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如果降本增效、提高盈利能力是企业活在当下的前提条件，那么升级转型就是企业赢得未来、在工业4.0时代不被淘汰的必然要求，因此本书也将升级转型称为智能制造的外延。
近几年随着智能制造持续深入开展，企业如何“转型升级”也变成社会讨论的热点。“转型升级”这个叫法在逻辑上有些不通：一家企业如果当下无法超越竞争对手，那么靠转型升级来赢得竞争的可能性也非常小。比较合理的路线是“升级转型”，先升级强大自己，将现有业务做大做强，然后以现有业务为出发点，进行业务延伸和整合，从而转型到其他市场也就顺理成章，因此本书中使用“升级转型”。
既然是先升级后转型，那么哪些东西要升级呢？该如何升级呢？在总结数百家企业成功经验的基础上，本书认为企业需要升级的对象主要有八大方向：产品升级、制造升级、管理升级、人员升级、服务升级、商业模式升级、客户升级和供应商升级。这八大方向也是升级转型的八大支柱，没有先后顺序之分，而且升级转型要以降本增效为基础，其模型如图3-11所示。
图3-11 企业升级转型“八大支柱”模型
产品是维系公司与客户关系的纽带，通过好产品可以开发好客户，好客户也可以带来好产品。产品升级是指不断提升现有产品的性价比和设计开发更高质量的新产品，来满足、超越和引导客户需求。
提升现有产品性价比可以提升客户满意度，赢得客户信任。任何客户都喜欢高性价比的产品，高性价比就是产品的核心竞争力。在提高产品性价比时，切忌以牺牲质量来换取暴利，好的做法是质量提升价格不变，或者质量不变价格降低。
持续设计开发高质量新产品是企业持久发展的基本要求之一。企业不能长久生存的主要原因就是缺乏持续设计开发高质量新产品的能力。任何一款产品都有生命周期，而且产品生命周期越来越短，这就决定了企业产品升级的速度要越来越快，否则就不能满足市场发展的要求。
产品升级主要有三条路径：性能升级、功能升级和个性化，如图3-12所示。
图3-12 产品升级的路径和方法
在技术没有进步的情况下，产品性能升级主要来自制造升级，主要方法是精益管理和创新。精益管理主要是通过VAVE不断提升现有产品性价比。如近几年大热的大众汽车，成功超过丰田，成为全球最大的汽车公司，大众汽车热卖的背后可以清晰地看见VAVE的身影：大众通过标准化不断地降低成本，例如平台标准化、外观标准化、零部件标准化；通过增加部分功能来提高汽车使用价值，例如加装ESP等安全装置。运用创新来提高现有产品性价比和开发新产品也至关重要，关于如何进行产品创新将在第5章“创新化”中详细阐述。
功能升级主要是通过创新设计增加一些新功能，而且这些新增功能又是消费者愿意买单的，当前比较流行的做法是“智能+”和“物联+”。“智能+”是给产品赋予一些智能化功能，如常见的语义识别、图像识别等。例如现在有些智能电视，通过声音进行操控，比传统通过按键选择要方便很多，而这满足了消费者的便捷需求。“物联+”是给产品装上物联网装置，让它们能够感知外界环境并且能够和其他对象产生连接，通过感知和连接，产品可以具备一些之前没有的功能。比如物联网路灯，当加入物联网装置后，可以感应环境光照度进行自我开关控制，还能将结果反馈到远方的控制平台，当某盏灯发生故障后，维护人员可以及时精准地定位，大幅度减少了电能浪费和维护人员的巡逻时间。
产品的个性化主要来自创新设计。当设计人员将个性化的，以及流行元素及时设计到产品中去，就能够满足部分消费者追求时尚的需求。比如一些口罩生产商将国旗、奥运LOGO设计在口罩上，消费者愿意为这些个性化的流行元素买单，因此企业能够赢得更多客户。
制造升级是指用更少的资源（例如人、设备、材料和能源）生产出更高质量的产品。产品质量主要与材料、设计和制造有关。很多产品质量不好，不是因为材料和设计不好，而是因为制造不好。制造不好主要体现在精度低、质量低、制造成本高、能耗高等方面。
制造升级是提升产品竞争力的主要驱动因素之一。从0到1阶段，主要靠产品创新，而从1到 n 阶段，主要取决于制造升级。制造升级可以不断提升产品的质量水平、生产效率以及减少资源消耗。富士康是制造升级方面最为典型的代表，其每年产品成本降低30%、产出时间缩短30%就是最好的证明。
中国制造业的基本国情是工业1.0、工业2.0和工业3.0并存，也有一小部分企业开始实战工业4.0。针对这个基本国情，制造升级主要有五条路径：质量提升、效率提升、成本降低、交付提升、安全提升（见图3-13）。这五条路径也是工业时代制造业核心竞争力的主要来源。
图3-13 制造升级的路径和方法
质量提升的主要路径是精益化（精益管理），精益管理能够预防质量问题的发生，也能够快速解决出现的质量问题。创新化的产品设计或工艺设计，也能够预防质量问题的发生。自动化水平的提高，能够提升质量的稳定性和一致性，这在一定程度上也能够提升质量。数字化、智能化和互联化技术的应用，使质量大数据分析变得可行，这样可以实时进行质量控制，也能够识别复杂条件下靠人难以发现的一些质量问题，从而进一步提升产品质量。
效率提升主要路径是精益管理和自动化。通过全面消除浪费、精益布局、精益产线设计，可以最大程度提升生产单元的效率；然后通过自动化改进，消除人的影响，可以让生产单元的高效率一直稳定下去。创新的产品设计和工艺设计、数字化、智能化和互联化的实施也对效率提升有积极的影响。
成本降低主要来自精益管理和创新化。精益管理能够最大程度消除浪费，降低产品成本；创新的产品设计能够让产品的材料成本和制造成本大幅度下降；创新的工艺设计也能够大幅度降低产品的制造成本。
交付提升主要来自精益管理和智能化。精益管理能够设计出最佳的产供销模式，制定出最有竞争力的交付模式；智能排产系统能够实现在现有资源约束条件下按照最低成本来实现交付，实时动态地管理工单。另外，创新化、自动化、数字化和互联化对于提升交付也有积极影响。
安全提升主要来自精益管理、自动化和智能化。精益管理可以有效消除潜在安全隐患，减少安全事故发生；自动化可以将有一定危害和危险的工作交给机器人作业，也能够减少安全事故的发生；智能化的安全管理方式可以实时识别安全风险和违规操作，从而及时纠正、减少安全事故的发生；另外创新化、数字化和互联化也对安全提升有积极影响。
制造升级需要多种方法并举，首先要用精益管理对制造流程进行整体优化、用创新对产品和工艺进行优化，这是软的方面，可以称之为神；另外再辅以自动化，以及对生产制造进行数字化、智能化、互联化改造，这是硬的方面，可以称之为形。在实际应用中，软硬结合，有神有形，才能实现制造业升级效果最大化。
管理升级主要指企业的管理体系，从职能上来看，一般企业管理体系有：经营管理体系、财务管理体系、人事管理体系、行政管理体系、市场管理体系、项目管理体系、研发管理体系、产品管理体系、工艺管理体系、生产管理体系、质量管理体系、供应链管理体系、审计管理体系、法务管理体系等。这些管理体系存在的目的是更好地组织企业的内外部资源，以便更好地服务客户。管理体系按照公司规模的大小，又要进行分层，比如是适用于整个集团的、一定区域的，还是适用于单一基地的。
如果把企业产品升级、制造升级、人员升级、客户升级、供应商升级称为硬升级的话，那么管理升级、商业模式升级和服务升级就是软升级。硬升级是可见的，而软升级通常不可见。
管理升级主要有三条路径：一是简单化，二是透明化，三是快速响应。如图3-14所示。
图3-14 管理升级的路径和方法
简单化的主要路径有精益化（精益管理）和自动化。精益管理主要是对业务流程的梳理和重建，运用精益管理的方法和工具针对企业各管理体系进行价值分析：针对没有管理体系的业务流程，建立管理体系；针对有管理体系但是不简单高效的体系，优化或者重新建立高效的流程。业务流程梳理和重建可以简化企业运作，提高协作效率。管理自动化是对现有管理方式的一种颠覆，它是指开发相应的应用软件系统，将传统的管理工作自动完成，从而替代传统人工的作业方式，这可能是未来智能化升级转型的主战场，例如当前的财务机器人代替人处理大量的发票工作。
透明化主要是通过数字化来实现的。当前数字化工厂是智能制造的主战场，也是企业智能化升级的第一步，通过数据将企业的各项业务透明化。透明化管理会极大地改变生产现场，如工业3.0时代，精益管理为了取得数据，在现场设置了各类管理看板，看板上布满了各类管理表单，耗费了大量的人力财力，但数据收集往往还不能准确及时，这也是精益管理最大的痛点之一。在数字化工厂的基础上，这些传统的设施将会被现场PC、显示屏、或者移动终端所取代，从而让数据收集更加简单高效。
快速响应是通过精益化、智能化、互联化来实现的。在第四次工业革命开始前，精益管理强调快速响应，通过制定相应的管理规则，尽可能迅速处理各项管理工作。比如生产现场的安灯系统、紧急情况下的升级管理机制等。在第四次工业革命开始后，管理的快速响应又得到了进一步强化，它不是靠规则来驱动的，而是靠实时的分析和判断。比如进行质量控制，智能化的质量控制可以在生产参数发生变化时就预警，而传统方式必须要等到产品测量结果出来后发现不合格才能响应，因此智能化的快速响应要比传统方式更快。当智能化产生实时预警后，通过互联化手段，可以将预警结果通知相关人员进行及时处理，从而加快问题反馈和处理速度。
工业4.0时代，企业的各类管理体系都有望得以大幅度的升级，管理自动化会取代一部分传统的管理工作，在数字化的基础上，保留下来的管理工作和现有工作方式将会有很大差别。因此需要各职能部门负责人基于各职能的关键工作，识别管理痛点，然后去寻找管理升级的机会。
人员升级是指各行各业的从业者要提升自身技能，以适应企业的发展需求。企业发展通常可以分为三个阶段。
第一阶段是生存阶段。生存阶段人们通常能各尽其才，员工的积极性也非常高，企业能够快速发展到一定规模。但是到了一定规模后，企业就很难再发展了。
第二阶段是规范阶段。从生存阶段过渡到规范阶段需要企业的正规化运作，在生存阶段可以没有章法，但是在规范阶段需要有章法有规则。如果在规范阶段企业还是按照生存阶段的运作方法，企业要么停滞不前，要么最终解散破产。当企业建立了章法规则后，就能从非正规化运作过渡到正规化运作。随着企业不断发展，企业又会面临新的挑战，这时候企业又需要注入新活力。
第三阶段是升级阶段。到了升级阶段，企业需要开拓业务新边界，原因是以前的业务领域可能无法再支撑企业继续成长，必须要进军新领域。新领域可以依据企业的核心产品和技术进行纵向和横向扩充，纵向扩充是开发类似技术的新产品，横向扩充是做产业链垂直整合。
当企业跨越这三个阶段基本就成熟了，但实际情况是能连续跨过这三个阶段的企业太少了。那么要如何跨越这三个阶段呢？
跨越第一个阶段需要企业进行规范化运作，建立现代企业管理体系。这个过程需要企业管理者学会管理、学会建立规则、学会领导他人。
跨越第二个阶段需要企业换血，引进职业经理人。职业经理人可以让企业越来越规范，同时职业经理人还可以为企业注入新活力，员工也会越来越敬业。但引进职业经理人是把双刃剑，常常会出现两种不好的现象：一是企业所有者和职业经理人间信任度不高，相互猜忌，发展到不可开交的地步就一拍两散；二是职业经理人引进后对一些老员工冲击很大，若不能有效处理二者之间的关系，对企业会有非常大的损伤，特别是对员工敬业度方面的影响非常大。
跨越第三个阶段需要企业有危机意识，准备二次创业，要在成熟的管理体制中注入创新创业基因。企业一旦做大，很多人就会慢慢丧失斗志，渐渐失去激情，这个时候需要有危机意识，需要有创业创新的激情，只要用危机意识激发出员工的创业创新激情，这个阶段基本就能跨越过去。跨越第三阶段还需要管理者有很强的领导力，以及愿意和员工分享发展成果，只有这样才能够激活员工的主观能动性。
所以人员升级要看企业处于什么阶段，处于第一阶段需要进行管理能力升级；处于第二阶段需要进行职业化升级；处于第三阶段需要进行领导力和管理者心态升级。在这个过程中，中国企业常见的误区有：在该进行管理升级的时候不升级，还按照传统方式管理企业，企业无法做大；需要聘请职业经理人的时候，不聘请或者聘请后不放权，造成企业经营混乱；到了第三阶段管理者不愿意分享公司的发展成果，员工失去创新创业的激情，公司慢慢失去活力，走向平庸。
在第四次工业革命来临之际，若要实现智能制造升级转型，不管企业处于哪个阶段，都需要进行人员升级，人员升级的三条路径：一是负责公司智能制造业务的人员，二是公司的信息技术人员，三是设备管理人员。如图3-15所示。
为了顺应制造业发展趋势，一些公司开始设立智能制造部门，该部门的人员一般是从信息技术部或者精益管理部转岗过去的。针对智能制造职能的人员，一般要精通两个方面的技能：一是智能制造整体规划能力，二是数据分析能力。智能制造整体规划能力主要是指能够站在全局来看问题，要基于公司的实际情况进行智能制造顶层构架设计，要设计出来一套能够满足公司未来发展需求的智能化规划蓝图；数据分析能力是指要懂数据的使用，在进行智能化升级改造前，能够知道需要什么数据，以及如何应用数据，在数据需求的驱动下进行数据采集。若企业的智能制造人员不具备这两方面的技能，就需要企业进行人员升级，要么去市场上招聘，要么自己培养，要么去请专业的咨询公司进行辅助支持。
图3-15 人员升级的路径和方法
在工业4.0时代，信息技术部门的职能变得更加丰富了。除传统的IT基础设施建设与运维外，还需要进行智能化软硬件选型、软件二次开发、界面开发、接口开发、数据平台建设与管理等，这些工作都是对传统IT人员技能的挑战。传统IT人员基本不太关注公司的业务流程，但是公司在进行智能化升级时，要紧紧围绕业务需求展开，这样就需要IT人员也要熟悉业务。如果IT人员非常精通业务的话，那么智能制造部门就不需要了，可以完全被信息技术部兼并。因此在一些公司，将熟悉业务的智能制造部和熟悉信息技术的IT部合并成一个部门，以便于公司智能制造项目的开展。
智能制造对于设备管理也提出了新要求。传统设备管理人员能做好设备预防性维护就已经非常到位了，但若要实现智能制造，设备管理人员还要熟悉设备数据接口、PLC编程、传感器、设备自动化升级改造等基本知识。这些知识对于很多公司的设备管理人员还是陌生的，但是这些知识又是企业智能化升级转型必不可少的，因此设备管理人员要从传统的设备维护转变过来。另外，随着工业大数据的发展，设备健康管理是个大趋势，这也对设备管理人员提出了新的要求，比如进行设备语义分析、数据建模等工作，只有完成这些工作，才能够依据设备信号预测设备的健康状况。
对以上三类人员进行升级是智能制造升级转型的必然要求，他们也是在升级转型过程中受冲击最大的三类人员。企业其他职能的人员也会受到升级转型的影响，但是相比来说较小，本书不再逐一说明。
从服务范围上来分，可以将服务分为内部服务和外部服务。内部服务指公司内部各利益相关者间的相互协作；外部服务指公司给外部利益相关者提供的服务，比如客户服务、供应商服务、政府服务等。
服务升级是指促进公司内部各利益相关者相互协作，更好地解决问题，特别是一些老大难问题；给客户提供更好的服务，持续超越客户期望；和供应商等其他外部伙伴开展更好的协作，提升协作效率。
每家公司都有老大难问题，很多老大难问题在传统的企业管理方式下无法解决，但是随着企业智能化升级，问题可能会迎刃而解。以最常见的生产工艺为例，工艺技术部制定生产工艺和图纸，然后将图纸变成电子档存在电脑里，同时也打印出来盖章存档和发送给生产部门，生产部门依照发布的工艺图纸进行生产作业。在这项工作中，经常会出现一个问题，就是当工艺技术部进行工艺变更、更新图纸后，有时不能够同步更新现场的图纸，以及更改外购零件信息，可能导致生产作业和工艺要求不一致，最终导致产品报废或者客户投诉，也可能导致采购继续购买已经不用的零件，这些问题在每家公司或多或少都存在。如果工艺技术人员责任心强，问题发生的概率还较小；如果工艺技术人员责任心不够强，问题发生的概率就较大。要想彻底解决这类问题，就需要在工艺技术部进行图纸变更时，同步更新其他相关信息。要实现这个目标，可以借助数字化的解决方案将图纸电子化，并且实时和生产互通，生产需要使用图纸时，直接从系统里面调用，这样就能够杜绝因图纸变更导致信息不一致的问题。企业内部类似这类老大难问题还有很多，比如质量问题追踪处理、现场异常问题协调等，当企业进行智能制造升级转型时，可以将其考虑在内，从而能够完善智能制造整体解决方案。
为客户提供更好的服务是企业一直要追求的目标，满足客户订单交付要求是最基本的客户服务内容。现代社会随着供应链上下游合作越来越紧密，客户还希望供应商能够提供更多服务，比如灵活交付、同步开发、以客户产品使用场景为出发点进行产品创新、解决客户痛点问题等。以同步开发为例，传统的开发模式是和客户一起定义清楚产品后，进行同步开发协作，但是传统的协作方式不能实现信息同步，需要双方人员不断交换信息，经常会发生信息交流不及时延长产品开发周期的情况。在企业数字化智能化升级转型时，双方可以建立共享开发平台，同步开发资源，实现产品同步开发、模拟仿真等工作，这能够大幅度缩短产品开发周期和提升产品开发质量。另外客户服务升级还包括从提供产品到提供服务的转变，以前客户先购买产品，然后通过产品去实现相关的服务；现在越来越多的客户开始倾向由供应商直接提供服务，按服务进行付费。例如在矿山行业，之前客户先购买设备，再将设备运到矿山进行开矿作业，现在客户更希望供应商直接将设备运到矿山，按照设备的采矿量进行付费。
供应商是企业外部的重要合作伙伴，为供应商提供更好的服务能够为双赢供应链打下坚实基础。在供应商服务升级方面，公司可以进行如下两方面的尝试：一是和供应商共享资源，比如实验资源、测试资源、开发资源等，通过共享资源，既能够扩大企业的服务性收入，又能够增进双方的合作关系；二是和供应商进行产品同步开发，当公司设计相关零部件时，邀请供应商一起参与，双方可以在产品设计、制造工艺、材料选型等方面进行深入探讨，这样做能够提升设计方案的可行性，也能够降低产品的开发成本和投产后的制造成本。
企业在不同的发展阶段，其核心竞争力表现形式也不同：初创时期企业要生存，团队和产品是企业的核心竞争力；当企业不断发展壮大后，供货能力越来越重要，产品和制造就会变成企业的核心竞争力；当企业发展到一定规模，遇到发展瓶颈时，就需要考虑商业模式变化，此时商业模式就会变成核心竞争力。
商业模式升级是指企业基于过去的产品、制造和服务，如何更好地去满足客户需求，或者满足客户尚未意识到的需求。常见的商业模式升级有三条路径：一是从提供产品或者提供服务，变成提供“产品+服务”的整体解决方案；二是联合其他跨界伙伴进行跨界创新，让不同行业进行相互赋能；三是通过供应链垂直整合，降低产品成本和提高产品毛利。
“产品+服务”的整体解决方案，在非智能化时代无法实现。但是在企业智能化升级转型过程中，基于智能产品和智能服务，就有很多机会可以挖掘。比如目前流行的智能燃气灶，既有菜谱功能，提示人们如何烹饪美食，还能够根据菜谱自动控制加热时间和火力；再结合社交平台，就可以展示厨艺，满足人们的娱乐和交际需求。关于如何进行“产品+服务”创新，本书将在第5章具体说明。
跨界创新是商业模式升级的重要方向，通过邀请终端消费者、客户、合作方等不同角色一起进行产品功能需求定义、产品设计、产品制造、产品服务等相关工作，赋予产品更加丰富的功能和增加用户体验，从而增强产品和客户间的黏性，提升产品开发的成功率。这样当产品推向市场后，能更容易被客户或消费者接受。
供应链垂直整合是最常见的商业模式升级案例。供应链向上可以整合零部件和原材料资源，降低产品的制造成本和增加供应链的稳定性和可控性；供应链向下可以向成品、品牌、渠道等方向扩展，增强品牌影响力和提升产品利润率。
客户升级的含义：一是开发更多高价值高水平客户，淘汰部分低价值低水平客户；二是以产品在客户端的应用场景为出发点，考虑客户痛点，持续提升产品性能，从而帮助客户提升市场竞争力。
客户升级含义一：开发更多高价值高水平客户
如果一家公司的客户都是地域性的，那么这家公司注定无法成为国际化公司，因为国际化公司需要有国际化的市场、客户、供应商和服务。为什么开发更多高水平客户对于一家企业的升级转型至关重要呢？
一是高水平客户可以提升公司的市场地位和树立品牌形象。和高水平客户建立业务关系是企业产品过硬的标志。马来西亚有一家做注塑产品的小公司，在创业初期就瞄准了世界500强客户，先是成功成为博世电动工具事业部的供应商，然后在向博世学习的过程中，将博世的精益管理体系植根于公司，并形成了自己的精益管理体系。在形成自己的精益管理体系后一年多时间内又开发了另外30多家500强客户，如松下、索尼等。这对于一家创业初期业务不到1亿元的小企业来说几乎是不可能完成的任务，但是这家公司做到了。2012年笔者在给该公司做辅导时，该公司首席执行官说，松下团队第一次来拜访时，仅用了一下午时间就决定要把订单给我们了。原因是松下团队到了该公司的客户接待室，发现该公司在会议室四周的目视化精益管理体系比松下的还要好，松下团队说和这样的公司做生意放心。这种由和高水平客户合作转化而成的知识资产，无形中展示了企业具备和超级客户共舞的实力，这就是高水平客户带来的无形价值和品牌效应。
二是高水平客户可以带来更稳定的订单。高水平客户的抗风险能力比一般客户要强，在下游市场竞争中更容易胜出，因此他们的业务也更稳定。和高水平客户做生意一般不用担心发生订单波动起伏非常大的情况（除非行业在大变革或者大动荡时期），这样当业务增加时，就可以放心地去投资扩大生产规模，便于企业的迅速成长。
三是高水平客户的付款能力强。欠款可能是企业最不愿意看到的，产品交付给了客户，客户不付款或者付款周期长，会让很多中小企业无法正常经营。高水平客户现金流一般很充足，融资能力也很强，一般会在合同约定的周期内付款，即使有一些原因导致货款延迟也会在第一时间补上，很少拖欠供应商货款。
四是高水平客户会倒逼企业升级。要想和高水平客户做生意，自身不能太差，如果太差基本开发不了高水平客户，这就注定了企业起点不能低。在开发高水平客户的过程中，客户的要求比较高，为了成功开发客户，企业会积极做出改变，达到高水平客户的要求。在开发成功后，高水平客户有非常严格的供应商审核体系，可以让企业一直维持在高水平状态。如果一家企业一直表现出高水平的状态，那么它自身就是一家高水平企业，自然就成功升级了。
客户升级含义二：提升客户市场竞争力
供应商和客户间是平等的合作伙伴关系，当双方建立了业务关系后，可以运用“双赢战略”保持共同发展。供应商对于推动客户升级、提升客户市场竞争力有两方面的贡献。
一是满足客户交付需求。客户对供应商交付的要求主要是保质、保量、准时。保质是指交付的产品要能满足客户的质量要求；保量是每次交付要按照客户的订单需求，不能多也不能少；准时是要按照客户订单需求时间点进行交付，不能提前更不能延迟。通常来说，供应商要满足上述客户要求，看起来天经地义，但是在日常商务活动中，会有很多意外导致供应商不能满足这些交付要求。如果供应商不能满足客户正常交付要求，客户的供应链就会不稳定，供应链不稳定，客户的发展就会受到限制，从而会降低客户的市场竞争力。因此，供应商保持稳定供货，就是对客户升级的强有力支撑。
二是通过产品升级来解决客户应用场景的痛点问题。对于很多供应商来说，他们还不清楚自己的产品被客户用在哪里（供应商产品在客户端的应用场景），更不知道客户产品的应用场景，以及客户产品在其应用场景中的痛点。如果供应商想帮助客户进行产品升级，就要从客户产品的应用场景出发，识别客户产品在其应用场景中的痛点；然后再结合自己产品在客户产品中的应用场景，分析是否能够通过自身产品升级来解决客户产品的痛点问题。如果供应商能够找到这样的产品升级机会，那么就可以通过升级自己的产品来升级客户的产品。另外，在进行客户产品升级的过程中，往往还伴随着仅靠升级一家供应商的产品无法解决的问题，这时就需要客户将相关供应商集中起来，通过合作解决问题。通过几家供应商配合，同时升级各自的产品，从而最终升级客户的产品。
那么如何进行客户升级呢？可以参照下面的客户升级四条路径。
一是以高水平客户的期望方式要求自己。要想开发高水平客户，一定要知道高水平客户想要什么，他们对供应商有哪些要求。然后按照这些要求来对企业进行改造，当企业各方面都达到高水平客户的要求时，就可以主动出击，邀请他们来公司参访。
二是要熟悉高水平客户的行为习惯。根据高水平客户的，在其行为习惯参访和评估的过程中有的放矢，通常能取到意想不到的效果。
三是要始终如一地满足客户交付要求。在高水平客户开发成功后，特别是在交付上要始终如一地提供高水平服务，“保质保量准时”地满足客户交付要求，不断提升客户满意度；另外也要不断提升生产效率，在价格方面保持竞争力，从而掌握商务上的主动权。
四是要持续不断的升级产品。若不是和客户做同步开发：企业就要不断地自主升级产品，这样才能保持产品在市场中的竞争力，才能在客户产品升级换代时不被淘汰；同时还要尽量朝着和客户同步开发产品的方向前进。若是和客户做同步开发：持续升级产品是企业必然要求；另外也要以客户产品的应用场景痛点为出发点，通过升级自己的产品，来引导客户进行产品升级，这样就能更紧密地和客户绑定在一起。
不断地提升企业自身管理能力、不断地开发有竞争力的产品、不断地开发高水平客户、不断地帮助客户解决痛点问题，和他们形成战略合作伙伴关系，从而完成客户升级。
目前很多世界500强企业都在精简供应商数量，提高供应商质量，提升供应链稳定性，在本书4.3.4节中将详细介绍。
供应商升级和客户升级对企业来说一样重要，供应商升级的路径有供应商绩效提升、供应链稳定性提升、供应链协同性提升。供应商绩效提升和供应链稳定性提升主要方法是推行精益管理，打造双赢供应链；供应链协同性提升主要是建立数字化和互联化供应链。如图3-16所示。
图3-16 供应商升级的路径和方法
供应商升级最主要的是提升供应商绩效和供应链稳定性，在这方面需要供应商推行精益管理，来提升整体运营水平，从而能够更好地满足客户交付需求。另外在客户与供应商之间，要建立精益外部物流模式，向双赢供应链方向发展。
企业在智能制造升级转型过程中，在供应端可能会发现低水平的供应商是企业升级转型的障碍之一，因此会促使企业去推动供应商升级。比如企业在供应链方向进行数字化升级，使用SCM系统。当企业使用SCM系统后，若供应商的来料包装不规范、物料没有自带身份信息，企业的SCM系统功能就不能完全实现，这时企业就会要求供应商进行来料升级，提升来料规范化程度和信息化水平，从而能够符合SCM系统的要求。另外企业可能还会建议供应商使用CRM和MES系统，将自己的SCM系统和供应商的CRM系统打通，从而实现和供应商间信息的互联互通，实时了解订单在供应商内部的执行情况，也能够大幅度简化采购订单管理工作。在这个过程中，有一些供应商不能满足企业的要求，因此企业会选择和能够满足要求的供应商合作，淘汰那些不能满足要求的供应商，从而促使供应商升级。
另外供应商升级还体现在能够和企业共享资源、同步进行产品开发、参与企业产品价值工程优化，或者通过自己的技术和产品来推动企业产品升级等方面，其中有些需要推行精益管理来实现，有些需要企业进行数字化智能升级来实现。