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数字化能力和数字技术赋予了财务工作新使命，开创了财务价值创造新局面。结合对财务数字化转型的理论研究及实践分析，财务数字化转型的内容定义如图3.1所示。
图3.1 财务数字化转型的内容定义
财务数字化转型以新一代数字化平台为建设基础，以数字技术为支撑，以企业财务数字化转型的组织、人员、角色、制度、标准、流程为建设能力，结合企业业务活动、财务职能、经营管理、企业生态，基于财务思维和数字化本质实现财务共享、管理会计、业财管融合、生态融合等价值创造，从而赋能和创新企业的可持续发展。
1.财务数字化转型之“财务共享”
从传统的事后、集中核算转向实时、自动、智能核算，企业业务事项自动触发财务规则，借助数字技术，形成自动计量、自动记录、自动监控、自动预警、自动报送和自动稽核。
2.财务数字化转型之“管理会计”
基于财务思维主动赋能业务、场景化、基于大数据的预测性分析和智能实时决策、个性化的财务信息实时推送，财务能力将真正成为各个业务岗位的泛化能力。
3.财务数字化转型之“业财管融合”
以业财管数据的自动流动为前提，在“数据+算法”定义的世界中，通过智能算法构建业务模型，基于财务角度分析模型数据，化解复杂财务系统的不确定性，优化财务资源配置效率，构建企业财务赋能业务的新型竞争优势。
4.财务数字化转型之“生态融合”
财务从企业内部延伸到外部，生态圈内的企业、监管部门及第三方伙伴等通过数字化融合在一起，生态体系内财务健康状况和竞争力的计量、分析和评价日益重要。
“财务共享”是数字技术和共享服务模式在会计核算、资金结算、费用报销、财务报表等基础交易工作领域的深度应用，促使财务相关工作日趋一体化、自动化、智能化、实时化，从而导致从事低附加值财务工作人员的工作方式、工作内容和能力需求发生实质性改变，如图3.2所示。目前部分企业已可以实现95%以上的核算由业务场景触发，借助规则引擎、专家系统、人工智能等数字技术，自动完成记账、稽核、报表出具、纳税申报等传统核算操作，而核算人员的工作重心将向赋能业务和客户转移。
传统财务共享中心将企业分散的、易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，借助共享中心的数据及流程支撑基础交易工作的集中处理。数字化时代的财务共享在基于传统共享服务理念的基础上，将数字技术引入财务共享工作中，并进一步推动财务组织、人员、流程、职能等工作模式发生本质变化。其基于企业业务活动产生的标准业务事项，借助数字技术，自动化地完成财务基础交易工作智能录入、财务事项智能审核、资金智能支付、会计智能记账、智能清算对账等工作，同时实现发票识别、预算控制、移动支付审批等工作，提升业务办理的时效性和终端用户体验获得感，实现基础工作处理的智能化。与此同时，企业进一步建立税务中心、资金中心、核算中心、报表中心的多功能一体化大共享，通过人工智能技术实现无人业务中心，将企业业务数据、指标数据、交易数据标准化，并通过数据的智能化抽取、转化和加载，实现数据分析及决策的智能化。
图3.2 财务数字化转型之“财务共享”
财务共享的核心任务之一是借助数字技术实现核算全流程的自动化、智能化，解放更多财务人员的劳动力，从而使财务工作在数字化转型之下为企业创造更多价值。
①智能审核：企业利用大数据技术，对机器人进行大样本数据训练，通过机器学习实现财务规则自学习。智能审核一方面可以将财务审核节点嵌入业务场景，主动推送审核判断规则；另一方面可以根据审核结果自动判断审核流程，若符合内部控制要求且没有问题，可以自动校验通过，若有问题则通过人工的方式进行解决，财务审核会重复进行规则沉淀及数据训练，不断提升智能审核的效果。
②智能报账：系统平台可以对企业员工的语音输入进行智能识别，结合对生成单据规则的合法性检查，利用机器学习、深度学习等规则，帮助员工自动填单，同时通过判断智能票据箱、智能卡包、影像等信息，关联发票进行OCR识别，并对发票进行智能分类、自动查验，确保发票合规，完成自动填单后，推送自动审批及智能审核。
③智能报表：企业通过数字技术对原始数据的智能采集、智能审核，参照财务规则实现自动取数；利用区块链技术，在交易双方或多方共享一套可信、互认账本；通过智能合约，实现实时自动执行的交易对账，达到交易即对账，在报表生成时做到自动取数、自动校验、自动汇总、自动合并。
④智能对账：企业按照财务对账规则要求，采用机器人流程自动化技术，通过网银机器人自动下载离线银行账户的回单，自动匹配，或者自动下载离线银行账户的头寸和明细，自动对账，并且可以对各业务模块状态、业务完结范围和状态等进行检查，自动完成关账工作。
⑤智能税务：企业采用机器人流程自动化、人工智能等数字技术，自动化、智能化完成全税种税基数据的抽取及规则计算，并智能化完成发票认证、查验、抵扣、申报表计算、申报全流程，做到税务数据所见即所得，同时将税务风险融入业务管理过程中，构建税务风险预测模型，实时动态监控、自动预警，并及时提供反馈结果。
财务共享借助数字技术全面实现核算交易及账务处理自动化、智能化。传统核算工作更多交给智能财务机器人处理，而财务人员的工作内容将日益转向核算规则管理、异常管理和客户服务等高附加值工作。例如：
①借助财务人员和机器学习的能力，不断识别、归纳、优化各类核算规则，并将这些规则内嵌在业财一体化的信息系统中，使得业务一旦发生就会触发相关核算自动进行。
②借助各种信息系统内嵌的数字化工具，监控和干预因新业务类型、异常业务、系统故障等原因导致的核算异常，充分发挥人机协同的财务工作模式。
③借助财务数字化能力，面向企业内外部客户包括企业管理者、员工、客户、供应商、合作伙伴等提供其他高附加值财务服务。
《企业会计信息化工作规范》、79号令《会计档案管理办法》、财会6号文《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》等规范和办法的推出、数字技术的使用，以及财政部、国家档案局、国家税务总局等的大力推进，加速了会计资料无纸化和票据电子化的进程，使得市场交易主体和监管方可实时获取数据，打通数字化转型最后一公里。
随着区块链技术的成熟和推广应用，企业未来的交易数据会全部区块链化，其不可篡改、不可抵赖、高效安全的特性，从长远来看可能使电子票据趋于消亡。电子票据的普及和区块链技术的使用可能产生以下影响：一是省去发票处理过程，促使企业财务核算服务客户更加快捷；二是财务信息反馈更加快速，内控更容易实现；三是财务数据更加安全和透明，区块链技术的不可篡改性使任何交易数据更容易监管；四是社会互信程度增加，企业生态圈的筹资和融资成本降低。
在数字化时代，认识世界的方法论正在从确定性思维走向不确定性思维，认为信息约束下有限的认知能力导致个体层面的理性选择可能致使集体层面的非理性，企业通过信息的最大化共享识别不确定性中蕴含的机会，并进行社会化资源整合把这些机会转换成利润。
传统管理会计是为了支撑工业时代大机器生产和控制型管理模式而发展出来的一系列基于财务视角的管理理论和工具，其底层逻辑依然是对确定性的管理。通过数据的自动化处理和智能化获取，化解复杂系统的不确定性、资源配置从局部优化和静态优化转变为全局优化和动态优化以精准应对各种不确定性，这些特征将是新管理会计的核心思路。
企业面临的重要变化是决策频率变得越来越快，企业运营由事后的“分析”向事前的“预测”转变，这对企业传统的生产要素提出了挑战，基于“数据+行业模型”实现预测式运营和智能决策的需求凸显。在未来“数据+算法”驱动的世界中，管理会计创新应用的着力点应该聚焦到算法和模型上，依托数据、场景、算法发掘业务本质逻辑，依据业务洞见进行预测和决策，“数据+场景+算法”成为数字化时代管理会计的核心特征，并推动着企业管理各环节的革新，如推动传统的成本管理转化为基于生产驱动的自动化成本管理体系，推动全面预算方式转变为基于数据驱动的业财融合自动化预算体系等，如图3.3所示。
新商业模式的快速发展使企业内外部数据变得越来越多，数字技术创新迭代和应用落地，为业务决策模型的构建提供了强有力的支撑。因此，数字化时代，企业结合数据资产价值，构建各类业务智能决策模型，基于财务思维将企业交易数据转换为大量分析数据，从而使财务赋能和创新企业经营管理，并不断创造价值。结合财政部管理会计指引及企业大量管理会计应用实践，并考虑数字技术的深度融合，财务数字化转型之“管理会计”可以包括但不限于以下内容：数字化成本管理、数字化资金管理、数字化资源配置与预算管理、数字化绩效管理、数字化分析与决策、数字化风控、价值地图等。
图3.3 “数据+场景+算法”是数字化时代管理会计的核心特征
企业借助5G通信、物联网、人工智能等技术，将实物与数据整合在一起，为企业的成本管理带来积极影响，为财务数字化转型之“管理会计”奠定实时数据基础。
实时成本核算及产能预测：企业借助数字孪生等技术实时采集最真实的业务活动数据，如设备运行时间等，并利用RFID技术实时追踪整个领料、生产、入库、出库流程，实时更新作业成本数据，准确核算产品成本，从而实现生产成本的动态核算，甚至根据数据预测产能。
企业基于生产过程获取的实时业务数据，借助机器学习等人工智能技术可以进行高效的成本预测。企业采集成本历史数据和实时数据并对其进行预处理，参照人工成本、制造成本、管理成本等成本预测指标，对各类数据进行特征提取，同时采集影响成本预测的外部数据，建立企业生产成本数据样本。然后，基于卷积神经网络等各类人工智能算法，建立成本预测模型并不断训练和拟合，并利用样本数据和训练数据检验成本预测结果，使预测模型更加可靠。
当前，资金管理的职能边界范围发生了非常大的变化。企业在具备资金数据资产运营能力、组织协调能力、数字技术创新能力等前提下，其资金管理呈现出流程化、数据化、智能化的特点。通过构建数字化资金管理体系，有效提高企业整体财务资源配置、加速资金周转、降低融资成本、预防税务风险，实现资金的融通、筹资投资，以及信息的流通。同时，基于数字技术实现更加精准的资金预测、分析及风险管控，实时跟踪资金动态变化，达到高效的资金调配和成本控制的目标，最终推动业财资深度融合，确保企业可持续健康发展。
①营运资金模拟：企业将RFID电子标签嵌入实物资产，实现对产供销全链条实物资产和产品的实时监控，数据支撑进行动态的现金流模拟与优化资本分配。
②资金需求预测：对资金习性进行分析，将资金进一步划分为变动资金和不变资金两部分，再根据资金和产销量之间的数量关系建立数学模型，最后根据历史资料预测资金的需要量。
③RPA或OCR等数字技术实现资金流程自动化：企业实现资金流动、分布和状态的可视化、实时化、精细化，并对资金指标进行颗粒度更细的层级钻取，查询更多的底层数据资产和资金收益等信息。
④大数据资金管理应用：企业通过数据挖掘、知识图谱等对业务活动和资金结算等基础数据进行识别、分析和归类，从而构建业财资融合的大数据中心，统一管理和管控资金信息资源，实现静态管控到智能动态运营。
⑤投融资管理预测：企业依靠人工智能技术在投融资管理中的应用，提前识别和预测资产价值；通过大数据技术的应用，不断有效挖掘资金数据的价值，同时优化智能预测模型测算、因子选择等组合，进一步实时高效地赋能投资战略。
随着企业数字化资金管理的不断完善，各财务功能模块的数字技术能力也在升级优化，从而形成更加智能高效的数字化资金管理平台，帮助企业对投融资风控、资金数据挖掘、银行关系等方面进行全方位赋能，实现长远收益和价值创造。
传统的预算管理以会计年度为周期，越来越不能满足企业对资源配置灵活响应和缩短决策周期的需求。数字化预算管理将更侧重基于数据、场景和算法的预测性分析和实时资源配置。企业传统预算管理和数字化预算管理的本质区别主要体现在管理目标、管理方法、管理模式、技术手段、管理要素等方面，如图3.4所示。
图3.4 传统预算管理与数字化预算管理
企业数字化转型实现了财务管理、人力资源管理、办公管理等模块的在线化。在打造数字化平台的过程中，企业不断梳理业务流程、财务流程、管理流程，实现企业人、财、物的数字化管理，从而优化资源配置。
除此之外，企业作为一个资源整合体，价值创造的能力也将取决于其所拥有的资源数量及资源整合能力，因此，实现生态圈的数字化资源配置和整合尤为重要，如采购部门需要与供应商的相关信息进行资源整合。企业通过数字化思维整合所有外部资源，从而降低管理成本，提高工作效率。同时，企业通过搭建各环节间数字化平台，整合从获取订单到采购再到生产销售等环节的资源，有效减少各个环节中造成的资源重叠与资源浪费。
数字化时代为企业带来了资源整合的创新管理，解决了企业内外部数据难以收集、统计口径不一致、接口不兼容等问题。企业借助数字技术统筹管理内外部资源，实现资源的高效配置和整合，让资源在生态圈及内部相互传递，提高企业资源利用率；为企业预算编制、预算分析、预算控制等预算管理职能提供更多数据依据，提升了预算管理执行能力。
企业传统的财务分析和基于预实对比分析的KPI导向绩效考核，经常会导致企业经营决策中的短期行为和总体利益次优化。同时，企业也面临着绩效管理目标未对标企业战略、绩效管理过程不够及时透明、绩效考核结果未用于实际工作等问题。
在数字化时代，平衡记分卡等传统绩效管理工具更显笨重和迟缓，而以管理目标动态协同、激活组织和员工创造力为导向的，基于KPI管理、OKR管理等多种绩效管理工具和无边界绩效管理应用会越来越广泛。数字化时代企业绩效管理将以企业战略文化为目标，以数据驱动为核心，以数字技术为工具，以制度、流程、标准为基础，建立绩效目标、绩效规划、绩效过程、绩效考核、绩效结果的绩效管理全流程，建设数字化系统平台对绩效管理进行控制和分析，从而帮助企业实现绩效管理目标。
企业建立包括绩效业务、数据分析的统一数字化绩效管理平台，实现绩效数据采集积累，建立绩效评价结果的大数据中心，实现绩效数据的流程化、标准化、规范化。基于数字化绩效管理，企业实现绩效数据的全方面实时分析，通过人工智能等数字技术，实现历史绩效数据分析、未来绩效数据模拟预测等。因此，数字化时代的绩效管理可以实时化、可视化、多维度地反映不同业务场景的绩效评价结果及其趋势，形成高效便捷的分析、评价、决策能力，进一步完善绩效管理制度体系、指标体系、评价体系、决策体系，从而达到组织、领导、员工相关绩效指标和绩效结果的融合应用，在各个方面实现绩效管理水平的提升。
数字技术的应用大大提高了财务部门对企业业务经营信息的收集、处理、分析能力。财务人员及业务人员利用数字技术实现人机交互的工作模式、各类信息的共享共用、智能化的预测分析与实时分析，为企业战略决策提供支持。企业通过场景化的盈利预测，建立商业机会与风险影响模型，将战略决策引入实际的场景中，量化战略结果，帮助决策者对市场中的竞争力、成本、风险和价值驱动等要素实时感知和预测，实现复杂业务逻辑管理和智能决策。
数字化决策是在数据智能分析的基础上，使用大数据、人工智能等数字技术，借助高效、智能的数字化分析方法和工具，建设精细化数据看板、多维度数据来源、全域数据赋能的智能数据决策支持系统，更好地预测采购、生产、销售全过程，赋能业务部门和管理部门。当前，数字化转型对企业分析与决策的影响越来越大，传统的依靠财务人员经验性和知识性的决策分析已经发生了巨大变化，取而代之的是通过人工智能等数字技术建立智能模型和算法，从而进行智能化的结果输出，企业决策和分析交由数据来说话。
企业的数字化分析和决策的场景越来越多，数据驱动业务场景和分析决策的数字化理念已经在企业中进一步落地应用。例如，企业基于数据决策、数据管理推进大数据建设和应用，实现业务场景的流程和数据双协同；基于数字化思维的智能决策平台，利用大数据分析业务历史数据，预测和洞察场景发展趋势；打造数字化商品数据库系统，实现关联商品交易数据查询、商品参数数据导出等数字化功能，释放数据价值，提升商业决策的预见洞察能力；通过大数据、数字孪生等数字技术，以及数据驱动的体验提升，实现企业供应链的精细化运营。
按照COSO的定义，企业风险控制体系（简称“风控”）包括经营效率与效果、财务报告可靠和遵纪守法三类子目标，控制环境、风险评估、控制活动、信息交流和监控五个要素。传统的风控过于倚重人工的审查、评估和控制，风险管理相对被动，无法适应当下瞬息万变的企业内外部环境。
在数据爆发式增长背景下，企业将所有业务活动数据化，立足业务场景提炼特征、规则置入业务系统及财务系统，同时引入更多维度的客户数据，重构数据和应用架构，借助分布式大数据平台的能力、机器学习或深度学习模型，及时发现异常数据、锁定异常业务，实现大批量、快速、精准的风险事件过滤或预测，从而在风险管理的时效性、前瞻性、精准性、技术先进性上寻求突破。同时，企业对业务对象及交易行为进行分析，对未来可能发生的风险规模及概率进行预警，建立“数据+场景+模型”的智能化全业务流程风险控制体系，以提高风险管控效率，增强风险防控能力。
企业加快建设与数字化转型相匹配的风险控制体系，构建数字化风险管理平台，建立各种风险控制规则策略、智能模型算法，利用数字技术识别和优化各类风险场景，将数字化风控工具嵌入企业的经营全流程，提升风险实时监测和智能预警能力水平。通过大数据技术抓取的企业经营风险数据，面临着类型多样、内容复杂、质量良莠不齐等问题。传统的风险识别模型不能准确识别风险的存在，因此，企业需要建立基于多种风险规则、多维信息融合，以及基于人工智能技术的大数据风险识别模型，从而保证大数据技术有效地服务于数字化时代的企业风险管控，在该模型基础上，通过大数据风控系统，就识别出的风险及时向管理层发出预警信息。
数字化时代改变了风险管控的工作模式，数字技术也改变了风险识别、风险控制、风险分析等风险管控的手段。企业传统风险识别模式一般采用业务流程梳理及业务事项数据抽样的方式，而数字化时代企业通过数字技术，在流程、数据、组织、人员和文化方面开展协同调整，建立风险管控模型，实现企业内外部数据的整合和实时监控，从而帮助企业实现高质量发展。
在数字化时代，企业应用价值地图分析工具，可以全面、高效地分析基于核心业务逻辑的企业价值空间，发现价值洼地、制定价值提升策略、促进内外部和跨部门价值协同创造，如图3.5所示。
图3.5 数字化时代的企业价值地图分析
企业根据不同的财务职能，梳理和明确多样化的价值主张方向，基于财务思维赋能具体的业务场景。财务核算的报账稽核、审批记账、对账等工作，主要体现了效率和管控的价值主张方向，因而可以借助规则引擎、专家系统、感知智能等数字技术解决这方面业务场景的核心诉求，从而实现人机协同共生的工作模式。又如，管理会计的财务职能，包括资产管理、收入管理、成本管理、资金管理等，价值主张方向主要体现在数据价值和客户体验等方向，因而借助机器学习、神经网络、知识图谱等数字技术，实现“数据+模型”的财务工作模式，基于财务人员知识能力，赋能业务和管理创造价值。
对于业财融合的话题，实务界和学术界进行了大量研究，并认为有多种可以理解的本质。业财融合使财务部门打通业财数据壁垒，提供业务需要的信息，满足业务决策和管理；也有的描述为业财融合通过财务部门和业务部门的有效协作，将资源与信息融会贯通，为经营决策提供支持。业财融合通过业财互动、业财一体化等视角研究本质，从而在企业管理经营中起到联通市场和管理的作用，进一步实现基于财务角度的价值创造。在数字化环境下，业财融合促使企业业务流、资金流、数据流融为一体，实现在业务活动驱动下财务数据的收集、处理与分析。
基于价值链本质和财务的职能，业财融合在企业内部更多是通过业务、财务、管理三个维度体现基于财务思维的价值创造，在企业内部形成一个有效的闭环。业财融合中的“业”重点关注企业广义的业务部门及其相关的业务活动和业务事项，“财”更多关注的是财务会计、管理会计和财务。
业财融合之财务会计一般定位为核算和监督，可以对外披露各种报告，而管理会计更多的是对内提供业务分析报告，进行事前预测、事中跟踪、事后决策；财务主要解决投融资决策问题，企业大财务是以投资为核心的财务，现金流量及未来现金流动作为投资决策分析的前提，也需要财务会计提供的财务报表信息。管理会计和财务也为业务提供业绩评价、盈利分析、成本分析、绩效考核、差异分析、财务计划、现金流预测、资源配置等职能，为管理提供战略管理、管理决策、经营决策等职能，并指导企业的生产经营活动。
业财融合的业务层主要包括企业日常采购、生产、经营、销售等活动。一方面，业务层需要实现业务、财务、管理一体化融合，借助数字技术自动、智能接收财务会计和管理会计反馈的预算、计划等监管和业务支持数据，指导业务活动的开展；另一方面，业务层会将各种基础交易活动的数据，自动化地作为财务会计和管理会计的数据输入，智能化地完成财务会计的核算和报告工作，并为管理会计的数字化模型输入数据，通过智能模型结果输出指导和规范业务。
业财融合的管理层基于新一代数字技术构建管理决策、经营决策、对标管理等价值创造活动内容，其数据自动来源于业务系统、财务系统、管理系统、第三方数据平台等。管理层按照规则标准构建规范模型，按照智能算法构建创新模型，提供业务、财务、管理、税务、监管、风险等方面的数字化分析与决策，发现业务活动、财务管理、生产经营等各类场景内在隐性信息，将管理层的决策结果反馈给业务部门和财务部门，从而实时、智能、准确地指导企业生产、经营和管理。
财务数字化转型是在“数据+算法”定义的世界中，以业财数据的自动流动，化解复杂财务系统的不确定性，优化财务资源配置效率，构建企业财务新型竞争优势。传统的独立型业务发展和核算型财务已经不适应当前企业发展趋势，业财融合是突破经营发展的关键，数字化转型势在必行。而业财融合的实现路径主要包括业财融合团队建设、财务参与业务项目全过程管理、动态预算助力数字化战略决策。
1.数字化时代业财融合团队建设
实现数字化时代业财融合的重要内容是拥有良好的团队和合作机制。团队成员需要有战略思维能力、数字化思维能力、良好的沟通和业务理解能力、信息技术和扎实的会计技能。企业在制定业务工作评价目标时，同时从专业的财务风险方面和项目业务方面考虑，互为补充优化，为项目提供最专业且科学合理的数字化决策依据，配合项目开展，助力企业价值创造。
2.财务参与业务项目全过程管理
数字化时代的财务深入业务流程和管理流程中，从而加强业务项目的全过程管理，提高业务项目设计的科学性，合理配置资源，充分发挥财务人员的专业优势；从业务项目设计、可行性分析、具体预算、实际运作、最终效益分析等环节的全方面动态跟踪，采用数字技术使项目资源得到高效利用，实现业财融合从事前、事中、事后不同阶段全程参与业务项目管理。业务项目推出前，业财融合团队从业务规范、成本效益、风险控制等方面对业务项目可行性进行判断；业务项目进行中，对活动进行数字化跟踪分析，及时把握业务程度及资本投入情况，并进行智能财务稽核，防范财务风险；业务项目结束后，数字化团队应详细介绍业务项目的实施效果，分析业务项目的效益和成本，并实时控制对业务事后评价结果的质量。
3.动态预算助力数字化战略决策
全面预算管理是对下一年度财务预算的编制，其中重点是战略分析。数字化预算管理实现业财数据的连接共享，形成综合的数字化财务条件，成为企业战略决策的重要依据。区别于以往的单一预算模式，数字化转型的预算管理是将业务作为指引，动态跟踪项目进展，通过对目标进行数字化分析，关注重点指标，来发现和探索战略决策的数据，从而实现科学、智能的战略决策。数字化时代的实时预算控制可以进一步促进业财融合的发展，与此同时，业财融合团队检验设定战略目标的实际执行情况，财务人员借助数字技术分析判断企业经营管理的偏差，合理有据地预测、评估、调整下一个时期的指标预期。
随着企业财务数字化转型的快速发展，数字化时代的业财融合将会有更多的场景落地，并对财务赋能+创新的价值创造起到积极的推动作用，下面将从全流程场景融合、价值链渗透、预算协同驱动、预算指标融合等方面来探讨数字化时代的业财融合。
1.数字化时代的全流程场景融合
当前财务工作已经完全跳出了财务流程的范畴，借助数字技术和数据驱动的理念，将财务思维嵌入业务流程、财务流程、管理流程，以及三个流程的融合中。如图3.6所示的企业采购业务的全流程场景融合，企业发起采购事项，创建采购申请，基于采购流程和供应链管理流程的融合，采购申请将在供应链管理流程中进行采购计划、采购策划、寻源招标、发布中标通知书等节点事项，然后流程转向合同管理签订合同的节点。整个流程以数据驱动，其每个节点将会产生相关数据指标，如在采购计划节点，财务人员会关注原材料的报价、质量、周期等数据，借助人工智能等数字技术，基于财务思维挖掘和分析数据可能引起的成本、收入等财务指标波动。
图3.6 数字化时代的全流程场景融合
采购申请流程完成后，将会进入采购订单创建过程。在采购管理流程中完成采购订单的创建及其采购明细生成，在供应链管理流程中完成生产备货计划、发货配送等流程任务。当采购明细经过企业质检、收货、入库等流程节点后，在供应链管理流程中完成生成采购结算单、供应商开具发票等节点。企业的采购管理流程和供应链管理流程在已有流程前提下，以每个节点产生的数据驱动和数字技术驱动为核心，借助财务思维挖掘和分析各个业务事项，赋能业务决策支持。
企业在供应链管理流程完成供应商开具发票节点后，将会进入传统财务工作的流程环节，借助人工智能技术，将供应链管理流程的结算单自动生成应付结算单，并自动识别查验进项发票台账，业务人员和财务人员进行智能稽核、智能付款及智能记账。基于数据驱动和数字技术引领，财务人员将会融入企业流程的各个节点，并进行数据挖掘和分析，为业务提供决策支持，为企业创造价值。
2.数字化时代的价值链渗透
价值链在企业经济活动中无处不在，上下游关联的客户、供应商与企业之间存在着行业价值链，企业内部各业务部门之间生产、经营等联系构成了企业的价值链及其价值链联结。价值链上的每项作业活动都会对企业最终实现价值造成影响，企业财务思维将会渗透到研发、市场、营销、生产、售后等价值链的各个环节，以产、供、销、人、财、物为落脚点，开展财务赋能企业价值创造，如图3.7所示。
图3.7 数字化时代的价值链渗透
企业以财务、客户、运营、创新四个维度为战略目标，构建基于业务流程、财务流程、管理流程的企业价值链，梳理企业流程清单，针对每个明细流程，绘制运营流程图，确认每个流程节点的分析目标，梳理每个分析目标中产、供、销、人、财、物的关键数据指标，根据企业流程及其节点等业务结构特点，建立财务分析框架，基于财务思维挖掘业务流程和管理流程中的价值点，实现基于财务数字化转型的企业价值链，并在建设及落地过程中，进一步加强基于财务数字化与企业价值链的财务组织、人员、制度、标准建设，为财务创造价值目标的实现提供强有力的支撑。
3.数字化时代的预算协同驱动
全面预算管理是现代企业内部管理控制的重要方法，是具有计划、协调、控制、激励、评价等多功能的经营管理工具。全面预算管理反映企业一定期间内研发、生产、经营等活动的财务计划，以实现预定利润目标为原则，结合销售目标，对采购、生产、成本、资金等进行预测，以反映企业财务状况和经营成果。
基于数据驱动和数字技术引领，数字化时代的企业全面预算管理主要从战略管控主线、跨领域协同主线、数据集成主线三个维度来实现，如图3.8所示。
图3.8 数字化时代的预算协同驱动
①战略管控主线：全面预算管理的执行需通过集团、业务部/子公司、经营单元层层落实，以纵向思维进行企业战略管控体现企业的管理能力和执行能力。
②跨领域协同主线：全面预算管理的执行需通过企业内部财务管理、人力资源管理等各个职能领域落实，以横向思维在企业内部各个信息系统进行协同管控，体现企业的信息系统集成能力。
③数据集成主线：全面预算管理的执行需通过企业内外部的交易数据、经营数据、财务数据等各个维度数据落实，通过企业内外部的经营流程进行数据管控，体现企业的数据治理能力和数据价值。
全面预算管理的落地还需充分考虑数字技术的应用，根据各类业务预测模型实现预算编制的自动化和智能化；根据各个信息系统集成实现预算控制的前置化和自动化；根据各类预算分析控制预警模型实现预算分析的实时化、智能化、可视化；根据业务语言和财务语言的规则引擎关系实现预算项目与财务项目的自动转换。
4.数字化时代的预算指标融合
企业管理以财务管理为核心，将财务管理的目标进行层层分解形成管理控制指标体系，以财务预算具体化来实施。企业的财务预算指标一般用来反映财务活动的预算，如销售预算、生产预算、期间费用预算、现金预算等。企业所经营的一切经济活动都是以预算指标为控制依据的，并在市场竞争快速发展中对企业有导向作用。
数字化时代，企业财务预算已经转型到全面预算管理模式，将会涉及企业业务流程、财务流程、管理流程的各类预算指标，各指标相互融合，构成企业预算指标体系，并以预算指标树的形式指导企业经营活动，图3.9是某企业的预算指标树。预算指标体系层层分解，明确流程节点的关键预算指标，并将预算指标与流程节点数据指标、数字技术融合在一起对企业进行管理控制，从而实现企业的价值创造。
图3.9 某企业的预算指标树
5.数字化时代的组织级项目管理
组织级项目管理体系与项目级的管理不同，在组织级项目管理中，项目经营和价值管理是非常重要的内容。在数字化时代，企业通过引入多种管理会计的工具，划小核算单元，聚焦“项目”管理，建立“项目—产品—组织”多维运营管理体系，将管理价值链细分到各作业环节，完善基础的标准化作业定额，加强对各责任中心的多维分析及考核，提升内部管理效率，激发经营活力。
为将目标真正落实到各责任中心，在内部多维度核算方式上，以项目管理为核心，结合项目“三算”，按照“项目—产品—组织”三维管理逻辑，将项目维度的收入、成本及毛利等，按内部结算规则及业绩划分原则，分别对应到各产品线及各部门，如图3.10所示。
图3.10 “项目—产品—组织”三维管理逻辑
在数字化时代，企业的组织级项目管理能够将管理精细到最小的运营单元，并对项目运营进行作业级切割，尽可能做到合理调配各个作业阶段的资源配置，落实各责任中心职责，并实现多维核算，能够从部门、产品、项目多个维度进行预算并出具损益表，精细化管理水平大幅提升。
6.数字化时代的资源资产管理
资产作为企业的重要经济资源，在数字化时代被赋予了新的定义，以信息技术手段创造价值、使价值增值，资产管理信息化作用日趋明显。数字化时代的资源资产管理围绕资产全生命周期，覆盖资产的配置、使用、处置、评估和收益等管理环节，科学管理单位内部资产，有利于维护和保障资产的安全和完整。同时，全生命周期的管理方式，为企业制定发展战略规划、进行投资决策、优化资源配置、提高资产使用效率、减少资源浪费发挥积极的作用。
将资产资源一体化，实现资产全生命周期智能化管理，打造从立项、采购、仓储、安装、转资到审计的端到端体系建设。在立项环节，按照模块化进行立项及采购，实现物资和服务编码的标准化；在采购环节，通过订单贯穿全流程，实现资源的智能化；在安装调试环节，通过物资服务编码实现与资产目录和会计科目的映射，进而实现自动核算、自动装配、自动转资。通过将资产价值管理的重心前移到立项、设计、采购、建设等前端业务领域，从源头开始实现了资产价值管理业务化。通过资源资产可视化分析，充分发挥资源资产效能，降低运营成本，创造价值，如图3.11所示。
图3.11 打通资产全流程管理逻辑
7.数字化时代的成本协同管理
成本管理是企业内部控制各项工作中最为重要的一个环节，是企业评估可能获得利润的重要方法，与企业的资金流动、财务管理工作的效果密切相关。在实行成本管理的过程中，需要从产品的设计开发到销售的各个环节都进行严格科学的成本管理，根据制定的目标成本管理计划，对各个环节产生的费用都进行严格的核算、调控和监管，确保资金的高效率运行。
首先，建立标准化的成本核算流程和成本模型。例如，在传统制造业，首先，采用成本估算法对原材料采购的成本进行评估；其次，根据原材料、加工工艺、工序、特性建立成本模型，可合理分析计算产品成本，全面地反映产品制造中的全部成本要素，使得分析结果更为真实可靠，可清晰地了解生产要素变化带来的成本变化，如图3.12所示。
其次，综合采集管理费用、固定摊销、利润、包装运费等，建立成本数据中心，对全价值链成本数据及经营数据等进行集中管理，将业务数据进行收集、清洗、加工、提炼，形成有效数据信息传递至各业务单元及管理层，支持管理层决策和推动业务改善，最终提升全价值链成本精细化管理水平。
图3.12 制造业成本全要素示例
数字技术的出现，加速商业资源的创新和平台经营的出现，各种商业资源充分共享，提升了我国经济运行的效率。随着数字经济理念的深入，传统行业都将与互联网技术进行深度融合，形成新的商业模式。
企业财务“新生态”发展需迎合数字经济的基本规律和发展趋势，主动适应其发展的客观规律和特点。同时，数字经济催生新经济、新模式、新平台、新技术，对财务“新生态”的目标、对象、方法、工具、技术等将产生深远影响。
企业通过数字技术实现财务管理载体（组织、场所、人员等）的虚拟化，围绕业务场景提供泛在化的财务服务。
①虚拟化：数字技术加速财务物理世界向数字孪生进化，企业通过搭建数字化财务云平台，实现财务服务场景由实体化向虚拟化演变；借助数字化统一管理平台，使物理资源实现数据化；采用物联网、数字孪生、互联网等数字技术，动态获取和监控全国的物理资源，实时获取物理资源的运营状态，并对各类数据集中管理，实现经营管理的数字化和智能化。
②泛化：虚拟化的财务服务工具在企业得到更广泛、更即时的应用，财务能力真正成为各个业务岗位的泛化能力，使财务思维能够在业务活动、经营活动的各个领域发挥应用价值，实现人人懂经营、人人会决策的状态。在财务数字化转型过程中，财务泛化使企业未来人人都可以配备个人虚拟财务助理，帮助管理人员和业务人员直接对业务数据进行价值分析，并做出合适的决策。但是，由于企业业务的复杂性及市场的不确定性，财务泛化不能完全辅助管理人员和业务人员做出财务决策，因此，在企业的经营管理过程中还需要财务人员借助数字化思维，为管理人员和业务人员提供财务角色的服务价值。
“软件定义一切”正在成为现实，财务数字化转型使财务基础性交易工作更多以智能化形式进行，而财务人员的工作更多是从事后报告转型为事前预测和实时决策支持。
超级自动化将催生虚拟员工和基于人机协同的超级团队，传统的以人为中心的业务流程和工作方式将转变为以人+机器为中心，实现人机多重交互协同、共享员工、游戏式学习、社交化办公的新型工作方式，引发工作方式新革命。财务人员的角色将转变为价值经营模型的设计者、财务服务数字化平台的搭建者与维护者、数据价值的挖掘者，如图3.13所示。
图3.13 数字化时代的组织人员特征
在数字化时代，财务可以使用RPA、流程发现、流程挖掘、iBPMS（智能业务流程管理）、低代码开发、业务规则引擎等工具。企业构建的超级自动化引入大量真正意义上的数字员工，让智能机器人来设计和管理各类机器人，从而形成企业机器人和员工机器人的财务团队服务。随着人工智能技术的不断发展，企业机器人将被赋予更多的人工智能技术，成为真正意义上的智能机器人。
企业成立超级团队，在基于对业务的理解上催生了专业开发者和平民开发者，使普通员工也可以设计和运行自己负责业务的自动化流程。因此，数字化时代的财务工作模式将向着人工协同的工作方式发展，会计核算、费用报销等财务共享中心的工作更多由财务机器人完成，而管理会计、财务管理、业财融合等高附加值财务工作将更多地交由财务人员和财务机器人以协同的方式完成。
随着组织、人员、流程、技术等各种管理要素数字化程度的极大提高，企业财务工作不再局限于物理上的办公场所或逻辑上的企业内部。企业除了需要财务服务内部组织外，还有各种财务服务生态的场景，如外部专业机构（如金融机构、工商、税务）、监管机构（如银保监会、财政部、地方财税）、服务机构（如大数据服务商、咨询服务机构、SaaS和云服务提供商）等，共同为企业业务提供财务管理的全过程响应。
数字化时代可以使企业建立一个无边界的共赢生态圈。对于企业而言，生态圈中的合作伙伴基于共存利益平等共存，并实现共创、共赢。从这个层面看，企业数字化转型为生态群价值奠定了基础，而生态圈价值则是在其基础上进一步实现各方的共创、共赢。
生态财务是从“我赢”转向“共赢”。例如，不能像以前一样极限压低采购成本，极限延长付款周期，必须要从整个生态健康的角度设计财务政策和融资策略，形成“命运共同体”。财务人员不再只关注本企业内部，而是在生态圈内拉通价值链企业，跟踪和评估整个生态体系的财务健康状况和竞争力。财务将从价值网分析、生态圈资金流转与筹划、协作与外包财务管理、生态圈财务公共服务与赋能、生态风险、生态效能、税务筹划等方面承担更多的工作。
企业构建的数字化统一平台，利用丰富的资源优势，提供多种形式的开放共享平台，随着数字化转型及管理模式的良好运营，企业与合作伙伴建立各种生态链接，促进财务生态体系建设，提供财务思维的全生命周期服务。数字化时代，财务赋能生态共赢，企业不仅通过建立共赢生态体系解决棘手问题，还能推动自身发展成为具有核心竞争力的数字化转型企业。
大数据、人工智能等数字技术为企业生态圈价值的发展注入源源不断的生命力。当传统企业仍以优化财务职能为主要任务之时，基于数字化转型的企业对于生态圈的认知更加深刻，将财务职能演进为业务流程、财务流程、管理流程的内部融合和外部价值链融合，在共生、共赢之中持续实现企业的价值创造。