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作为一名营销领导者，如果你想提升自己在公司的影响力，帮助公司成长，你就要确保自己只处理“大问题”。但是，什么事情可以称得上是“大问题”呢？
“大问题”是客户和公司的首席执行官都很看重的问题。“大问题”总是位于“价值区”内。在你处理“大问题”的时候，你作为营销领导者的影响力也在提升。
举一个例子，我们来看迪伊·杜塔（Dee Dutta）在职业生涯中遇到的一个“大问题”。
在过去几年里，迪伊曾担任索尼（Sony）、维萨（Visa）等国际著名企业的首席营销官。为这一切打下基础的是他在20世纪90年代初期的一段经历。那时，他所担任的只是一个负责客户营销工作的小得多的职位。
当时，迪伊在一二一通信公司（One2One Mobile，后来更名为T-Mobile）工作。
那时，手机不是人人都用得起的，因为打电话很贵。而且，因为客户月底才能收到账单，所以公司担心客户会累积高额话费并造成拖欠。于是，公司努力避免为存在信用风险的客户提供服务，这一点也容易理解。
不过，迪伊的看法却与此不同。他来自移民家庭，了解经济拮据的生活。可是，当亲友问他“你能帮我弄一部手机吗？”的时候，他还是不得不婉言拒绝。
就在同一时间，公司召开了全体会议。会上，迪伊听到首席执行官讲市场正在逐渐饱和，公司需要新的利润增长点。
于是，迪伊热切地期待能够同时帮助客户和公司，他想拓展“价值区”。
他与团队成员一道提出了一个有人说起过，却从未获得普遍支持的想法，即为什么不让客户预存话费？预存话费可以降低信用风险，增加营收，同时还能让更多的人获得使用手机的机会。至少从理论上讲是这样。
迪伊的同事认为这么做不会有效果。财务团队担心盈利能力不足，运营团队担心预付话费存在技术障碍，而公司里的其他人则担心客户是否会为尚未拨出的电话付费。
可迪伊并没有放弃。他的团队逐一解决了问题，并拿出了商业计划书和技术解决方案。他们与高层管理者的第一次沟通效果很差。众人觉得这么做风险太大。于是，迪伊和他的团队决定开展小规模的测试。
测试结果超出了预期。客户很乐意预付话费。而且，很多所谓的低收入客户实际上比现有的合同客户花掉了更多的钱——这也将使公司获得更多的利润。
迪伊的团队再次与管理层进行沟通。这一次，他们不仅有想法、有计划，而且提供了佐证的数据。管理层最终同意实施这一项目。于是，这家公司在业内首次推出了成功商业化的“即付即用”服务。
这个消息在电信领域迅速传播。今天，“即付即用”仍然是全球客户的第一选择。根据2012年的一项统计，预付话费合同份额高达77%，年销售额也多达7000亿美元。
迪伊和他的同事们改变了自己的命运，同时也让公司和世界发生了巨大的转变。这一切都是因为，他们为客户和公司解决了一个“大问题”。
迪伊解决了一个足够重要的问题，一切都因此而改变。
你所在公司的生存和成功取决于在获利的同时，还要比竞争对手更好地满足客户的需求。而你是公司理解客户的关键。发动公司的核心领导者为客户提供更好的服务是你的职责。你首先要做到的是：处理“大问题”。
处理“大问题”不仅对迪伊很重要，它也是所有营销领导者获取成功的重要推动力。然而，真正在着手处理“大问题”的营销领导者却并不多见——这既是一个问题，也是一个机遇。
在我们的研究早期，我们与负责全球营销工作的首席营销官们谈论了他们的工作，我们问：“你们是做什么的？”对方的回答千奇百怪，非常有趣。有的人说：“我是做品牌管理的。”有的人说：“我是做市场营销的。”
类似这样的说法并不容易被公司的领导者所接受。正如营销学教授兼专栏作家马克·里特森（Mark Ritson）所说：“太多的营销管理者一走进满是公司高管的房间就大谈特谈如何建立品牌意识和品牌价值。没有人对这些东西感兴趣，只有你在津津乐道，你还以为别人都赞同你的话。优秀的营销管理者会研究如何把自己做的事情与组织里的其他利益相关者的需求结合起来，后者比如留住员工、增加利润和理顺管理结构。”
营销负责人对自己的角色有不同的理解，但是，我们对成功的首席营销官的访谈却呈现出一个共同点，那就是，他们都拥有最高管理层的视角。他们不谈市场营销，而是谈整个企业。他们不多谈广告、品牌或客户需求，而是谈营业收入、成本和利润以及如何为客户提供更好的服务。最优秀的营销领导者关心一件事，那就是如何通过营销工作帮助公司解决最突出的问题。
在我们的研究中，只处理“大问题”对经营业绩和营销管理者的职业成就的贡献度均为10%。
其余的份额由另外的11大原则分摊。10%是一个不小的数字。我们的研究首次证明，兼顾客户需求和公司需求（聚焦“价值区”）能够大大提升营销管理者的业务影响力和职业成就。
对营销管理者业务影响力和职业成就的贡献度
在我们的核心研究中，高达76%的营销管理者告诉我们，他们善于发现公司里最重要的事项，并且能够与公司的领导者在这方面保持一致。
不幸的是，他们的上司并不认同这一点。在我们的360度大型数据库中，一些上司甚至怀疑营销管理者是否了解组织的发展方向。只有46%的上司认为他们的营销管理者了解组织的发展方向，并且与核心管理团队的看法一致。
我们不是这一问题的唯一发现者。经济学人智库也发现，54%的公司领导者认为，他们公司的营销策略和经营策略并不一致。一家国际消费电子公司的首席执行官在接受访谈时总结道：“我们董事会所担心的是如何在保证利润的基础上发展特许经营，我们的声誉如何，如何储备人才。而我们的营销团队所关心的却是广告和预算。这一点让我们非常头疼。”
在“价值区”内工作是成功的关键。你可能觉得你正在处理“大问题”，然而你的上司却未必这样看。
想要弄清“价值区”里到底有哪些“大问题”并不是一件容易的事，如下例所示。
美国一家大型金融机构的营销团队与托马斯展开合作，以求扩大团队的影响力。
托马斯回忆道：“第一天，我要求团队成员在挂图上回答一个简单的问题——你们的客户最关心哪些事情？房间里气氛非常活跃，每个人都飞快地写下了自己的想法。
“我的第二个问题让团队成员犯了难——从首席执行官的角度看，公司的三大优先事项是什么？你们的哪些营销工作与这三件事情一致？大多数参与者很难想起那些让他们的老板夜不能寐的事情。能写出一条一致事项的团队成员尚不到一半。
“我的第三个问题几乎使研讨会进行不下去——营销的三大优先事项对公司有多大的价值？大多数人都放下了手中的笔。他们说，他们的工作很难量化，甚至不可能量化。”
接着，团队花了一整天的时间来了解首席执行官的优先事项，并且将它们与客户的优先事项相匹配（找到“大问题”），最后再为得出的营销优先事项设定优先级。
后来，他们对“大问题”的关注显著地提升了团队在公司内部的影响力（同时也让首席营销官坐稳了他的位置）。
很多营销管理者努力工作，结果却很难得到老板的肯定。这是什么原因？这是因为，他们没有处理“大问题”。换言之，他们在“价值区”外工作。我们可能遇到过这样的情况：预算削减，升职缓慢，开会都排在最后一位，等等。
如果你做的事情跟客户没有关系，你就不会获得市场的响应。如果你做的事情跟首席执行官没有关系，公司里就不会有人在乎你的看法，尽管你可能“忙得要死”。
作为营销领导者，你的优先事项要与客户和公司的优先事项（“价值区”的核心）相一致，如此才能事半功倍。
你的首要任务是找到你能够施加影响的“大问题”，它们应当与客户的重要需求和首席执行官眼中公司的重要需求密切相关。
印度最优秀的营销管理者之一、思科印度和南亚区域合作联盟（India&SAARC of Cisco Systems）首席营销官南达·基肖尔·巴达米（Nand Kishore Badami）告诉我们：“为了满足客户的需求，我和我的团队努力工作。但是，我们也知道我们的总裁和首席执行官心里放不下哪三件事情。客户有需求，公司也有需求。营销管理者必须理解这些需求，并尽力通盘考虑。”
所以，你需要找到客户的迫切需求和公司的迫切需求之间的结合点。只有把两种需求结合起来，你才能发现营销方面的“大问题”。而且，为了让其他人了解这一问题的重要性，你还必须给它挂上价格标签，以此来表明它的价值（增加多少营收，节约多少成本，提升多少利润，等等）。营销的“大问题”总是少不了要有一个价格标签。
图1.1 营销“大问题”
福特汽车德国分部前首席执行官伯恩哈德·马特斯（Bernhard Mattes）知道这么做有多么重要。伯恩哈德曾经担任该公司的营销经理。在负责公司的营销工作时，他很快就发现了一个“大问题”——福特汽车如何定价。
公司为这些汽车设计了多种多样的功能，却不管客户是否需要它们。此外，公司还为各种车型设定了相同的价格。例如，当时福特蒙迪欧的掀背版和豪华版售价相同。
尽管在他之前，公司所有的营销管理者都把工作重点放在了营销活动上，但是，伯恩哈德所解决的是一个更大的问题——以价值为基础定价。他说服董事会根据客户对各种功能的看重程度来为汽车设定价格。这么做降低了基本款汽车的售价，同时提高了增配款汽车的售价（和利润）。这样一来，不仅客户和公司双双获益，伯恩哈德的职业生涯也大获成功。
一二一通信公司的迪伊·杜塔也是通过价格标签的运用解决了一个“大问题”。为了说服公司管理层推出“即付即用”服务，他和他的财务团队进行了详细的利润分析。他们发现，这项服务每年可为公司带来的潜在利润高达数百万美元。
现在，我们来看看如何找到你要处理的“大问题”——客户和首席执行官都关心的问题。
如果你知道未来的增长点在哪里，你的首席执行官就会认真听你讲话。伦敦交通局（Transport for London）前市场营销总监克里斯托弗·麦克劳德（Christopher Macleod）说：“营销管理者需要在公司经营战略的制订中发挥更大的作用，他们要有能力指明市场的走向，比如明确说出未来的增长点。”
作为一名营销领导者，你很可能已经了解了客户最关心什么问题，有哪些需求和愿望。把它们一一列出来，最后筛选出最重要的3条。
注意，清单中要使用客户的语言。不要写“良好的用户体验”这样的话——没有客户会这样说话。你要使用客户真正会说出口的话，比如，“早日送货”“我在火车上也能购买”“黑色T恤洗的时候不掉色”。
制作完清单后，如果你仍然不确定客户的关键需求是什么，那么可以通过下面的方法找到它们（如果你已经清楚，就跳过这个部分）。
大多数长盛不衰的品牌和企业所凭借的都是小而持续的改进。它们的做法很简单：在获利的基础上，它们只是在满足客户需求这件事上比竞争对手“做得更好”。
那么首先你就可以考虑，有什么事情会让客户感到失望——它们也是客户投诉和不满的主要原因。解决了这些问题，你在客户心目中的地位就会得到提升。
渐进式改善的另一条路径是找到客户的潜在需求。想一想，有什么办法能让你和你的竞争对手都做得更好？这么做将有助于你推出客户很看重，但他们得不到也不会有意见的产品或服务。
你能找到某种方式来率先提供能够满足这些潜在需求的产品或服务吗？最终，你的努力有可能会提升整个行业的水准。
不断做出小而持续的改进的样板企业之一是高露洁。近一个世纪以来，这家牙膏品牌一直在行业内居于领先地位。首先，牙膏是一种人们不会特别在意的日用品。其次，业内还有宝洁和联合利华这样的强劲对手。在这种情况下，高露洁还能取得这样的成绩已经相当不错。高露洁不断将整个市场推向前进。含氟牙膏、蓝色薄荷味牙膏和全效牙膏等微小创新仅仅是其中的一部分例子。很少会有客户把这些产品视作突破性的创新（尽管在业内人士眼里，它们的创新意味更浓）。但是，它们为客户带来了好处，同时也让他们几十年如一日地反复购买这一品牌。
想想你所知道的那些最成功的企业（极个别企业除外），它们长盛不衰的真正原因很可能就是持之以恒地渐进式创新。即便对于那些当初起家于突破性的创新的企业来说，这一点也仍然适用。
反面的例子也有很多。有的企业没有专注于“只需更好”地满足客户需求，而是表现得过于激进。比如高端运动时尚品牌弗雷德·佩里（Fred Perry）。当约翰·弗林（John Flynn）于1993年接任首席执行官一职时，公司的经营十分混乱。在疯狂成长的诱惑下，为了赢得更多的细分市场，这家公司的产品线高低端混杂，乱作一团。由于看不清公司的品牌定位，客户逐渐流失。今天，得益于一系列改进和对细节的关注，这家品牌才再次焕发了生机。最重要的是，弗雷德·佩里重新获得了其最忠实的高端客户的青睐。
没有人不喜欢突破性的创新。一旦成功，它们就会大受欢迎，带来巨额收益。只是，这样的成功极难实现。“渐进式”（还有“跟随者”一词）几乎是一种负评价——但事实上，对于大多数公司来说，产品和服务的持续渐进式改进才是长期利润增长的关键。
即使对于以颠覆性创新而闻名的苹果公司来说，“使我们击败竞争对手，获得市场份额的，正是这种持之以恒的改进”。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在去世前几个月的投资者会议上说道。还有，在2012年，设计了iMac、iPhone和iPad等标志性产品的苹果首席设计师乔纳森·艾夫（Jonathan Ive）说：“我们的目标很简单，就是设计和制造更好的产品。如果我们做不出更好的产品，我们就不做。”
常年坚持“只需更好”的竞争策略是找到客户需求的有效方法。为什么？因为这么做会逼迫你站在客户的角度找出最重要的事项，而这些事项往往与公司所设想的不一样，但往往会更加实际。
寻找客户需求的另一种方式是制造全新的客户需求。
在一些著名的营销领导者看来，苹果著名的“非同凡想”（Think Different）广告语仍然熠熠生辉。
最激动人心、也最具吸引力的客户创新是将整个市场引向全新方向的“大爆炸”式创新。有时候，这些大爆炸式的想法来自客户的需求。也有时候，客户根本想不到自己有这样的需求。
史蒂夫·乔布斯曾经说，如果当初他询问客户想要什么，苹果音乐播放器（iPod）就不会诞生。再往前一代人，索尼随身听也是类似的情形。据说，索尼随身听最初是为了让公司的联合总裁可以在长途航班上听歌剧而开发的。如果本·科恩（Ben Cohen）没有尝试用异常强烈的味道和质感特别的配料来取悦朋友杰瑞·格林菲尔德（Jerry Greenfield）的味蕾，那么本杰瑞牌（Ben&Jerry's）冰激凌就不会诞生。其他著名企业家，比如联邦快递的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和雅虎的杨致远（Jerry Yang），他们都因为创造了新的产品类别而取得了巨大的成功。
有时候，即使是成熟的公司也能创造出新的产品类别。例如，IBM公司于1964年推出了兼容性极强的大型机和外围设备，宝洁公司也于1999年推出了全新的清洁工具。
这个世界需要营销领导者提出突破性、颠覆性的设想和全新的方式来满足客户的基本需求，同时极大地超越目前的解决方案。
你可以解决哪些客户需求？人们如何（或在哪里）进餐、睡觉和工作？
如果你能找到有利可图的“大爆炸”式的设想，那就太棒了。如果你找不到，那也没有关系。因为，大多数的成功创新只是让自己的产品、服务和业务体系做得比竞争对手“更好”。
了解公司的需求并不是一件容易的事，你需要做出一个重要的决定——是被动接受，还是主动提出。
你可以通过询问来了解公司领导者的优先事项，然后把它们作为你自己的优先事项（被动接受）。不过，你也许会认为，公司的领导者不了解客户的关键需求，所以你有责任把这些优先事项提上议事日程（主动提出）。以上两种做法都是合理的选择。
并不是所有的营销领导者都能（或者都应该）自始至终影响公司最高管理层的日程表。只要最高管理者的优先事项能够让客户的需求得到满足，也就是说，让这些优先事项处于“价值区”内，那么，你就可以把公司目前的优先事项当作你自己的优先事项。这就是你的判断。在任何情况下，你都应该主动去了解公司核心领导者们的想法。
与公司的高层领导者保持一致需要你付出努力。对于“大问题”，人们的看法有可能非常不同。但是，你要去了解公司有哪些“大问题”，这是你应该做出的一项重要投资。
也许你与首席执行官共进一次午餐，就可以让你明确了解公司最重要的事情。但是，这么做也可能不够。实际上，我们会建议你多找几位高层领导者来谈谈，看看他们最在乎什么事情。
如果你了解公司的情况，这些谈话就可以帮助你确认你所知道的事情。如果你刚进入公司不久，那么，与公司领导者短暂会面也是你介绍自己的有力途径。顺便说一句，你不必一定是首席营销官才能问：“公司最重要的事情是什么？”即使是营销入门者，这么问也完全没有问题。以下是关于会面的一些提示：
带上开放的心态和见解。 你不能只是说：“你好，我想了解公司最重要的事情是什么？”这么问可能会招来对方的轻视。你要有你自己的观点，并且把它作为一个初始的假设提出来。此外，你也要拿出请教问题的态度。
让会面显得重要。 会面时，你要略微显现出一点急迫感——你是来讨论重要问题的，你很想助公司一臂之力。
总结公司的重要事项。 会面结束时，扼要重述公司最重要的两三个事项，以此来得到对方的确认或纠正。
思考如何与这位领导者联手。 一旦你了解了要解决哪些问题，你与对方的联手就变得至关重要。几乎可以肯定地说，你需要对方的支持。所以，你要思考如何彼此照应。
下面是一份会面概要的示例：
公司的优先事项
1.在拉美市场继续保持领先地位。
2.全面提升公司在美国市场的利润。
3.吸引和留住人才，特别是在亚洲地区。
与对方配合的初步想法
1.强化拉美地区客户对公司产品的喜爱。打造一个快速成功的样板项目。
2.去掉美国客户很少使用的成本高昂的产品功能。
3.启动“行业最佳营销团队”人才计划（亚洲营销大学）。
客户经常问我们：“与高层领导者交谈后，如果我得知了好几件前景很好的重要事项，那么我该如何从中选择呢？”这个问题没有确定的答案，不过你仍然可以参考下面这些原则：
双赢原则。 尽可能追求客户和公司的双赢，选择能够实现客户和公司利益最大化的事项。为什么？因为处理这些事项将有助于你拓展“价值区”！
现实原则。 选择通过现实的努力可以解决的事项。
热情原则。 跟一些人说说你的想法，你很快就会发现，你的想法能否激发他们的热情。有没有热情可能会是成功和失败的分水岭。
可衡量原则。 选择进展可以衡量的事项。
“我们只相信上帝。其他的都必须用数据说话。”对营销领导者来说，这句可能出自埃德·戴明（Ed Deming）之口的话无比真切。
为什么首席财务官那么重要？部分原因在于，他们手中掌握着关于公司重要事项的可信数据，比如成本、营收和利润，这些事项对首席执行官至关重要。
但是，客户不也同样重要吗？从长远来看，客户数据和财务数据对首席执行官一样重要。你有责任为你的“大问题”找到数据支持，并且把它们分享给公司的其他同事。
大多数营销数据并不能引起公司首席执行官的重视，例如“品牌知觉度”和“广告总收视率”。离开了正确的使用场合，这些术语就会变得无关紧要。
找到首席执行官所希望看到的重要指标，用这些指标来支持你的“大问题”，并就这一“大问题”建立定期报告机制。这一机制对于你在公司内部树立地位和发挥影响力十分关键，其重要性怎么强调都不过分。
试想下面的情况。你是一家保险公司的品牌经理，客户认为你们公司提供的购买建议不够好。你从调查中得知，你们公司的品牌口碑很差。但是，客户的实际体验大多来自他们与销售团队的互动，而销售团队做事的动机主要来自短期佣金。而且，销售团队并不是你的直接下属。这时，你该怎么做？
当然，你可以将你的想法和培训手册发送给销售团队，希望他们能够按说明操作。他们可能会这么做，但更有可能不这么做。
但是，如果你跟踪研究用户体验以及这些体验对品牌认知和后续销售的影响，然后建议销售团队将客户满意度加入绩效考核（这么做将推动长期的销售），那么结果会怎么样呢？也许，他们一开始不喜欢你的想法，甚至质疑你关于“大问题”的数据是否真实。但是，如果你的数据确实没有问题，那么你或许很快就会发现，你们的销售主管正在努力提升客户对销售团队的评价。没有人可以长时间地忽视扎实的数据，特别是当这些数据能够显示出客户评价对销售业绩有巨大影响的时候。
决定用户体验的最重要的人可能不是你的下属，但是作为一名营销领导者，如果你能始终如一地展示关于“大问题”的正确数据，那么这样的做法就要比任何汇报关系都管用。
在写这本书的过程中，我们和一些营销领导者谈到了数据在帮助解决“大问题”中的巨大作用。虽然他们都认为数据很重要（假如这些数据至少是有可能得到的），但一些人还是提到了重要的现实限制。他们问：“如果紧急决策时来不及收集数据怎么办？”“如果我们经费不足，做不了相应的研究来证明我们的观点怎么办？”还有，“如果我们的数据做得非常好，可我们的首席执行官就是喜欢凭感觉做事呢？”
对于这些问题，我们无法提供完美的回答，因为营销永远是可能性的艺术。但是，你也不能把它们作为拍大腿决策的借口。你要着手收集数据，验证一些想法，看看哪些方法可行。假以时日，你就能为解决公司的“大问题”找到扎根于事实的方法。下面是关于如何用数据来支持你的“大问题”的一些提示：
1.为你的“大问题”标定一个具体的数字（价格标签）。 不论你选择什么问题，你都要估计你的“大问题”值多少钱，最好能用美元、欧元、日元或者你使用的任何货币单位来把它标示出来。例如，如果你的“大问题”是留住2%的客户，那么这一点可以值多少钱？如果你想在市场上吸引更多的中年客户，那么公司的年营业收入或盈利有可能增长多少？有些估计值或许很难计算。你要与你的财务团队或其他专业人士通力合作，至少也要获得一个大致的数字。
2.在报告中，尽可能地把客户需求和公司需求联系起来。 例如，一家零售商的首席营销官展示了客户满意度（属于客户需求）对钱包份额（客户对该零售商的产品和服务的支出占据客户对同类产品和服务的总支出的百分比，属于公司需求）的影响。一家银行的营销负责人追踪研究了客户交易（属于公司需求），并将其与品牌偏好（属于客户需求）联系了起来。一家中型产业服务公司的销售和营销经理发现，客户推荐度（客户有多大的可能性会建议其他人购买某一产品或服务，属于客户需求）能够影响公司长期的销售业绩（属于公司需求）。
3.报告要（非常）简洁。 一个关键数据要胜过十个不重要的数据（没有人会看）。
记住：如果你手里握有关于“大问题”的数据，公司核心团队的视线就会立即集中到你身上。
我们认为是可以的，例如净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）。在计算净推荐值的时候，每位客户只需回答一个简单的问题：“你有多大的可能会把这个品牌或这家公司推荐给朋友或同事？”对这个问题的回答能够提供所有人都能理解的简单参照。这一方法普遍适用于所有的客户接触点（比如电话服务中心、商店）和公司的所有分部。
一位营销负责人甚至在办公室安装了实时监控屏，以此来显示来自商店、电话服务中心和网站的客户反馈。这家公司一边不断了解客户的长期需求，一边也能在出现短期问题时迅速反应。
净推荐值等工具不可避免地过分简化了现实，因此，一些营销管理者便会以技术为由拒绝使用它们。然而，事情的重点并不在这里。你的目的是要在获利的同时比竞争对手更好地满足客户的需求。像净推荐值这样的简单工具已经可以帮助你实现这一目的。
一旦确定了“价值区”内关于客户和首席执行官的“大问题”，你就要提出解决问题的方案，以便让核心决策者授权你领导执行。
美国宽带公司的新任营销经理索尼娅
就是这么做的。
她刚到公司几个星期就发现，营销部门的工作气氛非常压抑。当她询问团队成员在公司感觉如何时，一位品牌经理说：“没有人在乎营销工作。”另一位同事抱怨说：“他们只知道削减我们的预算。”营销部门像是一座孤岛，落寞无助。
为了让营销工作重新得到公司高层的重视，索尼娅知道她必须让她的团队专注于一个“大问题”，而自己也必须以身作则。那么，这个“大问题”是什么呢？
当时，由于市场快速增长，于是所有的企业看起来只有一个目标——通过优惠吸引客户。各地的门店里贴满了诱人的优惠方案。不过索尼娅很快就发现，为了买到“最划算”的服务，客户存在非常严重的选择焦虑。很多人只想签订一份足够好的服务合约，然后把这件事从大脑中清空。
索尼娅还了解到，公司花费巨资获取新用户，同时却几乎没有采取任何措施来留住这些有利可图的用户。这种做法给他们带来了更大的麻烦，因为新用户市场的增长正在放缓，而首席执行官也对公司的盈利能力越来越担心。
索尼娅由此得出结论：公司必须整体改变客户模型，从单纯获取新用户转变为有选择地获取新用户并留住他们。她做了一些推演，其中最保守的情形也显示，如果他们能在留住客户方面做得更好，公司每个月就可以节省250万美元。
当然，索尼娅的前方并不是一条平坦的路。改变公司获取和留住新用户的方式会触及营销以外的许多部门，比如运营和销售部门，于是，她面对了很多激烈的争论。例如，在一次运营会议上，索尼娅再次告诉所有人，为什么公司目前的做法是错误的（她没有意识到这么做会让一些人感到尴尬）。然而，她与董事会成员谈得越多，人们对她的大胆想法就越感兴趣。
事情的突破发生在年终的管理会议上。索尼娅根据众人的意见完善了自己的想法。她深吸了一口气，提出了自己的方案，并在最后说：“我愿意站出来负责这件事。”
会议进展得非常顺利。她的报告结束时，首席执行官站起来说道：“你已经完全说服了我们。我们的客户策略应该交给你来调整。”
不到两年，这家公司彻底改变了自己的营销模式。利润率明显增长。而且，由于现有的客户感觉自己得到了更好的服务，公司的客户满意度也得到了提升。索尼娅不仅得到了晋升，还带领了一个处理“大问题”的团队。这个团队拓展了“价值区”的范围。
自告奋勇带领解决“大问题”的团队是营销领导者在组织中提升影响力的有效途径之一。在这本书背后的研究中，我们惊讶地发现，很多营销管理者凭借主动请缨解决“大问题”都获得了职业生涯的跨越式发展。
一家消费品公司的首席营销官的经历也显示了解决某个“大问题”对职业成长的推动作用。
当她作为一名品牌经理来到这家公司的时候，公司还没有设置首席营销官的职位。她首先通过领导一个大型项目的实施证明了自己。然后，她开始制订公司未来的市场营销愿景。市场正在迅速变化，她知道数字营销的兴起是一个巨大的机会，对公司未来该如何服务客户也有自己的设想。她还确信，公司需要一位真正的首席营销官来为公司的数字化转型掌握航向。
她在董事会上提出了自己的计划，并毛遂自荐担任公司的首席营销官。董事会同意了她的方案。
这位首席营销官又以一种非常巧妙的方式表达了她的职业抱负。她在“价值区”内发现了一个“大问题”——客户服务数字化。接着制订了相应的解决方案，并主动提出负责该计划的实施。这种针对“大问题”的工作方式为她成为一名优秀的首席营销官奠定了坚实的基础。
营销管理者常常表示，他们不喜欢提出晋升的要求。然而，我们的研究表明，用正确的方式积极追求职业成功确实有助于推动职业成长。不要只是要求升职，你要制订一个周全的计划来拓展“价值区”，然后主动请缨，负责这一计划的实施。
对于今天的大多数首席执行官来说，数字化战略都是一个“大问题”。营销领导者可以在帮助公司制订数字化战略方面发挥重要作用，并最终有助于为客户提供更好的服务。但是，在“数字化”面前，营销管理者最常见的反应是恐惧。他们害怕没有掌握足够的知识，害怕错过重要的趋势，害怕落后于时代。一位首席营销官告诉我们：“数字化时代让我非常头疼。要学的新工具太多了，每天都有新的变化。我们的首席技术官刚采购了一批新上市的数据挖掘软件，我得在如何使用它们以从客户数据中挖掘更多的价值这件事上提出自己的看法。这一类工作永远都做不完。”
制订数字化战略虽说是一件非常复杂的事情，但也没有复杂到无法完成的地步。遗憾的是，很多营销管理者混淆了数字化战略（如何通过数字化来帮助我们拓展“价值区”？）与数字化战术（我们应该使用哪些数字化工具？）的区别。这就像，你在不清楚自己是否需要一辆车的情况下选择车的颜色。
你要同时看清大战略（“整体”模式）和小战术（“局部”模式），而不是混淆它们，这是所有的营销领导者都必须锤炼的重要技能。
假如你只是一名营销新手，那么只关注一些重要的数字化工具和技术也没有问题。但是，一旦你管理了一个团队（更不用说管理整个营销部门），你就不可能永远保持“局部”模式，一心学习所有新的数字化工具。这些工具你永远都学不完，而且更糟的是，你会错过在更重要的事情上帮助公司的机会，比如制订数字化时代的客户战略。
作为一名营销领导者，你必须首先学会进入“整体”模式，制订数字化时代的客户战略。这意味着，你首先要回答一个“大问题”——如何通过数字化来拓展“价值区”（同时满足客户需求与公司需求）？然后，你才能进入“局部”模式，关注具体的战术性工具，以此来实施你的战略。
先看“整体”，再看“局部”（接下来可能还要回去看“整体”，接着再去看“局部”，如此反复），最优秀的营销领导者正是通过这一做法来确保让“数字化”创造价值的。
如果你觉得自己对数字化没有把握，那么这也不是你一个人的问题——没有人能把握（当然，那些专门从事数字化业务的公司除外）。但是，以下这些步骤应该有助于你在数字化战略方面保持领先，不论你在这方面的资历如何。
“整体”模式
在查看具体的数字化工具之前，首先后退一步，问问自己下面这些问题：
1.如何借助数字化解决某个真实的（已知的或潜在的）客户需求（例如将产品更快速、更经济、更契合需求或更方便地提供给客户）？如何借助数字化改进产品，提升服务质量，以及改善涉及用户体验的其他方面？
2.如何借助数字化解决某个真实的公司需求（例如更好、更快、更高效或者更经济地研发、制造、分销或销售产品）？
3.如何借助数字化拓展“价值区”（客户需求和公司需求的交集区域）？
4.在问题1—3的基础上，公司的数字化客户战略应该是什么样子的？与你们的首席技术官、首席财务官或首席运营官合作，或者选择外部合作者来制订这一战略。通过沟通，你很快就会发现，哪些外部合作者只是想卖东西给你（也许大多数都是这样的），哪些是真的想帮你制订战略。邀请两到三位外部顾问为你做数字化现状评估。设想相应的时间安排、花费和可行性。根据我们的经验，整个过程有可能需要3—6个月。也许，你经过分析后会发现，在数字化方面，能够实现最大增长和利润的领域是用户导向的创新、生产速度，甚至还可能是广告和促销。
5.在数字化客户战略方面展开沟通。正如你将在这本书中看到的那样，有了“极好的方案”并不意味着人们会自动跟随你。实施你的数字化战略的时候，你几乎必然会接触营销部门之外的很多管理者。你需要与所有重要的利益相关者讨论你的建议，理想的做法是让他们一开始就参与这一战略的制订过程。在开足马力之前，你要再安排3—6个月的时间走出办公室，发动大伙儿一起努力（见本书中的第5大原则）。好消息是，你现在已经在数字化方面拥有了清晰的视角，这一点将使你脱颖而出。
“局部”模式
战略尽管很关键，但是，你也需要深入理解与战略相对应的最重要的数字化战术工具。此刻，你已经拥有了战略的视角，所以你应该有能力鉴别不断涌现的数字化工具，抛弃掉其中的一大部分，最后专注地深入研究其中的一小部分，这是更加可行和有益的做法。下面是行动的具体步骤：
1.根据你的实施战略，选择少数（2—3种）数字化工具或战术，然后直接实施或试点。学习一些待人接物的街头智慧。把重要的工具亲手使用一段时间，接受训练，获得第一手经验，即便你是首席营销官。这样一来，当你需要针对这些工具做出重大决策的时候，你就能轻而易举地进入“局部”模式，因为你了解其中的门道。这些工具大都不像火箭科学那样难懂，如果你肯花费一点时间在上面，了解其中的2—3种是完全可行的。“局部”模式的关键是要优中选优。
2.放弃其余部分。为了使数字化发挥作用，你必须找“几匹马”来押注。如果你的数字化战略包含25种工具，那么你可能哪一种都用不好。选择其中2—3种最重要的工具（见上一步），然后放弃其余的大部分工具，只选取少数用作备选。
3.决定外包事项。如果你无法确定某种数字化工具效果如何，你可以交给外部人员试运行，待查看结果后再做决定。很多人都想把工具推销给你，较好的做法是，你先要求对方为你试运行一段时间，待确认效果后再决定购买。
4.整理数据。如果你的数字化工具确实有效，那么这种效果应该体现在数据（利润、营业收入）上。如果你连大致的数据都得不到，那么你自己和其他人恐怕都会质疑这一工具是否有效。就其本质来说，大多数数字化营销所针对的并不是长期的品牌建设，而是短期的、点状的、可量化的客户反应，或者其他可量化的短期结果。
5.测试一种完全“偏离战略”的工具。我们刚刚告诉过你，战略决定了你会选择哪种战术工具。现在，我们提出一个相反的建议，你要测试一种可能完全偏离战略，但同时却让你非常感兴趣的工具。在飞速发展的数字时代，你无法预见一切。你可以顺便测试一种新的工具，看看它的结果，如果实际应用效果不错，你就可以调整自己的战略。因为你现在已经有了整体上的重点，所以你可以让自己略微分一点心。有传言说，谷歌公司就是依靠这样的方式推出了一些最赚钱的创新性产品。
“整体”模式和“局部”模式将有助于你制订重要的数字化客户战略，掌握关键的数字化营销工具。你的战略视角和你对战术工具的亲身体会（即使你身处公司最高层）将有助于你展开关于数字化战略的沟通。而且，我们知道，大多数首席执行官都希望营销管理者能够做到这一点。
作为一名营销领导者，你要确保只处理“价值区”内的“大问题”。如果有疑问，请遵循汽车部件零售商哈福德（Halfords）曾由首席营销官升任首席执行官的吉尔·麦克唐纳（Jill McDonald）的建议：“永远恪守做生意的朴素原则——你如何赚钱？你的客户如何看待你？”
为了成为公司最高管理层中的一员，也为了发动你的上司来满足客户的需求，你必须处理“大问题”，即能够拓展客户需求与公司需求的交集区域的事项。处理“大问题”是拓展“价值区”的核心驱动力。
◎客户最重要的需求是什么？
◎公司最高管理层最重要的需求是什么？
◎如何使用基于可信数据的价格标签来证明这个“大问题”很重要？
◎你如何自告奋勇牵头解决这个“大问题”？
◎你有没有反复进入“整体”和“局部”两种模式来引领公司的数字化战略沟通？
你也可以在下面的网址下载这些问题：
www.marketingleader.org/download