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国内中小企业到底靠什么赚钱？有的靠机会项目，有的靠老板综合各方的力量。赚钱方式不一样，经营方式也会随之发生变化。此外，经营方式不同，经营结果也会不同。
有些企业发展得很好，有些企业却发展得不尽如人意。不过，从总体上来看，发展得好的企业，都是因为其老板掌握了经营企业的关键点。也就是说，他们能够依靠企业的成功因子，将企业持续做大做强。很快消失在行业竞争中的企业，是因为老板没有很好地提炼、强化企业的成功因子。
什么是成功因子呢？根据市场定位，找到合适的客户群，研究并确定客户的需求，结合自身企业的优势，如技术、团队、服务等，规避竞争对手，给定位好的客户提供有竞争力的产品和服务，使得客户满意，重复消费，直到转介绍。这一整套能赚钱的知识、方法、工具、智慧和能力体系的总和叫作成功因子（或者标杆体系、成功体系）。我们平常所说的做企业，实际上就是在做成功因子。
不少企业老板刚开始创业的时候，就是一个老板加上一个主管或经理，带领五六个业务人员，销售一系列产品，能够赚到钱，并且实现持续采购、销售等。在创业过程中，企业拥有的知识、能力、团队等就是成功因子，只不过这时候的成功因子比较弱小，对于行业竞争缺乏抵御的能力。一旦遭遇激烈竞争，企业就会岌岌可危。
因此，无论是处于初创期，还是处于发展期，企业都需要不断强化成功因子。如果能将知识、方法、团队等成功因子逐步沉淀，形成模块，并复制传送，企业就会逐步做大做强。
无论是处于初创期，还是处于发展期，企业都需要不断强化成功因子。如果能将知识、方法、团队等成功因子逐步沉淀，形成模块，并复制传送，企业就会逐步做大做强。
举个简单的例子。一位老板开了一家美容院，生意不错，每月可以获得5万元的纯利润。不久，老板开了第二家店，每家店月纯利润4万元……当开到第五家店的时候，平均每家店的月纯利润只有1万元。而开到七八家的时候，竟然有半数分店出现了亏损。看到这种情况，老板忍痛关闭了经营水平欠佳和亏损的门店。结果，最后又只剩下三家分店。
这位做美容生意的老板遇到的情况并非特例。企业一做大就遇到瓶颈，似乎成了不少中小企业老板心中的一道坎。这是什么原因造成的呢？问题的关键就在成功因子。
具体说来，企业经营出现瓶颈的原因主要包括三个方面：第一，企业没有自己的成功因子，单纯依靠机会赚钱；第二，企业虽然拥有成功因子，但没有对其进行强化，也没有对其进行复制传送；第三，企业没有找准自己的成功因子，复制越快“死”得越快。
寻找、强化、复制自己的成功因子几乎是所有企业的必修课。成功因子就像人体的胚胎和植物的种子，有了第一个，第二个、第三个的出现就会非常顺利，企业就会逐渐壮大。
既然成功因子如此重要，那么到底它是由什么元素构成的呢？一般来说，成功因子主要包括知识、方法、工具、智慧和能力五个方面。
以穿衣为例，天冷了要穿衣服防寒，要穿多少，这就是知识；把衣服打开，先穿左手臂，再穿右手臂，这就是方法；对着镜子穿，这就是工具；知道什么时候多穿，什么时候少穿，这就是智慧；知道从保护好自己身体的角度考虑，能很好地控制自己什么时候穿，什么时候脱，这就是能力！
总之，无论是做饼干生意，做高科技产品，或者做餐饮服务行业，尽管企业形式不同，但本质都是一样的，“做企业就是在做成功因子”。
什么是老板？老板不一定是总板着脸训员工的人，也不一定是搞关系、做决策的人，而是创造并拥有企业成功因子的人。职业经理人则是帮助老板寻找、提炼、强化成功因子，并把成功因子模块化、成功实现复制的人。
老板不一定是总板着脸训员工的人，也不一定是搞关系、做决策的人，而是创造并拥有企业成功因子的人。
成功因子是老板赚钱的重要保障。但是，真正要把企业做大做强，还要靠老板自己。老板需要深入基层工作，把成功因子总结出来，再把成功因子进行模式化拆分，并将拆分后的工作交给那些还没有掌握成功因子的人去做，为他们提供一份事业或一份可以生存的工作。这才是做老板的根本，是老板对于社会的价值所在。
虽说如此，但并不是每个人都有能力将成功因子提炼出来的。能够从企业经营中提炼出来的成功因子，往往都经历了老板及其团队的反复摸索与总结。没有提炼出成功因子的老板，只能做一点小生意，算不得真正意义上的老板。
成功因子真有那么神奇吗？举个简单的例子。我们常会发现，一些有能力的高管会从自己服务多年的企业“出走”，另立门户，自己创业。这是什么原因呢？原来，这些高管已经掌握了企业的成功因子，掌握了成为老板的秘诀，可以成功地复制这家企业。
也正因为如此，一些深谙此道的老板为了避免核心高管“出走”，一方面设计了更加符合企业实际的激励制度，另一方面也将企业的成功因子拆分成一个个小的模块，让每位高管只负责其中的一个模块。这样一来，即使中途有高管离开，由于其没有掌握企业整体的成功因子，另立门户也会比较困难。
企业的成功因子不是凭空出现的，而是经过了市场无数次的洗礼和考验，已经成为企业成功的核心部分。那么老板该如何利用成功因子，将自己的企业做大做强呢？下面，我们从企业成长的六大步骤出发来逐步探讨（如图1-1所示）。
图1-1 企业成长的六个步骤
所谓生存因子，就是一家企业最基本的生存元素。
所谓生存因子，就是一家企业最基本的生存元素。例如，在人口比较聚集的地方，方圆两百公里以内只有一家餐厅，那么即使这家餐厅的菜品一般，有需要时，大家多半会去那里吃饭。同样地，方圆两百公里以内只有一家医院，如果有人突发疾病，大概率会去这家医院急诊。因此，这家餐厅和这家医院都拥有生存因子。
而一旦有新的餐厅、新的医院加入，新餐厅、新医院可以提供比原有的餐厅和医院更周到细致的服务，那么原有的餐厅和医院的生存因子就会变得非常脆弱。这说明，原有的餐厅和医院生命线不强，企业处于最低层次的竞争水平，随时有可能会被淘汰出局。
什么是生命线？通俗地说，就是有了它，企业就能“活”下来，而且能“活”得比较好。对于企业来说，第一条生命线就是基本满意。什么是基本满意？就是顾客对企业提供的产品、服务感到满足，这种满足感级别比较低。也就是说，企业现阶段的成功因子只能支持顾客最低级别的满意度。
所以，老板需要好好考虑一下：在企业经营的现阶段，顾客对企业的态度如何？是非常满意，还是基本满意？如果是基本满意，代表了什么？代表了顾客一旦找到比自家企业更高级别的产品或服务，就会离开。这也充分表明了，自家企业的生命线还不稳定，最起码在现阶段是不稳定的。
那么基本满意是不是代表有生意可做？当然是！而要做好生意，需要的就不仅仅是基本满意了，还有更多的东西。
对于企业来说，光有基本的生存因子是不够的，还必须强化自己的生命线，找到企业的成功因子。而要找到成功因子，企业接下来就需要做好战略集中的工作。
要找到成功因子，企业接下来就需要做好战略集中的工作。
所谓战略集中，就是指将有限的资源集中起来，焦点清晰地去做好几件重点的事情。举例来说，人的精力是有限的，企业的资源也是有限的。同样是做生意，有的老板同时操作五盘生意，有的老板只操作一盘，二者哪个会操作得更好一些？在通常情况下，只操作一盘生意的老板可以做得更好。
为什么这样说呢？这里面有个最核心的战略集中问题。具体来说，就是要在顾客购买和享受企业服务的过程中，找到其关注的核心点，然后将资源集中，将这个核心点做到极致。这个从发现核心点到做到极致的提升过程叫作战略集中。
顾客去买东西，在做出决定之前，往往会有几个关注点。比如，价格便宜、使用便捷、品牌信誉度高等。这几个关注点是商家要首先了解的，要集中精力和资源将其挑选出来，并从中选出适合自己经营的，做到极致。至于其他地方，可以慢慢提升。
那么，企业做到什么时候、什么程度，才会获得比较好的效果呢？换句话说，做到何种程度才能找到战略集中，找到企业的成功因子呢？答案是让顾客感到非常满意。顾客感觉到非常满意之后，就会有一个结果出现——决定购买，就会在他们相熟的人群中形成对产品或服务的口碑传送。企业也会从顾客的购买行为中不断进行分析和总结，并对决定顾客购买行为的相关元素进行传送、优化和提升，进而提炼出企业的成功因子。
做企业往往就是在帮顾客解决遇到的问题，为顾客提供能够满足需求的产品和服务。试问，如果顾客没有遇到问题，他会不会去主动消费？大部分不会。就是因为有问题，有需求，消费才会出现。消费完之后，如果顾客很满意，就意味着他的问题被解决了，他的需求被满足了，他的梦想实现了。这时，如果身边的朋友遇到了类似的问题和困难，顾客就可以将满足他需要的这家企业的产品转介绍给他们。这个转介绍的过程就是顾客传送，而且是一种自然传送，是发自内心的，没有任何强迫色彩。
自然传送这样重要，那么它发生的概率大不大呢？很难说，因为我们无法对单个顾客的自然传送行为进行精确的跟踪和统计。但是，作为企业掌舵人的老板，就要想办法让顾客帮助自家企业去做免费的自然传送。而宣传和营销就是促进顾客帮助自家企业做宣传的有效方法。
作为企业掌舵人的老板，就要想办法让顾客帮助自家企业去做免费的自然传送。而宣传和营销就是促进顾客帮助自家企业做宣传的有效方法。
曾经国内很有名的广告词“怕上火，喝王老吉！”其实由来已久，却在当年整整一年里多次占据商业广告的头条位置。这是为什么？除了与加多宝的品牌之争引人注目外，更与王老吉积极宣传自家产品形象密不可分。作为商家，如果想要使得顾客更快地帮助自家企业实现转介绍，自己就先要主动去推动一下。
如何才能实现转介绍之前的推动呢？有两件事可以做。第一件事，设计出好的广告词、好的宣传语。像“怕上火，喝王老吉”，简单实用，朗朗上口，容易记忆。顾客在品尝之前就会留下一定的印象，而如果品尝之后，认为口感不错，就很容易在某些时刻自然而然地脱口而出，或者推荐给朋友，从而帮助企业实现自然传送。当然，大型企业采用这种方式更多一些，中小企业则较少采用。
对于中小型企业来说，除了广告词之外，还可以传送什么呢？两个字：故事。这就是商家可以做的第二件事了。在这方面，做得比较出色的是海底捞（当然，海底捞现在已经成功地发展壮大了）。他们通过一个送西瓜的真实故事，让顾客深受感动，并不断地宣传，在顾客群中形成了良好的口碑。所以，作为老板，我们可以做的就是帮助自己的企业去创造一些真实又值得传播的事情。
当找到生存因子、找到成功因子、找到协助传送三步顺利完成时，我们就可以将一个岌岌可危的企业做成一家非常有生命力的企业。而这三步也就组成了企业的生命线（如图1-2所示）。企业家可以依靠生命线将企业做强。那么如果企业还要做大呢？答案是要靠事业线。
图1-2 企业生命线的形成过程
事业线形成的第一步叫作模式化。什么是模式化？这里所说的模式化就是把生命线上做得很好的东西拿出来复制，把它做大。在生命线中，成功因子是最重要的一套知识结构和系统。所以，在模式化的过程中，首先要做到的一点就是把成功因子模式化。
什么时候才能启动模式化呢？是不是做到客户基本满意就可以模式化了呢？当然不是。因为模式化什么，出来的结果就是什么。比如，制造杯子的模板是破的，那么复制出来的所有杯子就都是破的。
另外，模式化也不能和流程化、标准化画等号。具体来说，模式化主要包括四个过程，依次为模块化、流程化、标准化和量化。对于企业来说，最重要的就是将顾客传送模式化。而要做到这一点，就要先了解做好这件事的大体框架，明白需要做好哪几件事情。也就是说，要实现模式化，第一步要做到模块化。
模式化主要包括四个过程，依次为模块化、流程化、标准化和量化。对于企业来说，最重要的就是将顾客传送模式化。
在模块化的过程中，切忌操之过急，不要还没有学会走，就一下子想学跑，想要一步到位实现流程化。很多企业就是因为太着急实现流程化，反而一下子让自己陷入了困境。究其原因，就是没有将流程化建立在切实有效的基础上。我有一位学员就曾因此遭遇事业的瓶颈。
这位学员在青岛开办了一所职业学校，该校是当地职业教育行业的领头羊。为了保证学校的领先地位，他还专门请了一家专业咨询公司，对学校进行了全方位的流程化、标准化改造。请专门的咨询机构进行指导，采用的是本行业最先进的管理模式，他以为这下肯定没有问题了。谁知，恰恰事与愿违，改造只进行了一年，还没有完成，就不得不停下。就连学校原来的领头羊位置，也差点不保。
痛定思痛，这位学员鼓起勇气加入了我的学习班，并在同学面前勇敢地分享了自己的经历。经过一段时间的学习，他重新思考了之前夭折的改造，找到了失败的真正原因。原来，开始流程化改造的时候，学校还没有实现模块化。也就是说，还没有学会“走”，就盲目地开始了“跑”。这样一来，即使改造采用的是本行业最先进的管理模式，也不会起到应有的作用，甚至还成了学校发展过程中的绊脚石。经此挫折，他终于明白了：要实现学校的可持续发展，就必须先确保模块化的实现，然后才能开始流程化、标准化的进程。
而要实现流程化，就必须重视两个要素：客户和整体目标。模块化完成之后，企业老板还需要从客户的需求出发，促使全体员工为企业的整体目标服务，而不是让员工们只为部门利益或个人利益服务。
当流程设定完毕，经过一定时间的运作，确保流程有效之后，就可以开始下一步——标准化了。没有流程化多年有效运作的基础，标准化是很难实现的。即使是肯德基、麦当劳那样连锁店遍天下的世界500强企业也不能例外。所以，如果我们只是拿出几个月的时间去短暂学习一下，就想将标杆企业的标准拿来为我所用，是很难获得预期效果的。
模块化、流程化和标准化的工作完成之后，老板就可以开始规模复制自家企业的成功经验了，也就是最终的量化。
图1-3就是一家企业模式化实施的过程，它是整个事业经营过程中非常重要的组成部分。为什么这么说呢？只要认真观察，我们就不难发现：在招聘时，企业总是很难一步到位找到适合某个职位的人才。凡是那些能力比较强、应变速度快、抗压能力强的人，总是很难招到。即便招得到，也很难留住。反而是那些能力一般、技术一般的人在企业停留得比较长久。这样的情况非常普遍，也让很多老板百思不得其解。
图1-3 企业模式化实施的四大步骤
其实，这里的秘密并不难破解。如果一家企业找到了一个成功因子，却没有进行系统的模式化操作，这时，老板请来了一位“空降兵”高管，又没有及时做好模式化工作。结果这位高管不仅能够管得住人，还能做得好事。一年下来，企业业绩比他上任之前增长了10个百分点。
“这个高管找得太正确了！看来，很多企业喜欢找‘空降兵’是非常有道理的。”很多人都会这样想，但作为企业掌舵人的老板不能。试想，一个来企业只有一年时间的人，面对周围各种不确定的因素，他竟然可以在其中游刃有余，创造佳绩，这本身说明了什么问题？说明了这个“空降兵”具有成为老板的潜质。
这样的人，如果老板没有给予他老板级的待遇，以及老板级的人应有的权力，结果会如何？结果只有一个：他会离开！
当没有真正把成功因子等核心要素模式化，并复制下去之前，企业很难留住真正有能力的人才，留下的反而是那些能力一般的人。作为企业掌舵人的老板，如果今天还在幻想只要请一位或几位“空降兵”就能帮自己解决所有问题，那么我可以明确地告诉大家，这个幻想三五年之后就会破灭。因为当“空降兵”们把所有的问题都处理妥当之后，他们就具备了成为老板的素质，随时可以自己创业做老板。这是企业界放之四海而皆准的真理。
那么到底什么样的人可以做老板？老板的本质是什么？老板是靠什么赚钱的呢？老板赚钱当然靠成功因子。当企业真正要做大做强的时候，赚钱靠什么？靠老板，把一套成功因子总结出来，再把成功因子模式化拆分，然后把这些工作交给那些没有能力成为老板的人，让他们有一份事业或有一份可以生存的工作。这是做老板的根本，也是老板的价值所在，对这个社会的价值所在。
不是每个人都能够创造并提炼成功因子。老板的本质就是把成功因子创造出来，把它模式化，复制给企业的员工，让他们每个人都有一个机会。如果做不到这一点，就不能算是真正的老板，充其量只是凭借自己的小聪明做点小生意而已。
模式化之后的步骤叫作基本生意单元。什么是基本生意单元？就是成功因子全部模式化之后，几个管理者可以带领一个团队利用这些模式化的成功因子完成一门单独的生意。
比如，在零售终端行业中，一个店铺、一个店面，就是一个基本生意单元；在一个销售团队中，一个品牌商、一个代理商，就是一个基本生意单元；在保险公司中，一个业务团队，就是一个基本生意单元；在工厂中，一条生产线，就是一个基本生意单元。
基本生意单元就是成功因子全部模式化之后，几个管理者可以带领一个团队利用这些模式化的成功因子完成一门单独的生意。
今天，一家企业想要实现业绩增长10倍的目标，应该怎么做？到底什么变多了才会让业绩增长10倍？经过一番实践和分析，我们最后发现：要实现这一目标，要么是一个基本生意单元实现业绩增长10倍，要么是创造10个基本生意单元。事情看起来似乎并不难，但我们一定要清楚：一个基本生意单元是有业绩上限的。因此，在提升基本生意单元业绩之前，老板一定要定义清楚，对于自己的企业来说，什么才是企业的基本生意单元。
作为咨询师，十几年来，我见过很多企业将营业额做到几百万元、几千万元之后就再难以实现突破。究其原因，就是企业的老板总是弄不清楚自家企业的基本生意单元是什么。这样一来，企业的成功因子就无法复制扩大，企业的发展壮大也就无从谈起。只有找到了企业的基本生意单元，才会有下一步——复制单元。
什么叫复制单元？复制单元就是一群人组合在一起，只做复制基本生意单元的事情。比如，开一家实体店就是一个基本生意单元，企业里专门有一个团队来做复制店、开店、管理店的工作。这个团队的工作就是复制基本生意单元。
那么这个复制基本生意单元的团队到底是一群什么样的人？是企业的核心层、管理层。微软的创始人比尔·盖茨就曾坦言，哪怕把现在所有的东西都拿走，只要把核心的100位员工留下，三五年之后，他仍然可以创造出一个微软。也就是说，在比尔·盖茨心中，能够成功复制微软基本生意单元的是核心团队。核心团队是企业真正的人才。
其实，国内也不乏同样的例子。众所周知，蒙牛的创始人牛根生在创业的时候几乎是一穷二白，唯一拥有的就是200多位支持他创业的、跟着他一起干的伊利前高管。这是些什么人？核心团队！尽管创业之初，牛根生没有其他明显的优势，但是有核心团队。只要有核心团队，就会吸引风投，就会创造一定的机会。所以，掌握复制单元的核心团队，对企业来说意义重大。
没有模式化就无法去复制，不成单元就难以管理。老板需要把企业的具体工作拆解为一个一个的单元，并让员工能够自己独立运作，只有这样才能实现有效的管理。如果企业上下到处都是一团乱麻，复制单元就会变得很困难。缺乏基本生意单元，缺乏核心团队，休想做大企业。尽管有些老板已经将营业额做到了几千万元，但是因为没有核心团队，很难让自己的企业有更好的发展。
讲到这里，大家就明白了企业成长的六个步骤：从基本满意到战略集中，到顾客传送，再到把好的东西模式化，然后定义出自己企业的基本生意单元，再组建企业的核心团队去复制和管理基本生意单元。于是，企业就可以从一个小小的、不成样子的“个体户”变成真正的现代化管理企业。这就是企业成长的基本过程。