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高管教练：
脚踏实地与远望星空相交融的领导力发展方法

几乎每一位成功的领导者都与唐焱一样，极其擅长行动与落地，非常迫切地寻求做事的方法与工具，并且希望迅速见到各种领导力举措带来的积极成效。

“如何”“怎么做”大约是他们日常工作中，不管是谈话、会议还是商业计划，所花时间、精力和资源最多的东西：

“如何实现业绩倍增目标？”

“怎样缩小与行业老大的差距？”

“如何建立商业护城河？”

“如何制订和落地组织变革方案？”

“如何撬动组织内的各种资源达到共同目标？”

“如何激发团队像我一样富有主人翁精神？”

“怎样留住我们的顶级人才？”

“如何搞好与董事会的关系？”

“怎样对全球总部发挥更大影响力？”

以及：

“怎样兼顾工作与家庭？”

“如何突破天花板，来规划下一个十年的职业发展方向与路径？”

“如何成功完成职位跃迁所要求的各种转型？”

面对领导者客户如此数量繁多且各种各样的“如何”和“怎样”问题，高管教练通常的做法不是着手直接分析问题与解决问题，而是邀请领导者首先放慢速度、退后一步，从不同的业务相关系统及其交界处、从业务与企业的发展生命周期阶段、从短中长期时间轴视角，多维度、立体地重新审视问题与定义问题，同时对领导者自我的内在精神空间和外在领导力行为与品牌进行深入的剖析、觉察、改变和拓展，另外还周全、平衡地识别和满足各种利益相关群体的需求与关切。

在这种工作方法之下，经过通常持续半年、一年甚至更长时间的高管教练项目，并借由领导者本人在一次教练会谈与下一次教练会谈之间，凭自驱和自律而采取的具体行为改变落地、方法试验，以及双方对学习洞察的反思、总结与凝练，领导者可以获得的教练成果包括：由外而内地定义与解决真实问题、发展由内而外的真诚领导力，以及构建积极的人际关系网络。这样的教练成果兼具“借事修人”和“由人成事”的特性，为领导者本人、团队和组织创造了综合、完整和持续的价值。

“听上去这种解决问题的方法很系统，但又比较复杂。能举个例子吗？”讲究务实的唐焱又问道。

系统性定义和解决问题的方法与工具有很多，高管教练通常将它们作为后台思维框架，以教练式聆听、发问和反馈等技术为明线的方法，来引导、激发客户自我探询、决策和当责。在本书第二部分教练实战案例中，你可以看到丰富多样的教练方法与工具是如何结合领导者客户的个性化教练需求而展现出来的。

其中有一种高管教练式思维、感受与行为框架，简单、有趣、有效，又可以顺应对话和问题场景，极具延展性，是我受哈佛大学教授罗纳德·海菲兹与马蒂·林斯基最初提出的“舞池与阳台”概念启发并加以改编的。即在面对问题时，高管教练会邀请领导者把视角和关注点从他们最惯常、最擅长的日常事务性与运营性“舞池”中拉高、抽离出来，超脱混沌，升维到“阳台”上，从高处往下看，也从高处往更高、更远处眺望，以期获得在“舞池”中因为与进行中的人、事、物距离太近而无法获得的视角、感受、洞察、格局、视野和心胸。

站在“阳台”往下看，无论领导者面临的问题是什么，他可以首先“审看”全局的状况与动态——在哪里、在怎样的过去与当下的背景中、发生着什么，谁直接参与其中、谁间接参与和受到影响，自己在与哪些人、以哪些不同的角色和关系、用哪些各异的方式做着哪些事，推动因素与阻碍因素分别有哪些，效果和效率如何，与目标的一致性如何，行为与忙碌的感受如何，意义和价值感何在，为自己、他人、组织带来的是怎样的影响。俗话说，“能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也”。类似地，是否持有这种整体与全局的阳台视角，区别开的是能够顾全大局排兵布阵的全军统帅和比较厉害的阵前作战的将军。

站在“阳台”上往下看，领导者还可以更清晰地审视“舞池”中，自己与他人所面临问题的复杂性与解决方法和策略之间的适配性。个体和团体都容易陷入思维、行为和情感的惯性运作之中，以已知和熟悉的方式去面对所有问题，而事实却是VUCA 正越来越成为当今社会环境和商业世界的常态，很多的已知已经不能甚至会阻碍解决新出现的问题。所以我们有时候会看到愈勤奋却愈感无望、越内卷却越卷错赛道，从而陷入自我怀疑和自我否定的境况。

下文介绍的这个对问题或挑战进行分类的工具是我改编并整合自罗纳德·海菲兹、亚历山大·格拉修（Alexander Grashow）和马蒂·林斯基三位合著的《适应性领导力实践》（ The Practice of Adaptive Leadership ），以及比尔·乔伊纳（Bill Joiner）与斯蒂芬·约瑟夫斯（Stephen Josephs）合著的《领导力阶梯》（ Leadership Agility ）的相关内容。它可以帮助领导者从一头扎进问题里的“舞池”中抽身出来，先清醒地分析和定位问题，再谈如何规划和落地应对策略。

站在“阳台”上，领导者还必须刻意、诚实地“审看”自己：说着什么做着什么，没说什么没做什么，扮演着哪些角色，呈现着怎样的风格与影响力，与他人之间构建着怎样的显性关系或隐性关系，抱持有哪些想法、假设、信念、价值观、需求、担心、恐惧，有哪些强烈与精微的体验与感受。以上种种，哪些是自己有意识做到的，哪些是长期惯性形成的自动模式，又有哪些是无意识和潜意识的反应。自我觉察是领导者发展与成长的一个重要起点，而阳台视角的自我觉察往往会带给领导者极大的触动与启发。

举个小例子，一位领导者曾经通过这个练习“审看”了数个与团队互动的舞池时刻，才恍然大悟之前他所抱怨的“团队跟不上我”其实是每当重大挑战来临，他就习惯性地自己立即冲在前面，沉浸在解决问题之中，顾不上跟团队沟通他的目标和计划，而这时团队即使有心“跟上”，也完全不知该如何参与进来，只好远远地尾随在后面观望。

进而，当“舞池”中发生的事件意义重大且具有高度复杂性和不确定性时，领导者还需要努力站在二层或更高层的“阳台”上，看更大的组织系统、行业系统和所处社会环境系统，并在政治、经济、技术、社会等方方面面的复杂性、多变性与短中长期的趋势性中，智慧地区分什么是自己和团队、组织所能尽力影响的，什么是可获得的，什么是需要接受、适应的，甚至什么是需要放下和放弃的。

时不时地，领导者还需要站在“阳台”上，往更高远、更浩瀚处的星空远眺，高瞻远瞩，看自己、团队、组织以及行业的大方向、大目标、大愿景，以及最初出发时的初心和所追求的宏大使命，并检视“舞池”中发生的种种和结果与这些大方向是相一致还是相背离。唐代诗人王之涣的诗句“欲穷千里目，更上一层楼”描绘的就是这种意境。

经过这些在“阳台”上的观察与反思，由于视角的高度、宽度、深度与时间轴长度的拓展，以及对于自己和他人人性的深入探索，领导者有时会对初始问题重构或深化，有时头脑会更加清醒和清晰，有时使命与意义感会更加强烈，有时发现对不同系统交界处关键人物与核心事物产生了更深入的触碰与理解。他们最初在舞池里面临问题时可能是充满了张力 和对峙感的，此刻经过了阳台时间，关系可能会变得简单而轻盈，继而解决之道可能因找到了明智的撬动点而变得举重若轻。在本书第二部分，张申教练撰写的案例《站在“阳台”上看“舞池”》中（见第20章）描述的就是某集团副总裁彼特和各个核心部门的老大，从各自角色和所在部门的单个“舞池”中抽离出来，共同走上“阳台”，“审看”整个业务和组织的全局与系统之后，获得系统性解决之道的故事。可以说这个故事恰好呼应了王安石的诗句：不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层。

当从阳台视角获得了丰富多元的洞察，领导者再重新跳回到“舞池”，脚踏实地地全情投入到解答与回应那一个个“如何”和“怎样”时，制定什么战略、设定什么目标，如何分解战役与战术，如何获取与分配资源，架构、流程、制度如何优化，人员如何配备与发展，效果如何评估和跟进，包括胜率几何、回报几分，还有意义与价值何在，都会变得更清晰、更轻松和更有章法。他们还会如前文迷你案例中的“冲浪者”侯申盛一样，知道何时乘势而上、何时聚势而强、何时造势引领，又何时含锋避藏。

进而，当领导者在高管教练的提醒、支持与督促下，通过长期的阳台视角刻意练习，可以熟练、深入地在事后进行这些“阳台观察”与反思时，就像经过长期的肌肉训练一样，他们的“阳台肌肉”会被训练到足够强壮有力，且能够自动发力。这种情况下，领导者就有可能做到一边在舞池中全情投入行动，一边又与之保持一定距离，走向“阳台”获得新视角和新洞察，从而又能立即返回到“舞池”中调整舞姿，取得更加有效的成果和构建更加积极的关系。

这种在“舞池”和“阳台”之间清醒而有意识、既可以定时又可以随时游刃有余地切换与流动的能力，以及这种既由外而内地全方位立体审视系统又由内而外地深入剖析自己的能力，显然可以说是一种非凡、高超的领导能力，是脚踏实地与远望星空两种领导力风格的交融呈现。这样的领导者需要发展一种既抽离与超然（detached）于人、事、物之外，同时又与它们息息相连（connected）的认知、情感与行为模式，这底层是一个复杂的认知与心智模式的发展历程。在本书第6章的“纵向领导力”部分，我们介绍了一个七阶段的认知与心智模式发展模型，“舞池”和“阳台”能力是“成就者”及以上阶段领导者所具备的能力之一；反之，通过刻意发展“舞池”和“阳台”能力，也可以从一个方面推动领导者的认知与心智模式发展至“成就者”及以上阶段。

埃德加·H. 沙因（Edgar H. Schein），企业文化与组织心理学领域的重要开创者和奠基人之一，曾在1991年提出过一个重要观点，即“能够在行动中反思行动”（being able to reflect on action in action）。看起来，这个观点也是对舞池与阳台能力的另一种简单又生动的描述。

看到这里，关于舞池与阳台，你想到什么？感受到什么？

又想做些什么呢？

作为优秀的高管教练，我们希望领导者不仅在有教练支持和陪伴期间可以成长与发展，还希望能够通过持续的自我教练来随时随地自我推动、自我发展。基于这个信念，我们在本书第二部分的26篇案例中，不仅展示、说明一些简单易用的教练工具和方法，也在每篇案例的结尾处提出若干个自我教练问题，为你阅读案例之后的进一步思考与行动提供线索。

“刚听到阳台视角的时候觉得很厉害，再听到要在舞池与阳台之间即时游走，又感觉这很难呢。”唐焱感慨道。

“然后又听到你提出的这些自我教练问题，尤其是第八个问题，令我想到这阶段比较困扰的跨部门协作问题。隔壁部门在公司重大项目中总不给力，我们共同的老板又常常袖手旁观不出手干预。我在问自己，是否可以从自己部门的舞池中抽离出来，到隔壁部门的阳台上和老板的阳台上去观察和感受下。”

根据美国创新领导力中心（Center for Creative Leadership，CCL）的研究，在组织中普遍存在五种不同的边界需要领导者去跨越，它们分别是：不同层级之间和职权之间存在着的纵向边界、不同职能之间和专业之间存在着的横向边界、多元与差异化群体之间存在着的组群边界、不同地点之间和物理距离之间存在着的地理边界，以及外部群体之间和外部利益之间存在着的外部边界。对这些边界的有效跨越，考验着领导者综合发挥职权影响力和非职权影响力的功力，也往往是中层管理者与高层领导者、普通高层领导者与卓越高层领导者的分水岭。

在我的高管教练实践中，很多领导者都会遇到跨部门协作和发挥影响力的议题，这属于横向边界的范畴。在讨论和应对时，除了使用美国创新领导力中心提出的跨域领导力三大能力和六项行为 ，抽离到隔壁部门的阳台上和老板的阳台上去观察和感受，也是非常有效的一种教练策略。相信愿意这么做，除了使你有可能获得对协作问题的新认知，还能强化你对他人的层次感受、理解与同理能力，而同理心是一种非常宝贵又稀缺，同时带有人文温度和穿透力的领导能力。

类似地，在领导者要成功完成往更高阶职位的跃升与转型时，常常需要得到高管教练的支持。我在做这样的项目时发现，舞池与阳台能力往往是可以帮助领导者顺利跨越纵向边界的必修功课。虽然人们说“在其位、谋其政”，然而职位高度本身的变化并不必然自动地带来领导者格局与能力的变化。因此，需要他们在职位跃迁的短时间之内就有意识地不断站上“新阳台”，用新的视角高度与宽度来观察“新舞池”中的各种人、事、物局势的变化，进而决策在“新舞池”中如何聪明地舞动，从而取得速赢、稳住位置，进而为实现更高远的志向排兵布阵。 pkX/+r3PRiIKPIWgFeQJAbxfEZp7VjN8sMaCZqhUhSO/ODXQlt9ba1noz/FM8uuq