对职业经理人队伍的有意识培养主要体现在三个方面：一是针对新员工的培养计划与职业生涯规划编制；二是针对骨干员工的出国学习培训与继续教育支持；三是针对后备人才培养的员工轮岗制度与后备干部培训制度。
（二）推进制度创新为职业经理人保驾护航
自创立之日起，美的集团就紧抓改革机会，不断进行制度创新，为职业经理人制度保驾护航。
第一，股份制改革。1992年，何享健抓住顺德市股份制改革的机遇，利用股份制改革的契机，突破了资源不足的发展瓶颈，并在同年成立了广东美的集团股份有限公司，为集团的职业化管理奠定基础。
第二，产权改革。在经历1996年业绩下滑后，何享健意识到改变现有管理模式对解决困境的重要性，但解决机制的前提是明晰产权。于是，何享健开始了长达10年的股改之路。到2000年，美的集团顺利完成了MBO收购，明晰了自己的产权。与此同时，美的还进行了股权占比的调整，包括：降低何氏家族持有的美的股权占比、引入机构投资者、增加职业经理人的股权等，从而在分散股东权力的同时，形成了何氏家族、机构投资方以及职业经理人的三方合力，有效约束了职业经理人的机会主义行为。
第三，事业部改革。1997年，美的集团开始进行事业部改革，并建立了5个事业部。2000年，集团又全面推进事业部制公司化，即事业部管理下的二级子公司运作方式，以改革集团体制，促进了集团的职业化道路。
第四，彻底的职业经理人改革。2001年，美的集团下发了关于取消干部行政级别、推行职业经理人制度的决定，不再套用集团的干部行政级别，统一和规范职务名称、规范并完善职务的竞聘机制、实施岗位职级序列工资制等。
（三）实施职业经理人的规划性聘用
“20世纪60年代用北岭人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才”，这句话深刻体现了何享健在美的集团对职业经理人的规划性选择与聘用。具体而言，美的集团对职业经理人的规划性聘用集中表现在集团根据不同时期企业的发展实况有选择地聘用职业经理人上。 [5]
第一，20世纪六七十年代，美的集团处于创立与发展的初期，集团高度依赖创始人何享健，无须引入职业经理人。
第二，到了八九十年代，美的集团处于快速上升时期，这是美的引入职业经理人并实现去家族化的关键时期，美的也抓住了这一契机。
第三，进入21世纪以后，美的集团处于突破发展时期，集团需要大量的专业人才，因此除了接收全国各地的高校毕业生以外，还接收了众多海外留学生，为职业经理人的国际化以及集团未来的国际化发展打下了基础。
（四）构建充分授权制度，促进职业经理人成长
美的集团促进职业经理人成长的充分授权制度主要体现在十六字方针及《分权手册》上。
美的集团成立初期，何享健便制定了关于授权的十六字方针——“集权有道、分权有序、授权有度、用权有度”，给予职业经理人足够的空间，使得美的的职业经理人拥有企业家一样的权利。
此后，何享健更是在集团内部印发了《分权手册》，明确规定了集团经营管理流程中所有重要决策权的归属，为美的构建充分的授权制度提供了保障。《分权手册》不仅列举了集团170项业务部门与事业部的职能与作用，也明确了各项业务提案、审核、会签、审批、备案与备注的流程，使得集团能够在集权与分权之间寻找到恰当的平衡点，构建并完善集团内部的分权与授权制度。
（五）完善职业经理人的激励与约束机制
在针对职业经理人的激励与约束机制上，美的集团的特色在于激励中有约束，约束中有激励。到2018年年底，美的集团构建的中长期激励机制包括基于股权的财富共享以及基于共同目标与价值观的利益分享，涵盖了战略决策、人力资源管理、收益分配激励制度、财务管理、企业文化等方面。同时，集团通过内部人持股、机构投资者持股等手段构建了股权均衡的治理结构，有效防范了职业经理人制度的委托代理问题。
一方面，美的集团的激励机制主要体现在股权激励上，具体而言，集团形成了针对高管层级的合伙人计划、针对中层管理者的限制性股票计划以及针对核心骨干的期权计划的三个激励层次。在制定针对不同群体选择合适的激励模式时，集团考虑到了激励的约束性、出资风险承受能力等，遵循了核心对象重点激励的原则。
另一方面，美的集团的约束机制主要体现在目标约束、审计约束、纪律约束和法律约束四个方面，其中财务预算、审计和纪律监察组织体系的完善为集团构筑了强大的组织约束机制。在此基础上，通过构建完整的组织体系、制度体系，美的集团建立起了严格的约束机制，不仅避免了权力的过度集中，也在很大程度上防止了分权后的权力滥用。
（六）推进健康的职业经理人文化建设
文化是企业的灵魂，经过创始人何享健多年的努力，美的集团形成了健康的职业经理人文化。何享健被称为最重视人才的企业家，强调以人为本、科技为先的理念。在创业的几十年里，他一直坚定地致力于推进健康的职业经理人文化与管理体制建设，使得依靠职业经理人成为集团的文化基因。例如，何享健在强调“铁饭碗”情结的20世纪90年代初，便开始重金聘用良才并劝退所有的创业元老，以抢占人才高地。同时，不用家人、旧人的原则更是为集团避免了裙带关系，实现了企业的去家族化，构建了健全的职业经理人制度和良好的文化氛围，规范了企业的现代化发展之路。
三 典型经验
面对机制改革及经营权交接的挑战，2012年，何享健宣布不再担任集团董事长职务，由方洪波接替其担任美的集团董事长兼任美的电器董事长和总裁。这一调整完成后，美的集团完成了集团创始人与职业经理人间的交替，正式进入全面的职业经理人时代，集团董事及高级管理者均由清一色的职业经理人担任。2012年至2020年，美的集团在职业经理人方洪波的带领下营业收入与净利润增长显著，营业收入从680亿元增长到2177亿元，净利润从61亿元增长到214亿元。除家电行业整体发展趋势较好外，方洪波带领的职业经理人队伍优异的经营管理能力功不可没。由集团创始人到职业经理人成功接班的过程看似迅速，实则是美的集团创始人何享健十几年的规划与主动交班，其中的经验和成效总结如下：
第一，变革组织，引入职业经理人。1996年，美的集团的主营业务——空调业务首次出现大幅下滑。何享健等人认为，与企业规模不匹配的高度集权以及创业元老们的低专业素养与创新精神是导致这一问题出现的主要原因，集团亟须变革组织经营模式，并为高管团队注入新鲜血液。于是，1997年，何享健开始实施组织变革，废除直线式管理结构，并组建空调、电饭煲、小家电、风扇和电机五大事业部，每个事业部都有自己的利润目标，且能够自己管控成本，从而实现各事业部的产销一体化。自此，美的集团开启了分权模式，形成“集团总部—多个从事专业化经营的事业部—事业部下属经营单位”的管理架构。方洪波便是在这一改革中被委以重任，升任空调事业部国内营销公司总经理的。
第二，过程选拔，重用职业经理人。1998年，在方洪波接管美的空调销售的第二年，美的一举扭转业绩下滑势头，取得了突破性增长，营业收入超过50亿元，并在《1999年中国轻工业年鉴》中位列第五名。 [6] 到2000年，方洪波作为美的“起死回生”的功臣接任美的空调事业部总经理，并在2001年带领空调事业部取得超过55亿元的销售额。同年，方洪波再次被提拔为美的集团副总裁，进入上市公司高管名单。
第三，大胆放权，启用方洪波担任美的电器董事长兼总裁。在职业经理人方洪波的带领下，美的空调业务迅速扩张，方洪波也因此于2002年进入美的电器董事会，担任董事。2005年，方洪波接任了美的电器总裁，成为企业二把手。2007年，方洪波以美的总裁的身份带领公司突破330亿元的销售额，交上了一份令人满意的答卷。2008年，美的创始人何享健同意方洪波提出的美的电器整合并购荣事达、华凌及小天鹅的意见，合并后美的电器迅速扩张其在冰箱和洗衣机等白色家电上的业务。2009年，何享健再次大胆放权，卸任美的电器董事长一职，交由方洪波接任。
第四，全面交班，进入职业经理人时代。2011年，美的营业收入达到了1260亿元，但此时美的又启动了新一轮变革，彻底实施事业部制，并转变经营战略，从规模导向转向产品升级，极大地提升了集团业绩。同年，何享健辞去了美的集团董事长一职。2012年，方洪波正式接任美的集团董事长。此后不久，集团原总裁黄健辞职，方洪波接任美的集团总裁。自此，美的集团进入了全面的职业经理人时代。在方洪波的带领下，美的逐渐发展成为一个真正靠科技与创新能力驱动的，向高端制造业、先进制造业、全球化发展的集团。
四 改革启示
（一）及早规划并培养职业经理人
及早制定传承规划对家族企业的可持续发展至关重要。职业经理人制度中不可避免的委托代理问题是选择职业经理人接班的家族企业不得不直面的现实问题，而这一问题的解决绝非一蹴而就。所有权与经营权分离造成的所有者与经营者之间的信息不对称，可能使家族企业面临高额的委托代理成本，缺乏规划的职业经理人传承可能会扩大委托代理冲突，进而导致职业经理人接班失败。
从美的集团方洪波接班的过程中可以看出，家族企业的传承需要在创始人亲自主持和元老级管理人员共同参与的情况下，及早地确定传承规划，并悉心培养下一代接班人。家族企业对职业经理人的长期培养有助于增强可能接班的职业经理人与企业间的情感承诺，从而建立起情感约束，同时也有利于避免信息不对称产生的职业经理人逆向选择的问题。
（二）渐进式地交接领导权
美的集团在领导权传承上采取的是渐进式的领导权交接方式。渐进式领导权交接方式给予接班人充足的时间适应变化，也为企业新旧交替提供了有效缓冲，增强了传承效果。
美的集团领导权的交接始于2009年，终于2012年。美的集团创始人的第一步交接是2009年8月26日，何享健将美的电器董事长职位交由职业经理人方洪波接任。在此之后的三年，何享健才进行了第二步交接，三年的时间让方洪波逐渐适应了工作状态，取得了优异的成绩。同时，何享健也完成了对方洪波的考验。2012年，何享健正式将集团董事长的职务交由方洪波接任，集团开启了全面职业经理人时代。从2009年到2012年，美的集团创始人有条不紊地将手中的权力交给职业经理人方洪波接手，实现了权力的平稳交接。
（三）构建科学的治理结构
构建科学的治理结构有助于减少职业经理人的机会主义行为，降低委托代理成本。美的集团在构建科学的治理结构上做了两个方面的努力，值得我们学习。
一是实现集团整体上市。美的集团整体上市增强了企业的财务透明度，规范了企业行为，维护了股东权益并增加了股权多元化。同时，上市公司严格的信息披露与财报审计制度也使得职业经理人无法操纵企业的业绩情况。因此，有条件的企业可以考虑通过整合上市的方式，规避职业经理人制度的诸多弊端。
二是建立科学的管理制度基础。美的集团创始人何享健一直致力于完善企业管理制度，向现代公司制企业靠拢。例如，集团通过合理分配管理机构权限、明晰职业经理人的责任，并设计股东大会、董事会、监事会与高级管理人员的相互制衡制度来增强内部控制，不仅确保了企业内部监督机制的有效运行，也能够保障企业平稳渡过传承阶段。
一 集团简介
IBM，即国际商业机器公司，是一家集打字机、芯片生产、计算机及有关服务的高科技企业。目前，IMB 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，在全球拥有31万多名员工，业务遍及160多个国家和地区。1911年，托马斯·沃森在美国创立了IBM。除了创始人沃森及其二代小沃森以外，IBM历届首席执行官均由职业经理人担任。从 IBM发展的百年历史来看，IBM传承有三个阶段：第一阶段是老沃森创立IBM；第二阶段是小沃森把IBM发展成伟大的公司；第三阶段是郭士纳等职业经理人不断变革并发展公司。自1971年，IBM便开启了真正意义上的职业经理人时代。2002年，帕米萨诺继任IBM首席执行官。他认识到IBM必须不断调整自身硬件生产商的定位，才能适应所处行业正在发生的深刻变化，并提出了随需应变的战略思想。与此同时，当时的IBM副总裁对公司是否有足够的职业经理人来匹配这一战略构想，向帕米萨诺提出质疑。此后，帕米萨诺在人才培养、薪酬、激励与约束等方面进行了探索，为公司培养了一批新型职业经理人。在历届职业经理人的努力下，2020年，IBM在《财富》世界500强排行榜中列118位，并在全球专利排行榜中稳居第一位。
二 主要做法
（一）基于战略的职业经理人能力培训
根据实践调研结果，IBM会基于战略确定对职业经理人的能力要求，并据此开展一系列针对职业经理人的能力培训。2006年，IBM聘请合益集团进入公司，开展实地调研。他们采用行为事件访谈法，与公司内的33名职业经理人进行访谈，来挖掘优秀的职业经理人特性、品质及最佳行为，并判断是否具有可复制性。在调研后，合益集团发现，转型中的IBM在对职业经理人的能力要求中有1/3是与以往相同的，1/3是与以往相似的，另外的1/3则与以往完全不同。此外，他们还指出，被调研的33名职业经理人都在发挥协作性影响方面表现得很好。由此，IBM根据合益集团的调研结果，总结并提炼了与公司发展战略相匹配的职业经理人的能力标准，同时开始有针对性地对职业经理人进行能力培训。
（二）人才梯队培养模式
IBM公司内部有一个职业经理人的成长管道，使其可以通过“新人→专业人员→领导人→新时代开创者”的人才梯队培养模式得以成长。在这个过程中，IBM不断挖掘潜在的明日之星。在新员工进入IBM后，公司会挖掘他们的个性特征，然后遵循二八原理挑选未来之星。其中20%的员工会被公司挑选出来参加特殊的培育计划，来强化他们身上的个性特征。比如，IBM会为这些员工寻找资深员工或者让他们参与轮岗。同时，IBM还设有专业学院以专门培养员工的专业素质与技能。他们遵循的理念是当20%的新员工被调动起来后，剩下的80%也会随之慢慢动起来。
（三）薪酬福利与业绩直接挂钩
在IBM中，职业经理人的薪酬福利结构多样，包括基本工资与福利、奖金与补贴、股票期权等。而职业经理人实际获得的基本工资与福利、奖金与补贴与其所处的岗位、担任的职务、工作表现及业绩直接挂钩。此外，股票期权主要的发放对象为高级管理者及部分表现突出的非高级管理者与技术人员。一般而言，公司发放股票期权采用的是分年梯度发放的形式，以增强长期激励效果。
三 典型经验
IBM在构建职业经理人制度过程中存在一个培养高级领导人才的典型经验，即“长板凳计划”。“长板凳计划”也被称为“继任者计划”。曾负责IBM人力资源的副总裁麦云迪指出，“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司”。百年的发展历程中，IBM通过长板凳计划确保了企业领导人有备无患，从基层到高层，从西方到东方，IBM优秀的接班职业经理人连绵不断。与此同时，IBM也为每个重要的管理职位准备了替补管理者。
人才的梯队培养模式是长板凳计划实施的基础，即挖掘具有接班人潜质的优秀员工。借助人才梯队培养模式，IBM每年都会在全球5000多名中高层管理接班人中，挑选近300人作为重点培养对象或未来的潜在领袖。这些潜在领袖的选拔不是针对某一具体职位，而是一个潜在的企业未来领导力解决计划，由IBM最高级别领导层通过360度评价体系执行，主要考察两个方面，一是任务指标、客户满意度，二是评判是否具备领导者素质。在选拔出来后，对未来领袖的培养是IBM的重点工作，但这些人员也不是完全固定的，表现得不好将会被淘汰，新的参与者将进入，培养主要包括四个阶段。第一阶段是训练各种职业技能，增强专业能力；第二阶段是横向轮调以使其获得不同岗位上的工作经验；第三阶段是实施绩效导向的考核以释放其能力；第四阶段是要求其将个体的成功扩展到团队。同时，为确保这些潜在领导者能够发挥真正的领导力，IBM会实施职位轮岗，使员工在其职业生涯中能够有多部门的工作经验。因此，在IBM中，几乎每一个高级管理职位上的职业经理人的工作年限都不少于10年，而且几乎都是从基层做起来的。此外，为培养潜在未来领袖的国际化视野，IBM也会将他们分派到不同国家工作，接受不同国家文化的洗礼。
但“长板凳计划”也存在问题，主要表现在两个方面：一是后备领导人数多于实际领导岗位问题；二是挖掘出新能力后的职位变动问题。对于“长板凳计划”出现的后备领导人数多于实际领导岗位的问题，IBM采取的解决措施是建立替补领导系统，即当在职领导休假、开会、离开的时候，就需要把这个职位让出来，给待培养的人来承担，从而给予潜在领导者实践的机会。对于需要更换工作以体现其价值的后备人才而言，IBM也会给他们提供“换跑道”的机会。
四 改革启示
（一）成熟的职业经理人市场是职业经理人制度的支撑
从IBM百年的发展历程上来看，不断成熟的职业经理人市场为公司建立职业经理人制度奠定了基础。同时，职业经理人市场的发展成熟也增强了公司内部职业经理人制度的规范性，二者相辅相成。因此，推进职业经理人市场发展至关重要。具体而言，我国可以从以下两个方面助推成熟的职业经理人市场形成：一是推动更多人才进入职业经理人市场，即增加职业经理人市场的参与主体；二是推动健全职业经理人市场机制，比如，完善职业经理人的评价机制、自由流动机制，并畅通信息披露机制等。
（二）从企业发展实际出发构建职业经理人制度
IBM在构建职业经理人制度的过程中，充分考虑了企业的发展实际及组织文化特色。IBM起源于金融家弗林特主导的多家企业合并过程，在成立之初就表现出了股权分散性特征。 [7] 因此，IBM从创建起组织内部便没有人能够完全地主导公司，即使老沃森不断买进IBM股票，其持股也从未超过5%，分散的股权使得那些只有靠实际领导公司创造价值的职业经理人才能够在公司中站得住。对基于中国文化体系下的国有企业而言，职业经理人制度的建设需要不断地探索出符合我国国情的带有国有企业特色的方式。
（三）良好的职业经理人文化是职业经理人制度的基础
从IBM的职业经理人制度建设实践上来看，仅仅依靠显性的契约或激励约束制度来防范职业经理人的委托代理风险是不够的。构建良好的职业经理人文化，形成对职业经理人的文化软约束，能够有效增加公司与职业经理人间的信任，是对职业经理人显性约束机制的重要补充。从老沃森开始，IBM的首席执行官一直恪守“尊重员工、为客户服务和创造股东价值”的治理原则，这一治理原则会对潜在的接班职业经理人产生潜移默化的影响，有助于构筑公司与后续潜在的接班职业经理人间的心理契约。此外，除老沃森和郭士纳以外，IBM历届首席执行官都是从业务员做起，经过长时间内部培养而成长起来的，这使得IBM形成了职业经理人自下而上、自我成长的组织惯性，这种组织惯性也属于良好职业经理人文化的组成部分。