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老板在掌握了企业经营的成功因子之后，就可以不断强化复制成功因子，形成基本生意单元；在获得基本生意单元、掌握核心人才后，就可以大规模复制，打造出属于自己的商业帝国。遗憾的是，这只是一种比较理想的发展模式。在企业的具体经营过程中，老板经常会遇到各种突发情况，需要解决各种各样的问题，因此必须高度警惕，才能避免企业因环境变化而在发展中“猝死”。
生命线没有做好，就盲目地快速扩大事业线，会造成企业“外强中干”，从而导致企业“猝死”。这样的例子比比皆是。
生命线没有做好，就盲目地快速扩大事业线，会造成企业“外强中干”，从而导致企业“猝死”。
改革开放40多年，有的企业一路顺风顺水，成绩骄人。但是，大家要知道，我们的企业之所以能够取得成功，是因为当时竞争对手的实力都不强。尤其在改革开放初期，各个领域都存在大量空白，填补空白的重要性大大超过了技术性要求。什么东西一复制就成了“我的”，就可以快速占领市场，取得领先地位，因此不少国内企业养成了快速扩张的习惯。
不过，事情并不是一成不变的。市场会变，客户需求会变，竞争对手也会变。面对这一系列的变化，如果企业没有好方法应对，马上就会“死”。究其原因，还是成功因子没有做好就快速复制，让企业成了一锅“夹生饭”。换句话说，企业本身的成功因子就是有缺陷的，复制出来的所有东西就都是有缺陷的。正因为如此，快速扩张的企业很难抵御市场竞争的“狂风暴雨”。
因为开始时没有明白这个道理，我的一位学员付出了惨痛的代价。他对我说：“老师，您知道吗，在2000年之前，我的企业就已经营业额过亿元了，可惜好景不长。到了2005年，我又把企业的营业额做到过亿元了，结果还是倒闭了。现在，我第三次创业，营业额又做到了3000万元。这次再也不能让企业‘死’了。”
我问他：“你想过企业倒闭的原因吗？”
他回答：“前两次创业，选择的行业受政策影响比较大。开始的时候，政策比较宽松，资源、贷款都不是问题，企业做大做强很容易。特别是第二次创业的时候，不到两年时间，我就把企业做到了拥有200多家连锁店的规模。可惜，政策突然间发生了变化，结果市场形势和竞争环境也随之发生变化，我的企业很快从200多家店萎缩成了4家店。”
企业在没有做好生命线之前，就盲目地上马事业线，风险非常大。我的这位学员之所以一再遭遇企业倒闭的打击，就是因为他心中很着急，很害怕市场被别人抢先一步占领了，自己失去机会。但是，如果自己还没弄懂，盲目上马只会“欲速则不达”。
对此，二次创业的巨人创始人史玉柱深有感触。他说：“试销市场快步走，全国市场慢步走。”意思是说，老板需要不断测试自己企业的成功因子，做好企业的生命线，但不要盲目求快。只有把生命线全部做好之后，才能进行完美的复制，才能做好事业线。
著名的连锁酒店——如家酒店就遵循了这一核心规律。如家在探索企业生命线的时候，就曾经用一年半的时间在北京的地下室为设计方案做了一个模型，并对模型进行反复分析研究，没有十万火急地上马复制。
麦当劳刚进入中国市场时，也成功遵循了这一核心规律。当年，麦当劳用三年时间只做了三家店。是它没有能力复制吗？当然不是。那为什么三年才开三家店呢？恰恰是因为麦当劳深谙企业经营的核心规律。在大规模复制之前，麦当劳进行了细致的准备。
首先，麦当劳深知自己是一家外来企业，尽管自己的成功因子在欧美各国均得以成功复制，但是否适合中国这块新土壤仍需要进一步测试。于是，麦当劳在中国不同城市的不同地段开了三家店，看看中国的顾客是否接受这个“外来的和尚”。
其次，麦当劳利用三年时间培训了一大批人才。参加过相关培训的麦当劳（中国）的早期员工曾告诉我，在管理中心里面，所有人都在拿着塑胶的汉堡演练所有的流程，直到准备好了才开始铺开复制。目前，麦当劳在中国的连锁店已经超过5700家。这5700多家店就是这样复制而来的。
一些企业既有不错的资源，又有能力出众的人才，但总是“棋差一着”，不是做不好，就是做不大。这是为什么呢？因为他们没有做一项叫作“战略集中”的工作。
大家都知道，苹果公司现在业绩很好，截至2023年6月，市值已达3万亿美元。即便是如此强大的公司，也有一段时间业绩严重下滑，面临重新洗牌的窘境。当时为了度过危机，1997年，创始人乔布斯回归公司，乔布斯就对公司现有的运行项目进行了盘点，结果发现正在做的项目竟然有27个之多！这简直太要命了，到底哪个项目才是重点，哪个项目才应该动用公司的优质资源？
于是，乔布斯用三个月的时间对公司进行了整顿。他将正在进行的27个项目都请上了“黑板”，逐个分析这些项目的前景。一番分析整顿之后，27个项目中的24个被“砍掉”，只剩下了MP3、手机和电脑3项。确定了核心发展项目之后，苹果公司完成了战略集中，也完成了优质资源的分配。很快，苹果公司的市值再度攀升，公司生产的iPhone手机风靡全球。
跻身世界500强企业的苹果公司，因为没做好战略集中，也差点中途“死去”。作为企业掌舵人的老板，不能掉以轻心了。
前段时间，我在进行培训的时候接触到了这样一位学员。他对课程非常感兴趣，下课之后兴奋地拉着我讨论，还十分有礼貌地递上自己的名片。我接过来一看，名片上赫然显示，这位学员是七八家公司的董事长或总经理。我问他：“这么多家公司，你忙得过来吗？”他告诉我：“老师，最近我不光忙，工作压力也挺大的。别看我是七八家公司的董事长、总经理，其实这些公司并不是家家都赚钱。到目前为止，真正能赚钱的有两家，业绩持平的有两家，有三家一直在亏损。我每天都在为亏损的公司发愁。现在我等于是在拿着两家赚钱公司的利润去养三家亏损的公司。”
用赚钱的公司去养亏损的公司，这样做真的能保持这七八家公司在整体上是盈利的吗？很难说！更多的时候是得不偿失的，老板做得很辛苦，公司经营却没有什么起色。这位学员的经历是国内很多老板经历的缩影。总而言之，企业经营过于分散，不能做到战略集中，经营就会遇到很大的困难。
有一年，我去参加一个企业家论坛。会议间隙，一位老板找到我大吐苦水：“老师，我现在感觉特别痛苦。本来，我的企业做得还不错，为了更上一层楼，我从外面高薪‘挖’来一位高管。开始，我是这么想的：请一位高管，虽然要支付100多万元的年薪，但企业可以做得更好，也是非常值得的。
“没想到，他来了之后，仅仅一年时间就把我的企业折腾得乌烟瘴气的。现在他拍拍屁股走了，我还得收拾烂摊子。企业的现金流出现了问题不说，最要命的是士气受到了很大影响。特别是企业的其他高管，对他非常不服气。他们找到我，说‘企业现在被那个人搞得乱七八糟的，他还拿了100万元年薪走人了。我们每天兢兢业业，只能拿30万元。这太不公平了！’……”
这位老板的遭遇并不罕见。还有不少老板都有过和他类似的遭遇。如何才能避免“空降兵”“搞死”企业的事情呢？关键在于，老板必须搞清楚一点：高管在一家企业中到底要发挥什么作用。毫无疑问，是让企业变得更好。这是老板聘请“空降兵”的初衷。那么，“空降兵”如何做才能让企业变得更好呢？这就涉及聘请高管的标准了。
在具体的经营活动中，每家企业有每家企业的特性，每家企业的成功因子都有自己的独到之处。去外边聘请一位高管来，他之前所在企业的成功因子能和现在企业的成功因子一致吗？很难！即便是同一行业，大企业的成功因子和小企业的也不一样。
当然，最大的问题出现在这位高管来到现在的企业之后。而且，既然是请高管，是从更大更好的企业里请，还是从普通的企业里请？通常情况下，选择前者的居多。老板请这样的高管过来，是一种什么心态呢？企业做到一定程度，已经出现瓶颈了，想要请一个能干的高管过来，让企业更上一个台阶，同时老板自己也可以轻松一点。
不过，这只是老板的美好愿望。实际效果如何完全取决于“空降兵”高管的做法。那么这位“空降兵”高管又会是什么心态呢？他从一家实力雄厚的大企业来到一家规模不大的小企业，很容易生出居高临下的感觉。不少“空降兵”会把自己当成新公司的“救世主”，觉得同事们什么都不懂，只有自己才可以解决一切问题。更需要注意的是，他可能会在新公司照搬自己在大企业工作时的那套成功因子。
这时候，麻烦就来了。企业里的其他人员，从高管到普通员工，使用的都是自有的成功因子。于是，冲突出现了。企业员工会告诉“空降兵”高管：“企业的实际情况不是这样的。”“空降兵”高管则会说：“你们不懂，还是按我说的来。”……几个回合之后，企业运行就开始出现问题了。不久之后，老板从相关汇报中知道了这个结果，也知道了双方的分歧。
双方都希望得到老板的支持。这时候，老板会支持谁呢？很多时候，会支持“空降兵”高管。为什么？老板之所以请他来，就是想要改变企业，当然要先支持他的见解。可是，半年或一年之后，如果业绩没有如老板所愿突飞猛进，老板就会逐渐倾向于支持老员工了。此时，痛苦就产生了。
当然，举这个例子的目的，并不是告诉各位老板不要请高管。请还是要请，但是要搞清楚两个问题：第一，请“空降兵”的决策点在哪里；第二，老板最重要的工作是什么。老板最重要的能力是决策能力。请高管来就是要复制生意单元，并创造更多的生意单元。因此，老板请高管来，要给他一定的决策权。
那么，什么样的职业经理人才是适合企业的高管呢？一个真正成功的高管具有两个突出的特征：第一，成熟；第二，肯“下场干”。其中，成熟是聘请高管时最重要的衡量标准。如果这位高管比较成熟，就不会像上面例子里提及的高管一样以拯救企业为己任，而是到达新企业之后先了解情况。
一个真正成功的高管具有两个突出的特征：第一，成熟；第二，肯“下场干”。
肯“下场干”是衡量“空降兵”高管是否称职的另一个重要标准。世界一流企业的CEO、一流企业的老板，都愿意“下场干”。一位职业经理人先是在福特公司工作，后来去了克莱斯勒公司。他去克莱斯勒公司的第一件事，不是躲在办公室里描绘宏伟的战略蓝图，而是直接跑到经销商那里去，跟经销商说“我来为您免费打工三个星期，好不好？”。三个星期之后，“空降兵”高管回到总部，对公司的情况有了基本的了解，那时再做出来的计划或规划就非常符合公司的情况。
为什么要“下场干”？愿意“下场干”，才会将自己过去的成功经验与这家公司的现实情况结合起来，才会在原有成功因子的基础上进行有效的提升。很多职业经理人一到新的岗位，就觉得别人那套不对，全部要换，这是完全不成熟的表现。
既然高管要成熟和“下场干”，那么老板要不要做同样的工作？当然要！很多老板创业阶段非常勤劳，很快就把企业做到了几千万元的规模。巨大的成绩让他出现了误判。在他看来，企业终于到了可以松一口气的时候了。可以请一位职业经理人来管理企业，自己可以去钓钓鱼、游山玩水，放松一下。
事实上，企业发展到一定规模之时也是企业生死攸关的时刻。盲目乐观、盲目放松，只会给老板和企业带来危险！我的一位学员就曾有过企业发展到一定程度、自己可以好好歇歇的想法，也请了总经理，为自己安排好了行程。但当他意识到自己和企业可能面临的危机之后，马上又取消了原来的安排。
那么，是不是老板就应该事事亲力亲为，不应该请高管、总经理这些职业经理人帮助自己呢？当然不是。职业经理人要请，但请的同时老板必须把握好四个前提：第一，请来的职业经理人一定要成熟；第二，弄清企业处在哪个发展阶段，是否适合现在扩张；第三，请来的职业经理人一定要具备让企业腾飞的能力；第四，老板要帮助职业经理人熟悉企业，融入企业的环境。
做到以上四点的老板才能称得上是一位成熟的老板。如果随便请一位“空降兵”过来，老板既不自己“下场干”，也不去帮他，那么企业被“空降兵”“搞死”的概率就很大。
另外，企业也要注意防御竞争对手的阻击。我们发现，不少企业高管一旦掌握了企业的成功因子，就会出现离职、自己创业的现象。他们很容易就把企业做起来了，然后成了原来老板的竞争对手。
因此，企业一定要防范这种情况，将企业成功因子模块化后让高管去具体管理某一模块。当然，这只是方法之一。企业可以对核心高管进行股权激励，激励并约束优秀人才，降低高管离职的概率。
为什么有的老板始终很累，不敢轻易向下属授权？为什么人才难得，很多企业得到了却又留不住？之所以会出现这种情况，就是因为老板没抓住经营企业的关键点。要想做有钱又有闲的老板，就要懂得抓住经营的关键点，顺应大趋势，提炼并强化企业成功因子，同时要提防经营中的突发状况，避免企业“猝死”。