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“说到教练策略和必修功课，我更好奇高管教练这个行业了。以前没怎么听说过，这是一份怎样的工作？”唐焱追问。
让我们先简单说说教练（coaching）的起源和发展。在西方史中，教练最早可追溯到公元前460年以古希腊哲学家苏格拉底的名字命名的苏格拉底教学法。它是一种诘问形式，以提出和回答问题为基础，来激励批判性思维和启发思想，其核心旨在帮助个人或团体发现他们对于某些话题所持有的信仰。美国教育家克里斯托弗·菲利普斯（Christopher Phillips）曾说：“苏格拉底教学法是一种点亮自己的光芒去寻找真理的方法。”
古今中外很多著名的论述和理念对普遍意义上的教练和高管教练（executive coaching）这个新兴的领导力发展领域起到了启发作用。比如：
古代先贤孔子曰：“吾有知乎哉？无知也。有鄙夫问于我，空空如也。我叩其两端而竭焉。”
《管子·心术上第三十六》：“毋代马走，使尽其力；毋代鸟飞，使弊其羽翼。”
陆王心学之集大成者王阳明：“圣人之学，心学也，学以求尽其心而已。”
诗人、作家和社会活动家泰戈尔（Tagore）：“教育的目的是应当向人类传送生命的气息。”
教育学家雅斯贝尔斯（Jaspers）：“教育的本质就是一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”
天文学家、物理学家和“现代科学之父”伽利略（Gali-leo）：“你无法教会任何人任何东西，你能做的只是帮助他发现藏于他内心的东西。”
“现代管理学之父”彼得·F. 德鲁克（Peter F. Drucker）说：“我怎么可能比我的客户更懂他们的公司和行业，我只是通过提问，让他们自己找到问题的答案。”
现代运动与体育界的共识：“教练不必是冠军，但冠军不能没有教练。”
托马斯·伦纳德（momas Leonard）被称为“现代商业教练之父”，他虽然拥有毫不相干的会计师背景，但他率先认识到教练是一种可以有效助人（包括普通人）实现惊人成就的方法。托马斯于1991年建立了第一所教练学校，并在1995年创建了首家服务于教练行业的全球职业协会，即国际教练联盟。它设定了专业教练的核心能力和道德规范要求，并建立了专业教练的三级认证体系，同时也为培养专业教练的培训课程设定了标准，并对课程进行鉴定。所有这些，都是为了确保教练行业行事标准的一致和高品质地持续发展。同时，全球范围内其他具有一定影响力的教练行业协会还有欧洲导师与教练协会（European Mentoring&Coaching Council，EMCC）、国际教练协会（International Association of Coaching，IAC）、全球商业教练协会（Worldwide Associationof Business Coaches，WABC）等。
教练之所以成为非常具有吸引力且能带来显著积极效果的领域，其原因之一在于它是集各种理论和学科之所长而建立起来的独特专业实践。在教练参考和吸纳的理论中，尤其以哲学（如对普遍和基础存在性问题的研究）、心理学（如心理动力学、人本心理学、发展心理学）、精神灵性（如对人的整体性和幸福的关注）、管理学理论（如系统理论、组织发展理论）、成人学习理论（如体验式学习、转化学习理论）、神经科学等为主。
截至目前，教练行业在美国发展势头最好，其次为英国、日本、加拿大、澳大利亚、新加坡和新西兰，在全球各国推广开来得十分迅速。在中国，教练最初是应满足一些欧美企业对在华管理层的教练需求而产生，并在近十几年得到迅猛发展。
在商业界，高管教练和企业教练得到了越来越多的关注和认可。许多企业都将教练视为其领导力发展计划中必不可少的一环。据国际教练联盟早在2001年做的全球企业调查研究，相较于其他领导力发展手段，教练对领导者培养和发展有着最高、最有效的积极影响，教练投资所得的投资回报率（ROI）平均是投入成本的六倍之多。2020年，国际教练联盟又在其全球教练研究报告中称，超过33％的全球财富500强公司将高管教练作为一种标准的领导力发展方法。
多年来，国内外很多企业开始推广和建立教练型文化，从公司最高层到一线主管，普遍将教练作为其领导和管理方式之一，可以促进提升员工绩效、敬业度和创新力，并最终实现团队和组织的绩效达标与持续发展。
国际教练联盟对教练的定义
专业教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助客户提升个人表现，提高生活质量。
经过专业训练的教练聆听、观察，并按不同客户的需求定制不同教练方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富有创意与智慧的。教练的职责则是提供支持，增强客户已有的技能、资源和创造力。
教练活动是一种教练和客户之间一对一或一对多的持续多次的对话，通过帮助客户分清重点、澄清价值观、明确真正的目标、制订行动计划并克服行动中的障碍，帮助客户专注于实现目标和成就丰盛的人生。
从这个定义中，我们可以看到关于教练的几个关键词：长期、伙伴关系、提升与提高、定制、激发客户自身潜力、相信、目标、行动。同时，我们也可以从定义中感知到教练活动中蕴含的正向与积极的能量。在各方面变化日益加剧、可能性与不确定性交织的时代背景下，这种正向与积极的能量对个体和社会均具有促稳定和促发展的意味。
对于高管教练这一过程，我们目前还没有看到国际教练联盟或其他教练认证机构对它的定义，而我基于十多年来在中国市场学习与实践高管教练的经验与思考，将其定义如下。
对高管教练的定义
吴雁燕，2020年9月23日
高管教练是一个持续性探索、转型与实现的过程。它支持和挑战组织高管砥砺追寻高远宽广的志向、进行锋利深刻的自我觉察与蜕变、为当下与未来的世界和利益相关者持续贡献和创造价值，同时，构建独立、清晰、稳定的内在精神世界。
市场营销领域有一种说法，高水平的竞争不是价格的竞争，不是产品和服务的竞争，也不是品牌的竞争，而是规则的竞争，进而是规则制定权的竞争。同理，在高管教练领域，在所谓的国际性机构尚未能给出明确定义的时候，恰恰给到了现代中国的高管教练自信地去定义它、宣告它和引领它的极好空间。
从我的定义中，你可以看到：
高管教练不是几个小时、几天就可以完成的简单事件，是一个需要长时间累积的过程；在过程之中，高管教练与高管还会一同往复游走。有时去高远前瞻未来的愿景与使命，有时驻足于回应当下的任务与挑战，有时回望和盘点过去的资源与力量；过去影响着现在，现在改变着未来，而未来也指引着过去与现在。
高管教练不仅关乎思维上的讨论与探索，也关乎双方心、脑、体全方位的承诺与投入，尤其是需要高管把教练对话中产生的思维洞察和心灵触动转化为现实世界中的行为与行动，进而为周围组织和团队带来切实可感、可见和可衡量的影响与效果，甚而为更大系统范畴的当下与未来世界贡献更善、更美、更具有力量的价值。
高管教练和高管共同工作于“冰山”之上，同时又深深地潜入“海底”，探索丰富、广博、美妙，有时又令人感觉黑暗、丑陋、脆弱的内在精神世界。通过勇敢、真实和智慧地面对自我、欣赏自我、接纳自我和突破自我，高管往往可以在经历海面上波涛汹涌和狂风雷暴的洗礼时，因为找到了内在的“定海神针”而站立得更稳、更坚定、更从容，并且为周围大大小小的其他“冰山伙伴”营造一个更安稳、确定和温暖的生存发展空间。
自充电手电筒
李想服务于一家外资房地产公司，公司与其他许多同行企业一样，在国家宏观政策调整的大背景之下，积极又艰难地谋求转型和发展。李想作为目前中国管理团队中为数不多的本土人才，又负责着业务转型链条中的最前端，他显然被公司总部、中国管理团队和广大员工寄予着高期望。
高期望意味着他对外展示出来的状态要更笃定、从容和自信，思维和行动要更敏捷、大胆甚至激进，决策要更成熟、果决，同时保持周全。不过，行业友商的各种动态与操作、公司组织结构和管理团队的不时变化也给李想带来周边人际关系网络中一些隐隐约约的干扰或苛责，增加了同时满足那么多高期望的难度。“一定要做对”“不能出错”“不要张扬”之类的外在和内在声音有时会冒出来阻挡在路上，使得李想的脚步变得迟疑、阻滞甚至偶尔的后退。
在教练进程中，教练逐渐且次第地引导他面向外部世界，李想与集团高层和中国管理团队伙伴展开了更充分与主动的沟通，对集团2030年愿景进行了更深刻与全面的理解与内化，对组织内外部业务局势和人际网络进行了更充分的研判，也对自己现有领导力风格与形象在他人眼中的实际感知进行了反思与检讨。同时，反观内在精神世界，李想探讨了生命中各个重要维度值得他钦佩的榜样人物的特质，展望了未来10～20年职业与人生的美好远景，还对内心价值观底色和安全感需求进行了盘点。
通过所有这些对外与对内的探索与实践，李想找到了“领导自我”方面让自己的内在底盘踏实下来的几根支柱，确定了“领导团队”和“领导业务”方面要完成的角色转化：从“演员”到“导演”再到“编剧”，以及组织转型阶段他在中国管理团队和整个组织中的自我价值定位：从做一只自充电的手电筒开始，慢慢地再跟管理团队一起摸索和构建公司，甚至成为行业发展的探照灯。
这只“手电筒”虽然只能照亮暗夜中前方的几米路，却能在自己和大家都深一脚浅一脚往前赶路的时候，让众人感知到那光柱照向的方向是稳定和可靠的，那光亮中有一份新的颜色与希望，其中倾注着李想对行业、组织和同事的情怀、承诺与温度。
像李想一样，当更充分地激活领导者的全方位生命力，尤其是内在精神世界更清澈敞亮时，无论绽放出的光亮大还是小，气韵都是从容和缓又具有穿透力的。
另外需要说明的是，高管教练并不是“高管”与“教练”这两个词的简单叠加，而是在社会系统、行业系统、组织系统、团队系统的大背景之下，以高管个体为服务对象的教练活动。这意味着高管教练活动的复杂性和难度相对于个人教练被大大提高。
一是因为我们需要同时兼顾和平衡高管个体的发展意愿与团队、组织、行业这几个不同圈层系统的发展需求。之前提到的五种组织边界就是不同圈层系统在现实中展现的一种形式，我们后文谈到的各种常见高管教练主题也是以组织系统的不同层级来梳理和分类的。
二是因为高管在教练项目期间和之后很长时间的所思、所感、所为既会向各个圈层发挥多种直接或间接影响力，也同时会受到多圈层系统的直接或间接影响。我们可以想象几块石子投入湖水的画面，每一块石子激起的涟漪一圈圈扩散开来，越里圈越厚实，越外圈越薄浅；而不同石子激起的涟漪又会互相影响，最终涟漪和石子都会逐渐消失在浩渺的湖体中，除非更多的石子不断被投入。这意味着教练和高管，均需要建立起对系统和具体情境很强的觉察与关联意识，以及做出合乎局势的决策。
拉扯与平衡
杨奕是一家快速消费品公司的中国区总经理。作为在该行业深耕多年的业务老手，她最大的挑战不在生意上面，而在于中国公司是外资与本土的合资企业，股权双方对权力与利益有明争暗斗。
用她自己的说法，本以为以简单、直接，甚至带点儿单纯的个性和纯粹为生意好的出发点，她把精力聚焦在团队培养和生意拓展上就差不多了。但是，总经理职位本身的劳动合同签署于外方公司、股东双方股权比例不相上下，以及双方母公司文化差异巨大的事实，将她或者说任何一位担任这个总经理职位的人，拉扯入了大大小小各种矛盾的旋涡之中。
由于合资企业系统的复杂性，我在教练过程中先后访谈过她的二十多位上下左右利益相关人，这个人数比一般的高管教练项目高出很多；而在收到的一百多条对她的领导力优势评价与发展建议的反馈中，无论是利益相关人的言语表达，还是非言语的情感流露和未表之意，彼此间差异程度之大也是我在其他项目中没有遇到过的。
经过一年的高管教练项目，在个人沟通风格和方式上，杨奕由单一模式转变为因人、因事、因场景而变的多面切换模式；在中国管理团队建设上，由微观管理转变为授权与微观细致相结合；在业务发展上，更多展现出了战略性思考的全面前瞻与战术打法灵活敏捷相交融；在与双方高层的人际关系建立和维护上，她也更积极主动了。
回到对这家合资公司总经理的定位和评价时，杨奕目前采取的策略是：以努力交付业务发展各项指标为基础底线，并主动担当股东双方沟通与协作的桥梁和润滑剂；至于双方对她的任职评价，经过很多内在纠结和对组织系统动力的反复权衡，她放低了职场多年来在其他公司时尽力追求并引以为傲的“超越期望”和“卓越”标准线，将“获得‘达到要求’即可”设定为自己与角色的平衡性目标。
这个“达到要求”是否是种“妥协”呢？杨奕承认是的。同时她也确定，这是在复杂组织系统中一种明智和可行的“妥协”。
举杨奕这个例子是想呈现高管教练活动的高复杂度和高难度，同时也不希望由此就高管教练活动的价值带给读者误解。事实上，高复杂度和高难度也恰恰说明了高管教练可以为高管个体、团队、组织甚至社会创造高价值。在本书第二部分收录的每一个案例中，我们都向读者展示了这些价值。
高管教练是一个充满机会和成长空间的领域，具有深远意义但不容易做到，同时特别值得现代中国市场上各行各业、各种生命周期阶段的组织、各个层次的领导者和高管教练携手共创。换言之，虽然目前的教练培训和认证体系来自西方，但我们因为身处于巨大中国市场的百年未遇大变局之中，得天时地利人和，而有机会在实践中追赶和超越。