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不论数字技术的影响如何深刻，回归本心，财务管理的终极目的永远是推动乃至引领企业的价值创造，这也是财务数字化转型追求的重要目标。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出了价值链的概念。波特认为的价值链为“每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明”。价值链是通过一系列活动构成的，这些活动可以分为基本增值活动和辅助增值活动两类，其中基本增值活动包括内部后勤、市场和销售、服务等，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务，这些活动都与商品实体的加工流转直接相关；而辅助增值活动则包括采购、技术开发、人力资源、财务管理和基础设施等，这些互不相同又互相关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即企业价值链。
财务与价值链的融合，既要考虑价值链的本质，又要考虑财务数字化转型的价值，才能形成财务价值链。基于价值链的本质和财务的职能，财务价值链在企业内部更多通过业务、财务、管理三个维度体现基于财务思维的价值创造，在企业内部形成一个有效的闭环。财务价值链的基础是财务维度，包括财务会计、管理会计、财务。其中，财务会计算财务账，管理会计算业务账，财务更多地关注资本配置和管理系统，从资金流的角度看企业的价值创造。基于财务数字化转型的价值创造可以分解为两种：一是对存量业务进行精益化管理产生的精益价值；二是发掘管理潜在价值区带来的创新价值。按照价值创造的难度和价值空间大小，可以将价值创造分为价值基础、价值保障、价值挖掘和价值乘数四个层面，如图2.1所示。
从精益价值到创新价值的价值创造需要四个层面共同作用才能实现。首先，落实财务合规和管控，进一步为财务赋能价值创造提供基础。其次，财务部门需不断强化管理会计、内部控制、业财融合等拓展职能，更好地服务业务部门，为业务的可持续发展提供财务价值，这是财务为企业创造价值的基本保障。再次，管理会计的预测、决策、规划、控制、评价服务于企业内部管理，为财务部门职能扩展提供可能。资本市场使会计信息加速应用于估值领域，但其复杂性超出了财务部门独立应对的范畴。面对价值评估与经济不确定性，财务部门需要不断挖掘企业业务数据、财务数据、管理数据，识别潜在数据背后的价值，进一步提升财务的价值地位。最后，企业数字化转型的价值本质不仅需要满足企业内部的可持续发展，也要体现包括客户、供应商、政府、自然等生态圈的可持续健康发展，这是企业价值创造最深层次的内涵所在。
图2.1 价值创造的内涵
财务数字化转型以数据为关键要素，以数据赋能为主线，以平台建设为底座，以价值释放为核心，对企业全要素进行数字化升级、转型和再造。新一代信息技术革命和信创要求，使传统的IT基础设施面临升级换代。与此同时，企业组织和流程在不断地变革，管理和业务创新速度加快，财务软件架构需要更加灵活以适应数字经济时代的变化。因此，平台建设成为企业财务数字化转型的关键，以企业级PaaS平台为核心的数字平台成为大型企业的“新基建”。
企业传统业务系统是相互独立的，以竖井式的方式建立和使用客户管理系统（CRM）、制造执行系统（MES）、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划（ERP）、产品生命周期管理（PLM）等业务系统，如图2.2所示。独立业务系统相互之间没有联系，数据共享将会受限，严重制约了财务系统与业务系统之间的集成，使业务数据无法与财务数据融合，阻碍财务数字化转型的建设和落地。
为了解决企业独立业务系统的诸多问题，企业开始建立基于数字平台的业务系统，以新一代企业级PaaS平台助力企业财务数字化转型。新一代企业级PaaS平台基于云原生、微服务弹性计算架构，支持以公有云、私有云或混合云为基础设施的多云部署模式，包含业务中台、数据中台、技术平台，为业务系统提供积木式开发、分层灵活扩展的零/低代码开发能力，智能交互、决策预测、流程自动化的数智驱动能力，以及等保、分保、开源开放的安全开放能力。图2.3所示为该类平台的一个简图，用部分内容做了一个展示。
图2.2 企业传统业务系统模式
图2.3 企业基于数字平台的业务系统
数据要素是企业数字化转型的关键因素，随着经济社会数字化转型的深入发展，企业对数据需求和数据管理的要求越来越高，只有形成数据资产，才能为企业创造价值，而数据资产需经过复杂加工，才能发挥其作用。企业通过数据治理将零散数据变成标准化、统一化的数据要素，实现包括组织、流程、制度为一体的数据要素管理体系，进而形成数据资产，为企业提供数据服务和数据产品应用。数据要素作为不可或缺的关键因素，其重要性和必要性不言而喻。
当前，财务数字化转型的驱动力已经从流程驱动转变为数据和流程双驱动的模式。在信息化时代，财务工作以流程驱动为主要任务，从而提升财务的工作效率，财务共享中心就是典型的流程驱动在财务工作中的应用。在数字化时代，财务工作需要为企业创造价值，基于企业业务流程、财务流程、管理流程的梳理，对流程节点及其关键数据要素分析，智能化地获取管理决策、对标管理、经营分析等高附加值信息。
流程驱动和数据驱动具有不同的数字化特征，主要表现在输入源、过程可见性、自动化程度、应对变化的能力、输出方式、驱动模式等方面，如表2.1所示。
表2.1 财务数字化转型的数据要素特征
①在输入源方面，流程驱动主要以财务人员的直觉和工作经验处理财务流程中的具体工作；而数据驱动更多的是财务人员使用数据，借助数字技术，让数据说话。
②在过程可见性方面，流程驱动可以使财务人员提前了解财务工作的各个节点内容，对具体的财务工作容易解释；而数据驱动财务工作的全过程是不可见的，财务人员只能及时、准确地获取数据的信息。
③在自动化程度方面，流程驱动主要依靠财务人员梳理财务工作的全过程及其节点，半自动化地完成财务工作；而数据驱动基于财务流程，借助感知智能、认知智能等智能技术，智能化地处理数据，并完成相关财务工作。
④在应对变化的能力方面，流程再造在财务流程梳理完成后时有发生，相对来说流程驱动下的迭代慢；而数据驱动更多的是以数据为基础处理财务工作，企业内外部数据具有实时、快速变化的特征，因此基于数据驱动的财务数字化转型将会是快速迭代的。
⑤在输出方式方面，流程驱动使财务工作更多地按照规则来处理，财务人员会按照财务制度、合规体系、管控要求等规则体系标准化处理财务工作；而数据驱动更多的是以智能化方式处理数据，提供各种财务决策，应对不确定性环境。
⑥在驱动模式方面，流程驱动大多是按照标准化的流程处理财务工作，前端业务发生后，驱动财务按照规则处理基础交易相关工作；而数据驱动更多是处理分析、决策、控制等财务高附加值工作，是数据要素和智能技术为一体的自驱式财务工作模式。
财务数字化转型不仅体现在技术的应用及与财务的深度融合上，同时还推动了企业财务管理模式发生重大改变，包括财务组织模式、财务角色、财务流程优化、财务运营模式等。数字化时代的财务管理模式如图2.4所示。
图2.4 数字化时代的财务管理模式
财务数字化转型使企业的财务组织向生态型组织转型，财务人员也向着“赋能+创新”的角色转型。与此同时，企业的财务制度、流程、数据也将向着业务、财务、管理一体化的“流程+数据”方向发展，并借助新一代数字化平台，打造财务核算和管理会计的数字化场景。财务数字化转型在超自动化、数字化资产、数字化运营、数字化服务、数字化风控和智能分析及决策等引领下，助力企业形成决策智能化、资产数字化、数据资产化、管理前置化等数字化能力，实现财务赋能企业的价值创造。
传统的科层式财务组织虽然也具有会计核算、财务管理分析、决策支持等职能，且一定程度上能够提高组织的业务效率，但是因为信息传导链条长的特点也导致包括信息失真、决策缓慢、压制创新等众多弊端。进入21世纪，企业的财务组织向三位一体的战略财务、共享财务、业务财务加速迈进。战略财务负责集团总部的财务管理职能，具备财务总体规划、风险管理规划、资产管理规划、决策财务规划和投融资规划等多项职能，为集团提供决策支持并指导会计核算与管理控制。战略财务能够参与到分/子公司或机构的日常经营活动与管理控制活动中，及时把握经营状况并落实集团发展战略。共享财务负责集团的会计基础核算工作，如资金结算、报销服务、标准会计报表、会计档案等，既可以有效解决大部分财务人员受限于低附加值工作的窘境，也可以提供及时准确的数据信息，将会计核算与财务管理职能适度分离，使得各层级的权责划分清晰，更好地完成集团全业务价值链的业务支持和战略决策。业务财务为集团的分/子公司和机构提供经营决策分析，支持他们的计划、预算和预测，以及各种盈利分析和财务分析等职能。这种战略财务、共享财务、业务财务的财务组织模式，更好地为企业财务数字化转型升级提供重要的数据基础、组织基础、运营基础。
基于战略财务、共享财务、业务财务的财务组织模式，将会出现管理财务机器人及其职能的财务组织。财务组织需要担任业务流程、财务流程、管理流程的财务价值链中涉及财务思维的职能。结合财务价值链的特点，在保留业务财务、战略财务、共享财务已有的财务组织基础上，企业已经开始建立处理业务工作和管理工作的财务组织，奠定组织基础。
财务组织除履行财务职能外，也逐步向生态型组织转型。生态型组织的特点是去中心化、目标一致、自主决策、动态协同，可以快速响应外部市场需求，实现生态体系内资源要素灵活有效配置，推动精准决策和内外部创新，如图2.5所示。生态型财务组织首先是面向客户、服务业务，具有决策授权和精益化敏捷的价值作用，在多元化渠道、数字化营销、供应链数字化、生态联盟创新、智能BP创新等方面体现积极的财务作用。其次，生态型财务组织具有智能决策、创新驱动的管理价值，在财务大数据建模与分析、管理会计场景化动态建模、人机共生的智能决策、人机协同的高效财务、数字管理决策等方面发挥积极作用。
图2.5 财务数字化转型的财务组织模式
财务组织在企业发展的每个阶段，赋予财务角色不同的定位，如图2.6所示。以高效率与低成本为目标，以分工、协作、流程化、标准化为手段的企业管控是工业时代的通用管理理念，这一理念越来越难以满足在VUCA［组织将处于“不稳定”（Volatile）、“不确定”（Uncertain）、“复杂”（Complex）、“模糊”（Ambiguous）的状态之中］市场环境下，企业想要充分发挥员工能动性、灵活快速、精准响应乃至引导市场的管理需求。
图2.6 财务数字化转型的财务角色定位
电算化时代的财务工作主要关注会计核算制度的恢复。20世纪80年代左右，企业掀起在财务领域应用计算机的热潮，由于企业对财务工作的不同要求，会计软件多以定点化开发为主。改革开放深化了我国经济体制，在激烈的市场竞争环境下，企业必须借助信息化手段处理财务工作，我国财务软件逐步进入商品化阶段。但企业财务工作更多的是解决各种合规问题，如法律合规、治理合规、内控合规等，财务角色以处理基础交易工作为主，对采购、销售、人力资源等业务工作的信息系统处理没敢有任何期望。
随着我国经济高速发展，证券、期货、金融、保险等衍生工具的出现，一些企业逐步演变成集生产经营、投融资和资本运作为一体的集团企业，拉开了我国财务核算软件向管理软件转型的序幕，财务工作进入信息化时代。21世纪，我国加入世界贸易组织后，各类企业在国际化进程中出现了财务管理效率低下、成本上升、管控难度增加等问题。基于此，2005年开始，我国大型集团企业开始建立财务共享中心，财务人员也开始履行财务管控和财务服务等职责。基于战略财务、共享财务、业务财务的财务共享中心的广泛应用，进一步使财务角色分工更加明确。
数字化时代要求企业具有经营管理敏捷性和信息决策实时性，企业以数据驱动带动业务发展，让数据辅助管理决策。企业财务人员更多地履行财务赋能和财务创新等职责，具备经营管理、对标管理、价值挖掘、个性服务等价值创造职能，与信息化时代财务共享模式相比，战略财务、业务财务、共享财务相关的财务角色除做好财务会计、管理会计、业财融合等本职工作外，还需融入业务工作和管理工作中：基于业务流程财务职能的财务角色，应更加了解业务流程各个节点及数据事项的价值创造点；基于管理流程财务职能的财务角色，应更加了解管理流程各个节点及数据事项的价值创造点，发挥财务思维在业务流程和管理流程中的价值作用。
在信息化时代，财务流程主要根据企业具体情况和财务不断地进行分析、鉴别、优化。结合财务管理模式从“会计核算”向“管理控制、决策支持”转型的目标，企业梳理的财务流程主要包括决策支持、会计核算与管理控制。
在数字化时代，流程再造与优化是财务部门为企业创造价值的核心要素。战略财务、共享财务、业务财务的财务共享模式更多的是通过梳理财务流程以提升财务工作效率，但未能深入梳理业务流程、管理流程，更没有梳理三个流程之间的融合关系。
基于财务价值链的流程优化将明确融合业务、财务、管理的流程清单，包括原料辅料采购、运输、入库出库，产品生产，成品入库出库、物流运输、销售，财务分析等基本流程，进一步梳理细化，建立基于业务流程、财务流程、管理流程的全流程清单。在此基础上，对每个流程进行详细描述，明确每个流程的边界功能并对其进行优化，梳理流程图，清晰直观地展示整个流程走向，明确每个流程节点事项及其关键数据指标。与此同时，分析财务价值链所面临的具体风险，定位财务价值链内部关键控制点，制定并实施相应的管理控制措施，确保财务价值链始终处于优化状态，使财务部门能够明确自身在业务工作、财务工作、管理工作各环节所担任的角色，更好地执行岗位职责，提高财务管理效率。
财务数字化转型不仅加速了财务管理模式变革，还加速了财务运营模式的改变。在数字化时代，财务思维将在业务流程、财务流程、管理流程的各个节点体现价值创造作用，企业在面向生态圈全价值链过程中，利用财务思维识别业务性质、强化财务职能、服务管理决策，财务运营模式将由传统的金字塔模式转变为前中后台的能力引擎模式，如图2.7所示。
图2.7 财务数字化转型的财务运营模式
金字塔式的运营模式解决了传统垂直式运营模式的各种弊端，将财务管理、人力资源管理、信息技术管理等运营模式按照职能进行了专业化的分工，使标准化的财务职能由共享财务来完成，包括会计核算、财务报表、资金结算、费用报销等财务运营工作。而高附加值的管理会计、业财融合、战略管理等财务的决策支持和管理控制职能，主要由业务财务和战略财务来完成。这一模式虽然对财务基础交易工作的效率和管控提升起到了积极的作用，但对于财务的分析、评价、决策、控制、预测等方面职能未能起到积极的运营作用，更无法为企业的价值创造提供服务。
在数字化时代，企业应面向全价值链识别业务性质、强化财务职能、服务管理决策，财务运营模式将按照服务业务、财务、管理等价值维度，建立可复用、具有数智作用的前中后台能力引擎，推动建立敏捷前台、精益中台和创新后台的新型财务运营模式。
敏捷前台——服务/体验引擎：企业面临着激烈的市场竞争，业务部门及业务人员首当其冲面对变化莫测的经济环境，需要更多服务和管理支持。财务数字化转型要面临企业日常采购、生产、经营、销售等业务活动，财务部门及财务人员需要充分考虑各种业务场景，以个性化的智能服务，满足客户需要、提升客户体验。前台业务层需要实现业务、财务、管理一体化融合，业务层自动接收财务会计和管理会计反馈的预算、计划等监管和业务支持的数据，指导业务活动开展，更好地服务客户。同时，业务层也会将各种基础交易活动数据作为财务会计和管理会计的数据输入，智能化地完成财务会计核算和报告工作，通过管理会计模型输出指导和规范业务，帮助客户提升体验感。财务运营模式的敏捷前台形式借助移动互联、人工智能、大数据等数字技术，使客户、业务人员、财务人员以场景化、移动化的方式处理各种工作，从而建立具有数字服务理念和沉浸式体验的生态圈。
精益中台——运营效率引擎：企业业务端多变的环境，使以核算为主的传统财务无法实时、高效地为业务提供精益化的财务服务。财务数字化转型使财务的核算、报表、结算等基本职能通过流程再造和优化，尽可能以自动化方式处理，从而在保证完成核算和监督的财务基本职能外，进一步释放财务人员工作强度和工作时间。与此同时，财务数字化转型的重要目标是基于财务思维提供业务支持和管理决策，通过共享服务模式，将企业外部数据和内部的业务数据、财务数据、管理数据互联互通，借助人工智能、知识图谱等数字技术，为企业运营管理提供支撑。在数字经济时代，在提升运营效率方面，虚拟化技术是一个较好的选择。尤其是数据虚拟化，遍布于企业内外部各处的数据将会是难以管理的，可以将不同来源的数据整合到一个单一的来源，并对新加入的数据进行统一管理，通过虚拟化技术将业务及其数据传递到客户需要的场景中并对其进行高效、精益化管理。基于此，财务运营模式的精益中台形式，通过流程的自动化、数据的共享化、业务的虚拟化提高企业的运营效率。
创新后台——技术创新引擎：企业的后台需以稳重和创新的方式为前台和中台提供引擎支持。在精益中台的数据汇集前提下，如何基于财务思维挖掘企业内外部数据中的价值，成为创新后台的首要任务。财务数字化转型基于云计算技术构建的新一代数字化PaaS平台为财务决策提供强大的基础设施建设，也包括容器技术、微服务等各种创新架构的应用；人工智能和大数据等数字技术使企业在面临大量的内外部数据时，及时挖掘数据背后的价值，即时、高效地进行决策、分析与判断；移动互联和商业智能等数字技术使财务人员借助各种终端设备，随时随地为业务人员和管理人员提供各种决策、分析、预测、评价等财务服务。基于此，财务运营模式的创新后台形式，借助企业数字化转型推动信息流的充分流动，使财务决策基础发生根本性改变，从而实现财务数字化转型过程中财务服务工作的智能化、即时化、可视化。