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从微观层面看中国制造业，需要以制造业企业为研究对象。过去近20年间，笔者深入接触了数百家制造业企业，在为它们提供咨询、辅导和培训服务的过程中，得以深入了解中国制造业的现状。本节将从五大方面共13个挑战说明中国制造业微观层面面临的挑战，如图2-6所示。
俗话说：一家企业怎么样，看看它的员工就知道了。而在员工里面，管理者的影响最大，他们决定了企业是什么样的企业。在和数百家企业高层管理者一起工作的过程中，笔者发现众多企业面临着以下三方面的挑战。
图2-6 中国制造业微观层面五大方面13个挑战
挑战一：大多数企业高层管理者格局过小。 许多高层管理者（企业董事长或者总经理）都比较关注短期利益，没有做长期规划。比较普遍的现象是一些高层管理者只想守住已经占领的一亩三分地，赚着微薄的利润，在转型上比较迷茫。某集团董事长在谈到他为什么可以把公司做得那么成功时说：主要是因为格局大。当你看到的棋盘比别人大时，你能够有所作为的空间和机会也就完全不一样。在2020年受疫情影响深圳一家民营上市公司海外业务下滑得很厉害，为了节省成本，公司决定将生产现场数百名技术人员解雇，然而半年后海外业务报复性增长，但这时公司已经没有足够的人力应对了，结果公司陷入了和客户无休止的关于交付问题的商谈中。虽然后来公司高层十分后悔解聘的决策，但是为时已晚，那些被解聘的技术人员多数已经不愿意再回来了。
当前格局问题是制约中国制造业企业升级转型的核心问题之一。目前第四次工业革命刚刚开始，在工业3.0时代落后的企业迎来了弯道超车或者换道超车的机会，但是面对这样的历史机遇，很多企业高层管理者举棋不定，不去积极探寻企业升级转型的路径，而是在静观其变，抱着拿来主义的态度，等着学习他人升级转型的经验。在这样的历史机遇面前，拿来主义可能就意味着落后。
挑战二：管理者的软技能比较薄弱。 软技能特别指现代企业管理能力，由于大部分企业管理者都没有系统地学习和掌握企业管理的基本知识，主要采用传统的管理套路，依靠职权和自我经验进行管理，导致员工的主动性和创造性受到了严重打压。
按照150人理论，靠个人影响力基本能够管理好150人以下的团体，如果团体超过150人，就面临着管理失灵的问题。很多中国企业在规模上去以后，管理者（特别是董事长或者创始人）就感觉到力不从心了，发现员工失去了创业打天下时的激情，自己的工作也变得越来越忙，成为了企业最忙的人。虽然感觉力不从心，但还是不愿意去寻找职业经理人，依然把企业扛在自己的肩上。
挑战三：管理者在企业文化和管理体系建设上关注不足。 企业文化对于一家企业来说就是把员工凝聚起来往一个方向前进的绳索，企业文化和管理体系就是让管理不依赖于人，当任何一位管理者退休或者离任后，企业都能够按照既定的规则继续有序高效运作。
在笔者提供服务的数百家企业中，关注文化建设的企业屈指可数。由于没有自己的企业文化，它们就去模仿其他企业的文化，最终模仿的结果是“四不像”。此外，大多数企业缺乏完善的管理体系，目前还处于人治阶段，一旦换管理者，所有员工又得重新适应新管理者的风格。例如笔者曾经提供项目服务的一家民营上市企业，它的一家分公司在不到两年的时间里，换了3位总经理，4位运营总监。每换一名管理者，员工们就要加班，去适应新管理者的风格和管理要求，员工们苦不堪言，最后还是由第二大股东出面才得以缓解。
不过有个比较好的趋势是，近几年越来越多的企业高层管理者意识到了企业文化和管理体系的重要性。2019年一家大型民营企业董事长和笔者诉说他公司的问题以及他的想法后，笔者意识到他说的是企业文化和管理体系方面的问题，于是告诉他要解决他面临的问题需要打造自己的企业文化和设计自己的管理体系，才能够实现他所描述的目标。在经历一年多时间的企业文化建设和管理体系建设项目辅导后，该企业终于提炼出了鲜活的企业文化，再配合相应的宣传活动，以及全盘设计的高效管理体系，企业的管理开始上升到了新的发展阶段，摆脱了对于职业经理人技能的依赖。
产品和人一样，是企业的两大核心之一：以人为中心，连接战略、文化和管理体系；以产品为中心，连接研发、生产、质量和供应链管理四大系统。中国制造业在产品研发方面主要面临以下挑战。
挑战一：研发水平有待提升。
目前中国企业按照研发水平可以分为五个层次：
● 第一层次是自主研发型，这类企业目前在中国非常少，有自主研发能力的企业基本上都是行业的领军企业，如无人机领域的大疆公司。
● 第二层次是同步研发型，能做到同步研发的企业也掌握着核心技术。如一台电脑，CPU是核心技术，CPU底座连接器、主板等也需要核心技术，把这些核心技术整合一起才能组装成一台电脑。例如富士康在3C领域就是坚持同步研发策略，配套最新电脑CPU同步推出CPU底座连接器和主板等。● 第三层次是功能优化型，针对市场上已有的产品进行改良或者提升局部功能，相对竞争对手来说有比较优势。如OPPO基本是模仿苹果和三星，但是在局部做了改进，换了大屏幕和高清摄像头来满足国内消费者的需求，目前已经成为全球市场占有率第一的手机公司。
● 第四层次是完全复制型，靠拼价格去抢占市场，靠规模经济来获得利润。如中国江浙一带的电动工具企业，将国外品牌的产品拿过来仿制，在材料和结构上稍作变更，但价格方面大幅度降低，从而将国外顶级品牌公司的市场份额一点点的抢占。
● 第五层次是代工生产型，基本不需要研发能力，只要能看懂客户图纸就行。但是依据客户图纸加工，只能赚点微薄的加工费。
目前中国大部分企业属于功能优化型、完全复制型和代工生产型。研发水平整体有待提升，企业利润微薄，也没有充足的资金再投入研发，这反过来又制约了研发水平的提升，从而形成了恶性循环，这种局面是中国从效率驱动型社会过渡到创新驱动型社会的一大阻碍。因此近些年国家在大力提倡企业走自主研发路线，也在宏观政策上做出了相应的倾斜，特别是针对基础技术的研发。
挑战二：健全研发管理体系。 主要表现在两个方面，一是健全新产品项目管理体系，提高新产品开发效率。由于没有完整的项目管理体系，当开发新产品时历史资料可用性较低，大多数情况下只能依靠研发人员的能力，导致新产品开发周期长、成功率低。二是加强研发部门和公司内部其他部门合作。大部分公司的研发人员都视自己为公司的核心部门，对生产、工艺、设备、质量等合作部门关注较少，然而研发是源头，一旦出问题，给其他部门带来的影响就是灾难性的。例如一家汽车零部件公司，在处理完一项零件的工程变更后，一直没有删除BOM（物料清单）表中的旧料号，在长达半年的时间里，采购还一直在购买已经不用的旧料号，结果造成大量原材料呆滞。诸如此类问题在企业中非常常见，归根结底是企业研发管理体系不健全。健全的管理体系，不仅能减少此类浪费，还能够提升产品开发速度，显著提升企业的市场竞争力。
VUCA时代给研发又带来了新挑战，环境的不确定性和需求的多变性在加剧，这要求研发速度越来越快，也进一步提高了研发的难度，因此企业研发管理体系的重要性也会越来越显著。
通常来说产品成本可以分为三大块：原材料成本、制造成本和管理费用，其中原材料成本一般占主要部分，制造成本和管理费用旗鼓相当（不同行业存在一定差异）。在激烈的市场竞争下，中国制造业摸索出了一套追求低成本非常有效的“三管齐下”模式，这套模式也是低成本运营的三大挑战的根源所在。
挑战一：原材料替代。 由于原材料成本占主要部分，为了降低原材料成本，那么节省用料，以低价原料替代高价原料就在所难免（此处是指非价值工程类的材料替代）。原材料替代不仅在采购成本上有差异，在原材料交期上差异也非常大。例如进口原材料交期通常都在6个月以上，而且量小时供应商还不接单，这就需要储备一定的库存，从而积压了大量的流动资金。而采用国产替代材料后，这些问题都不复存在了。有时一些企业会采用低级别的替代原料，产品的质量就不能得到保证了，这也在很大程度上降低了“中国制造”的国际形象。未来要想把“中国制造”变成高质量的代名词，这个问题必须要解决。
挑战二：有效控制制造成本。 制造成本通常包含设备折旧费用、水电气费用、直接人工成本等。在这些因素里面，设备成本的比重一般较大，为了控制制造成本，用低价设备成了首选。一般来说低价设备可靠性较差，产品的加工质量和精度都有较大的局限性，这也在一定程度上影响了“中国制造”的质量形象。
未来随着中国企业制造工程技术的进步，这方面的挑战有希望得到解决。例如在无锡有两家做涡轮增压零部件的企业，一家企业主要买国产机加工设备，另一家主要买德国设备，德国设备整体价格是国产的3倍以上，但是生产效率是国产的两倍以上。因此同样产量下，买德国设备的企业人员需求量少，再加上设备寿命及维护成本，两家企业制造成本相差不大。造成这种差异的主要原因是：一家企业制造工程技术能力强，他们有能力挖掘设备的最大价值，能够把进口设备完全利用起来；而另外一家制造工程技术能力弱，进口设备买回来效用和国产设备相差不大。
挑战三：有效控制管理费用。 管理费用的主要支出是管理人员的成本和相应的福利。为了控制管理费用，大部分企业采用两种做法：一是不愿意聘请高水平人才，由于没有高水平人才，无法建立高效的管理体系，导致企业管理效率低下，这样就需要更多的人来从事低效率的工作，从而又推高了管理费用；二是福利能省就省，例如大部分民营企业没有对员工能力提升组织培训，只利用员工的体力劳动，完全忽视了员工最有价值的大脑，这种做法严重降低了员工工作的积极性，给企业带来了巨大损失。这是两个典型的恶性循环，根本原因都是企业舍不得在人身上进行投资，舍不得对人进行投资的企业也很难获得高额的利润。
低水平运营的三大问题，是导致“中国制造”整体质量不高的主要原因。
随着企业规模扩大，供应链管理也越来越重要。没有稳定的供应链，就不会有企业长足的发展。由于供应链管理涉及外部客户、供应商，以及相关合作方，因此企业不能像管理内部一样去管理供应链。目前中国是全球最大的制造基地，大多数产业都有完整的供应链，因此进行恰当的供应链管理能够给中国制造业带来更多红利。但中国的供应链管理还存在两大核心挑战。
挑战一：赢输战略。 目前大部分中国企业在充当客户角色时都是执行赢输战略，将大块蛋糕划给自己，给上游供应商留下非常有限的利润空间。
作为生意上的伙伴，主要有双赢战略、输赢战略、赢输战略和双输战略。通常没有企业愿意自己输而让对方赢，因此输赢战略基本都不会选；双输战略是下策，不到万不得已，基本也没有企业选；关于双赢战略，其实是一种最好的选择，但是需要双方具备更高的管理能力和智慧，这对企业管理的要求较高。由于中国企业管理水平的局限性，很少有企业能驾驭双赢战略，因此赢输战略就成为了首选。选择赢输战略的结果就是竞争白热化，竞争白热化的结果就是价格战，任何行业只要打起价格战，整个产业链上的企业就都成了受害者。
挑战二：加强供应链协同效应。 中国地域广阔，产业链上的企业位置比较分散，在信息技术不够发达的情况下，整个产业很难发挥协同效应。近年来中国各地在打造具备比较优势的产业基地，这个挑战可能会得到一定程度的缓解；此外在信息技术上，目前市场上还没有功能强大的面向供应链的ERP解决方案，供应链上信息传递效率低、成本高。值得高兴的是，一些企业正在自主研发能够打通上游供应商的ERP解决方案，而且取得了非常好的成果，可以预见在不远的将来，面向供应链的ERP将成为主流，供应链的协同效应将会持续增强，尤其是在建成产业大脑后。
上述供应链两大挑战，是提高供应链运营效率、提高交付率、降低库存要应对的。
自1946年计算机的出现开启了第三次工业革命，进入了信息时代。在信息时代，各种信息化软件极大地提高了信息处理效率。近20年来，企业信息化建设一直是个热门话题，但是在信息化建设的过程中，还是存在很多挑战。
挑战一：健全ERP功能。 ERP是企业信息化的一笔重大投资，但是一般的ERP软件都是标准化软件，而企业的需求几乎都是个性化的，这就出现了供应端标准化和需求端个性化之间的矛盾。此外，在信息化建设的热潮中，一些公司为了用ERP而用ERP，花了高昂的价格购买ERP后，由于自身缺乏软件二次开发能力，不能基于自身的个性化需求进行相应的二次开发；再加上公司数据基础薄弱，因此ERP基本上就扮演了数据库的角色，相应的功能并没有完全释放出来。而作为ERP服务商，对客户运营不是很了解，也缺乏相应的企业运营知识和行业知识，因此无法提供有针对性的解决方案。这两方面的原因共同导致了企业ERP功能不健全的局面。
另外从ERP的发展历程上来看，最初是MRP，逐步发展成企业里面包罗万象的信息化产品。在ERP功能不断丰富的同时，ERP各功能的专业性并不是很强，以及各功能的数据基础并不丰富，这是ERP自身的问题，也是ERP功能不健全的原因之一。
挑战二：信息孤岛。 目前企业的IT部门有自主软件开发能力的非常少，企业在信息化建设的过程中，前期往往缺乏整体规划，没有基于特定需求进行信息化建设。由于不同信息化供应商提供的软件之间缺乏兼容性，导致很多软件数据不能相互调用和集成，从而形成了信息孤岛。
挑战三：数据质量有待提高。 目前软件系统的信息输入主要还是靠人，数据基础较为薄弱。企业最主要的数据主要来自各类现场（如客户现场、供应商现场、车间生产现场等），而各类现场产生的数据基本都需要人为去采集，采集后先记录下来，然后再输入电脑，这种信息采集方式的有效性低，而且成本还非常高。因此大部分企业并没有很好地去落实数据采集的工作，在需要数据的时候就随便填写一个，导致系统中数据的真实性大打折扣。造成这种局面的主要原因是设备厂商的数据封锁和数据采集技术的落后，导致企业很难获取想要的全部数据。在物联网技术和人工智能技术突飞猛进的今天，实时获取想要的任何数据将不再是难题。