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高管教练：
从非此即彼到兼收并蓄，从锱铢必较到运筹帷幄的领导力发展路径

这个部分我把它称为彩蛋，因为它虽然未必是每一个高管教练项目中都会涉及的部分，然而掌握了这种领导力发展路径的领导者和高管教练显然会在面对变幻莫测和迅猛发展的商业世界时，更有适应力、转型力和创造力。

唐焱，你一定知道经济学家帕累托（Pareto）提出的著名的“帕累托20/80法则”吧。它是说，在任何事物中，最重要、起决定性作用的往往只占20％，其他80％是次要、非决定性的。运用在企业管理中，我们常说是20％的大客户贡献了大部分业务份额，是20％的核心员工做出了最重要的绩效产出。然而，当我询问很多领导者他们把时间、精力和资源都放在哪里，尤其是讨论前文“舞池与阳台”中提到的“技术性挑战”与“适应性挑战”时，很多人承认说，虽然知道放在关键的适应性挑战上是更必要和紧迫的，然而自己却有意无意地把时间和各种资源用在了解决非决定性的技术性挑战上。

当我追问造成这一现象的原因时，他们虽然有各种不同的理由，但有一种是比较突出和常见的：“我其实不太知道该如何去应对适应性挑战，因为它们是前所未遇的新问题，它们的复杂性、系统性和非线性超越了过往的经验，也找不到可以参考的做法，于是选择让自己忙碌于有经验、有把握的已知技术性挑战上，有点儿像把头埋入沙中的鸵鸟。”

“然后会发现待解决的适应性挑战并不会因为自己的视而不见而消失，而是越来越多地挡在发展的路上，变得若不跨越就难以成功甚至导致翻车和失败。”唐焱一边点头一边不由得接话道：“很多巨人企业一夜之间的坍塌会不会也有一部分这方面的原因呢？因为这个世界在技术、经济、社会和政治等各方面越来越全方位地加速变化和动荡，波谲云诡中越来越多的适应性挑战，容不得企业和领导者仅是以解决技术性挑战的方式去面对或者干脆逃避。”

唐焱你很会举一反三，体现出了一种前面提到的可受教练的领导者所具有的敏捷、灵活的学习能力，我们把这种学习能力称为应对适应性挑战时需要具备的敏捷学习力。它指的是，即使面对复杂未知的领域与问题，领导者也可以凭借开放与接纳的心胸、强烈的好奇心与探究心、极度开阔且大胆创新的思维，以及克服困难与挑战的意志力，抓住宝贵的时间窗口，迅速梳理出未知中的已知、复杂中的模式或规律，制定出一个或若干个突破常规的创新性应对思路，并小步行动与试点，然后将从中反思学习到的规律、趋势和关系敏捷迅速地运用到下一步骤或下一个试点之中，然后再反思学习、再敏捷运用和迭代。如此这般，领导者一步步以清醒、积极主动和百折不挠的姿态，在快速变化的复杂新环境中，在从未遇到、从未做过的事情上，采取明智、创造性和有效的决策与行动，才能够取得积极成效。

在社会环境变化快、规模大和复杂度高的组织中，仅领导者具备敏捷学习力显然是不够的，还需要将敏捷学习力打造成一种组织能力。以后有机会时我们再探讨这个部分。

同时，为了有效应对适应性挑战，领导者仅具备敏捷学习力还远不够，还需要刻意发展自己的其他底层认知与思维能力，比如兼收并蓄思维、高瞻远瞩思维。

古罗马神话中有一位叫作雅努斯（Janus）的双面神，他的头颅上长着两张冲向相反方向的脸，分别代表过去与未来、苍老与年轻、死亡与出生、忧虑与希望、黑暗与光明。

双面神的两张面庞是非常自然地连接在一起的。能够如这般同时理解、抱持并自然融合对立面的思维模式，被称为“兼收并蓄思维”（Janusian minking）。而整合对立面也是爱因斯坦（Einstein）形成相对论的基础思想之一，他曾说：“我一生中最快乐之时，就是设想一个物体能同时运动和静止的时候。”

在组织环境下同样存在着诸多情况，需要领导者将同一时间内不同、相反、矛盾或相悖的想法整合起来，从而创造出看待并应对世界与商业挑战的全新方式，进而持续创造组织和利益相关者价值。这些情况若处理不当，领导者和组织就会陷入非此即彼、优柔寡断、难以抉择的困局中，并失去宝贵的时间窗口；或者，他们会固着于过往的经验和成功路径，做出不适合当前环境的决定。举例来说，需要领导者应对的充满矛盾与悖论的场景有：如何兼顾短期业绩与长期利益、如何平衡集权与分权、如何既鼓励竞争又激发协作、如何既创造张力又营造和谐氛围、如何驾驭全球化和逆全球化并存的商业环境等。

具备兼收并蓄思维的领导者深知，矛盾和悖论并不能彻底解决，但可以在一定的时间内得到管理和调和。他们会基于对现在和未来一定时间内社会和商业环境的充分扫描与评估，并基于组织发展策略，来取得对矛盾的动态平衡，既发挥矛盾体双方的优势，又规避各自不足。举例来说，我们观察到很多大型跨国企业常以2～3年为一个周期，不断在总部集权与地方分权之间来回切换，既是在提高对环境的适应性，也是为了保持企业的盈利与增长。

当说到第三种底层思维能力——高瞻远瞩思维时，我先来分享国际组织与领导力协会对组织变革所划分的三种类型。

1. 适应性变革： 通过解决问题的方式管理组织当前所面对的问题与挑战，具有快速性、短期性和当下性等特征，聚焦于职能与架构、流程与制度、人才管理机制等适应性组织要素的变革。

2. 转型性变革： 通过调整或规划组织要素之间的一致性与权变性的方式，管理组织未来所面对的问题与挑战，具有延迟性、长期性和未来性等特征，聚焦于高级领导团队，价值观与文化，使命、愿景与战略等转型性组织要素的变革。

3. 创造性变革： 通过解构社会环境与组织之间关系的方式建构不同的组织模式，具有周期性、存在性和非线性等特征，聚焦于社会环境与组织等大系统的变革。

我们能看到这种分类模式主要依据的是变革复杂度、变革时间轴长度和实施变革的目标要素。具备高瞻远瞩思维指的是领导者和组织能够同时从微观、中观和宏观，从不同高度、不同层面、不同视角判断和预测组织内外部时势的变化，设立宏大的未来愿景，确定变革类型，并制定落实更具统合性、相互渗透性，也更成熟的变革战略与战术，从而大幅提高变革的成功率。这种高瞻远瞩的过程非常具有挑战性，因为它需要平衡各方不同的利益，需要兼顾长短期目标与焦点，需要做出艰难又重大的决定，需要通过有效沟通和影响力来赢得各方共识与承诺。

“联想到我们在组织中面临的很多难解之题，要是能拥有这三种底层思维能力就相当高级了。”唐焱不禁感叹道。

就知道你会对发展这些思维能力超有兴趣。不过，这里我想先引用罗纳德·海菲兹的一句“警示”，以便我们做好发展底层认知与思维能力之前的“心理建设”——“应对适应性挑战的难处在于，要解决它们，人们需要改变的是自己”。

这是因为我们常常采用的知识、技能、技巧与工具，仅能够帮助我们知道得更多，然后在已知的稳定社会环境与组织形态之下，去更快、更好、更省地提高解决已知技术性挑战的能力和效率。而适应性挑战则要求领导者突破、升维他们固有的认知与心智模式，只有认知与心智水平发展到足够复杂、系统、战略、前瞻及互依，才有可能提高解决未知劣构问题 的能力和行动有效性，才有可能增强对变化与未知世界里潜在趋势、机会和威胁的敏锐性与警戒度，才有可能增强创造力、增强建构和完成高远且宏大的愿景与使命的能力。领导者突破和升维他们固有的认知与心智模式是人们常说的“突破舒适区”的一种高维版本。在过程中，领导者会经历内心情感的剧烈波动和思想认知的矛盾冲突，这也是为什么罗纳德·海菲兹提前给我们做出了“警示”。

美国创新领导力中心的学者尼克·皮特里（Nick Petrie）把上文中适用于解决技术性挑战的能力称为横向领导力，把适用于解决适应性挑战的能力称为纵向领导力，并且用“往既定大小的杯子里注入更多的水”与“首先从长宽高三个维度全面扩展杯子的容积”两个比喻来区分二者在领导力发展过程中所起的不同作用和所遵循的不同发展路径。爱因斯坦曾说，“我们不能用制造问题时的思考模式与意识水平来解决问题”，他所呼吁的也正是“要去发展纵向领导力”。

自20世纪30年代以来，发展心理学分支之下的自我发展（ego development）领域，也就是研究人类认知与心智模式一般发展规律的领域，吸引了大量心理学家投入其中，包括我们熟悉的让·皮亚杰（Jean Piaget）、劳伦斯·科尔伯格（Lawrence Kohlberg）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）、爱利克·埃里克森（Erik Erikson）、罗伯特·凯根（Robert Kegan）等。其中有一位叫简·洛文杰（Jane Loevinger）的女士，是将研究成果引入到商业组织里加以应用的先锋人物。追随她的步伐，比尔·托伯特（Bill Torbert）、美国创新领导力中心，以及国际组织与领导力协会纷纷采用类似的研究方法和发展阶段序列划分法，研究领导者的纵向领导力发展阶段。

根据国际组织与领导力协会的研究成果，领导者个体的纵向领导力发展阶段依据认知、情感与行为的成熟度，从前期至后期分成了七个阶段，分别是投机者、遵从者、运筹者、成就者、重构者、转型者与整合者。

表6-1对其中七个阶段的典型描述摘抄并整合于国际组织与领导力协会、美国创新领导力中心和比尔·托伯特的公开研究和教学资料，供读者初步理解之用：

需要说明的是，对发展阶段由后期至前期的次第展开，并不暗示或意味后期相较于前期一定是高明或高级的，因为每个阶段都有其独特优势，也因此适配于各种不同的环境与任务需求。比如，创业型领导者要获得早期的创业成功，必须具备和充分发挥投机者阶段的积极特征与行为，而非仅仅依靠重构者及以上阶段的高远宏大志向。再比如，大型成熟企业中的高级职业经理人的理想阶段画像是成就者，但当遇到他极其擅长且解决问题时间窗口比较短的具体专业或技术性挑战时，迅速向前期流动到运筹者则是更明智的选择。因此，真正具有威力的不是发展阶段的层级性上升，而是不同阶段的恰当组合或情境式流动与适应性。

与此同时，纵向阶段越后期，就有越多的思维及行为模式可供选择，而有了更多的选择和腾挪空间，就更有可能在VUCA时代有效应对适应性挑战。更进一步讲，团队领导者的纵向发展阶段是一个团队的发展上限和瓶颈，高级领导团队的整体纵向发展阶段是一个组织的发展上限和瓶颈。所以，去拓展和发展纵向领导力阶段，也是每一位领导者和每一个高级领导团队在团队和组织到达一定阶段或规模、在环境和业务到达一定复杂性与多变性之后，必须面临的选择。如前文所述，这些选择通常意味着令人不舒服的“突破舒适区”的决定和发展过程。

在本书第二部分的教练案例中，有多篇案例的作者提到在教练过程中运用了纵向领导力方法来支持领导者的发展与蜕变。唐焱，我也期待我们展开高管教练合作项目之后，对你的纵向领导力发展进行全方位讨论和行动，其中包括你在哪里、为什么要发展、要发展到哪里、如何发展等。比如，我会跟你一起更详细地梳理每个阶段的典型特征与行为，来具体分析测评你现在的发展阶段处于哪个位置；根据你所处的当下及未来行业、组织与业务环境，还有你自己追寻的未来人生志向和内在精神世界，一起讨论决定你需要及想要升级到更后期阶段，还是巩固和成熟现有阶段，抑或是刻意流动到某个早期阶段。到时，我们也还会更具体展开讨论，关于在每个阶段特征与行为表现背后起驱动作用的多个发展变量和适合你的发展切入口，关于组合拳式的多元发展策略与手段，关于与你的组织、业务实际场景相契合的发展行动计划等。

著名投资人张磊在他的《价值》一书中有一句金句：“凡盛衰在格局，格局大虽远亦至，格局小虽近亦阻。”纵向领导力就是一条提升领导者从锱铢必较的小格局到运筹帷幄的大格局的路径。若想要具备前文提到的可以游刃有余地应对适应性挑战的敏捷学习力，具备兼收并蓄思维和高瞻远瞩思维，领导者的格局阶段至少需要发展到重构者及转型者。

纵向领导力向你展现了发展与改变的更多可能，但如同前文中所引用的罗纳德·海菲兹的“警示”，改变自己不是一条容易的道路，需要我们共同付出时间、耐心、毅力、勇气和智慧。

若你真的做出了发展与改变的选择与郑重承诺，你会体验到它是我们的世界观从简单到复杂、从现象到本质、从局部到系统、从静态到动态、从以自我为中心到以社会为中心再到以世界为中心的美妙与痛苦兼有的蜕变之旅。在旅途之中，我们与世界的关系可能从适应发展到转型，甚至再演变到创造；在旅途之中，我们会以与以往不同的内容和形式影响甚至改变着世界，会为这个世界留下不同的东西。这些，正是纵向领导力的迷人之处。

谈了这么多，唐焱，我们再一起回顾下第一部分涉及的六章内容吧。

1. 高管教练：独家尊享与量体裁衣式的领导力发展过程

2. 高管教练：脚踏实地与远望星空相交融的领导力发展方法

a）舞池与阳台

3. 高管教练：古今中西合璧又成长空间广阔的领导力发展领域

a）教练行业的发展简介

b）高管教练的定义

4. 高管教练：安全温暖支持与宽广深邃挑战并存的领导力发展空间

a）高管教练空间的不同特质

b）高管教练的多重角色

5. 高管教练：领导者自我当责与全系统高价值的领导力发展机制

a）领导者的自我驱动与当责

b）高管教练的价值体现

6. 高管教练：从非此即彼到兼收并蓄，从锱铢必较到运筹帷幄的领导力发展路径

a）三项底层思维能力

b）纵向领导力

“从回顾中，我看到了高管教练在领导者发展领导力的方方面面所可以发挥的重要价值（why）、它到底是怎么一回事（what），以及所使用的一些具体方法和理念（how）。”唐焱用高效领导者所普遍认同的思维框架，简洁又精准地总结道，“同时，我还注意到，你作为一名高管教练，是理性与感性相交织、高远与务实相融合的教练风格。”

谢谢你的鼓励呢。那么，你还有更多的好奇心通过阅读后续26篇高管教练实践案例，以及边阅读边主动打破第四面墙来躬身入局，学习、思考和实践高管教练这件事吗？

“必须有呀！迫不及待啦！”唐焱兴奋地回应道。