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高管教练：
领导者自我当责与全系统高价值的领导力发展机制

“话说，我们聊了这么多高管教练，这件事要切实取得成功和创造价值的话，除了教练这方的努力，我们发现另一个关键的成功要素在于伙伴关系的另一方，也就是领导者本人。这个观点来自我们对很多成功案例和不成功案例的总结与反思。”

“哦，对我也有要求？”在我话锋转向之后，唐焱也跟着沉思起来。

是呀，这个道理就跟当你想要充分施展出自己的领导力时，也会对所带领的团队、所协作的同事、所配合的老板，以及所处其中的组织系统有所期待一样。很多实证调研的结果显示，在富有成效的高管教练关系和项目中，领导者本人能发挥影响的比重甚至会超过高管教练所能影响的比重。世界著名的领导力意见领袖和“高管教练第一人”马歇尔·戈德史密斯博士常用勇气、谦逊、自律这几个关键词描述他最乐意支持其由成功走向更加成功的领导者。

结合马歇尔的标准，我常从以下五个维度来描绘理想高管教练关系中的领导者画像，或者用来评估领导者是否可受教练：

自我认知： 领导者对自己的特质、优势与不足等各方面有自知之明，真实且自信，既不过于高估，也不过于低估自己，同时还乐意继续提升、拓展和深化自我认知的方方面面。

自我激励： 领导者乐观积极，主动进取，愿意探索和强化内在动机与驱动力，进而改变、成长、发展与突破；主动设立和追寻积极、高远的成功愿景和未来畅想，而非仅依靠外界的推动或拉动，或随波逐流于追逐短期蝇头小利。

自我发展： 领导者承认自己并不完美，不满足或停滞于过往的成就，也不黏着于曾经的经验和成功路径，其致力于持续的自我学习和发展，具备开放、敏锐、灵活的学习能力，展现出主动实践、反思复盘、抽象概括、建构意义等具体的学习与发展行为。

自我管理： 领导者能清醒、有意识地做出建设性选择和决定，情绪稳定，处事成熟，能够积极走出舒适区尝试新思维新做法，而非经常采取习惯性的反应或常处于“自动驾驶”模式。

自我当责与自律： 领导者富有责任感、当责心、主人翁意识，言出必行、有承诺有担当，勇于冒险和挑战自我，能坚持、有韧性。很多时候，最核心的教练成果、最深刻的教练洞察、最重大的教练改变并不是发生在领导者与高管教练两人对话的时候，而是对话之外——领导者切实当责的行动时间里。

“这下更清晰了，有了领导者和高管教练双方的协力，以及你一直提到的各系统圈层的支持，高管教练这件事儿才玩得转。那么，当这些都准备好以后，高管教练这种领导力发展方法具体可以用在什么场景之下？它的价值如何体现？”唐焱可真是个不依不饶的主儿呀。

“你确定自己准备好了吗？这里有我写给一位中德合资企业的中国董事总经理的邮件，是完成第一次教练会谈之后我追加给他的问题。你感受一下，如果你是他，会做何感想，以及怎么回应？”

唐焱思索了一会儿，说：“这几个问题字面上看起来普通，但若是要好好回答，是需要兼具真实、勇气与智慧的呀。”

回到唐焱之前关于高管教练价值的提问，在通常由组织发起和付费的高管教练项目中，组织和领导者本人都非常关注项目的实际作用与价值。其实每家公司和每名领导者的背景与需求都非常独特，对价值是什么、如何衡量价值等这些问题的回答并没有标准答案。同理，在本书的每一个案例之中，你也会看到如璀璨的钻石般各种不同维度、不同深度，同时令人印象深刻的价值展现。

当然，我们完全可以架构一个思考并解答这个问题的框架。也就是说，除了高管教练的功力与经验所产生的影响、高管所在组织的文化土壤和发展阶段所产生的影响，高管教练的价值交付和呈现还来自以下三方面的交融与共同作用。

第一，高管教练项目的定位与支点

高管教练项目定位于支持领导者从优秀走向卓越，既个性化又情境化，既促进他们格局、境界与认知的升维，又促进他们设定并达成对个人和组织均富有意义的挑战性目标与成功愿景，还促进他们的行为从知道到做到再到持续高效地做到，进而促进他们实现个人“由内而外”与“由外而内”相交织的螺旋式上升。

高管教练项目以领导者的个体发展为切入点，既通过个体的发展和转型向组织系统散发更大影响力，同时，又因为他们所处组织位置的特殊性——这也是个关键和具有高回报率的杠杆点——可以同时撬动个人、团队和组织这三个圈层系统的整体发展。

以上，我们强调了领导者本人的可受教练性，就是因为他们是教练项目是否能产出价值，以及产出多大价值的支点与核心成功因素。

第二，高管教练项目可覆盖的教练议题领域

在本书第二部分中，有一篇熊樱教练撰写的家族民企变革之旅案例，其中提到了伯克−利特温组织绩效与变革模型（见第31章）。这个模型上半部分的三大因素（使命和战略、领导力、组织文化）被称为转型性组织要素，因为模型创建者严谨地研究分析了组织系统各圈层各类要素的相对重要性，发现它们三个对组织绩效和发展变革起着四两拨千斤的作用。国际组织与领导力协会有一个“企业系统模型”，同样突出强调了这三大组织要素。

而这三大转型性要素也是最常触及和覆盖的三大类重要的教练议题领域，无论是高管一对一教练，还是以组织高级领导团队为教练对象的高管团队教练，都不可避免地涉及。

1. 发展高级领导团队的团队领导力和领导者成员的个人领导力：通过构建卓越的高级领导团队——组织中最重要的发动机与火车头，引领整个组织的持续发展与变革。

2. 阐明、创建和实施、实现组织的使命、愿景与战略：通过超越仅关注短期绩效的思维，来将组织打造成具有战略竞争优势和持续盈利能力，同时富有社会责任和持续为各类利益相关方创造价值的基业长青组织。

3. 澄清、塑造组织的文化与价值观：通过组织价值观的澄清和切实落地实施，营造适宜的组织氛围，促进组织学习、创新和管理多元化。

无论从组织内还是组织外的视角看，无论从短、中期还是从长期的时间轴看，这三大类教练议题领域无疑具有极其关键又广阔的价值创造机会与空间。

我根据自己十多年的实践经验，把高管一对一教练和高管团队教练的常见教练议题领域依组织系统的圈层拆解，分成个人领导力、人际领导力、团队领导力和组织领导力四个层次，其中每一个议题可产生的影响都远超越领导者个体，全面促进领导者发展和价值呈现。

第三，高管教练项目的流程设计与参与者

项目流程在价值产出的过程中起着穿针引线、承前启后的作用，不容轻视。一个有效的高管教练项目需要在项目前、中、后期根据每个组织和每位领导者的个性化背景与需求，确保全流程的精准设计、落地实施和跟踪调整。举例来说，本书第二部分多篇案例中提到的“四方会谈”就是项目流程中的重要环节之一。它指的是在项目中由领导者本人、他的上级领导、人力资源负责人和高管教练四方共同参与的一种会议机制，在项目期初、期中和期末分别举行三次，目的是在教练目标、教练工作计划、教练基本原则、教练进程、教练成果交付和价值呈现等各方面持续获得四方的共同参与、共同承诺、共同支持和共同监督。

同时，在项目全流程中，从教练目标领域设定到阶段和整体的复盘与反馈，为确保高价值产出，通常也会积极引入和动态平衡组织各系统圈层中各种利益相关方的多元观点与需求，以获得全方位视角，而非顾此失彼或产生意料之外的重大缺漏。领导者的上级经理、同级、下属，以及负责领导力和组织发展的人力资源负责人属于最经常被引入的利益相关方，有的项目还会依组织结构和高管职位而将范围延展到董事会、投资人、外部客户与合作方等。当领导者为企业创始人时，搜集和整合核心家族成员的需求也常常纳入项目范围。

好了，唐焱，当我们双方均诚意正心，且配有流程与机制保障之后，我想邀请你与我一起朗读并感知下面这段我写给客户和自己的沉思与自问。