2.2 EBPM方法论的主要内容

如图2-6所示，针对四大核心命题，EBPM方法论从路径、方法和工具三个层面给出了完整的理论和方法。正如显微镜的发明和细胞理论的提出为生物学的发展带来了革命性的变化，EBPM方法论中的工具平台和理论方法，也将企业构建管理体系的能力提升到一个全新的高度。责-权一致性分析、授权-活动体系分析、端到端流程断点分析等管理要素级别的分析方法，给管理者带来了全新的分析视角和大量的创新思路。而“理清楚”“管起来”“持续优化”的管理体系构建路径，覆盖了管理体系在设计、执行、治理和优化各阶段的操作方法，是实践EBPM方法论的作业指导。

三步走的实践路径

任何企业要构建管理体系，必须先确定一个组织范围，即流程和管理体系是以某一特定的组织范围作为边界来进行梳理和分析的。EBPM方法论本身适用于任何大小的组织范围，但在具体实践应用时，必须确定一个明确的组织边界，这样才能确定流程的边界、颗粒度，区分何为外部需求，何为内部需求。比如，站在某个公司角度应用EBPM方法论时，端到端流程是以本公司为边界的，来自集团总部的要求是作为外部管理要求处理。集团总部的流程不会显性化在此公司的流程中。站在整个集团角度应用EBPM方法论时，端到端流程是以本集团为边界的，端到端流程的纵向可能会涉及集团总部、子公司、三级公司三个层级。总之，“理清楚”“管起来”和“持续优化”是在一特定的组织范围内构建“一体化”管理体系的实践路径，如图2-7中被框选的内容。

“理清楚”就是要承接战略，建立支撑战略体系落地的运营体系，并以业务流程为纽带，对各种管理要素和管理体系进行全面的梳理和整合，让管理者理清楚完整的管理思路，让员工明确地知道“什么是正确的做事方式”。

“管起来”就是实现流程的有效落地和执行，从而使企业的管理体系有效地运行起来。同时，通过治理体系的构建，建立长效管理机制，确保企业的员工“按正确的方式做事”。

“正确的做事方式正确吗？”，对于企业来说，“正确”本身就是一个相对的概念。随着企业经营环境的不断变化，战略目标和管理要求也会相应发生变化。“持续优化”就是通过监控和优化分析体系的建立，帮助企业实现管理体系的持续性优化，实现流程的精益化运营，以适应企业内外部环境的变化。

三大基本原则

三大基本原则是EBPM方法论的理论基础，EBPM方法论的所有理论和方法都遵从了这三项基本原则，如图2-8所示。

1.原则一：科学原则

企业管理既是科学也是艺术，EBPM方法论只研究和解决科学性的问题。所谓艺术性问题，是指无法进行定性定量分析或业务逻辑推导的问题。

某企业曾经发生过这样一个案例。梳理并构建完成企业管理体系模型后，该企业的一把手问了一个问题：“现有的管理体系是管得太严了，还是太松了，还是刚刚好？”针对管理者的这个问题，项目组基于管理体系模型提供了一份科学的分析报告。这份报告基于业务流程中的流程步骤（业务活动）这个要素进行归纳，将动词是“审批”和“审核”的业务活动进行汇总，得出了这样的数据：该企业120条职能流程中共有730个流程步骤（业务活动），其中“审批”和“审核”类的活动占了60%左右，一般同类型企业的参考数据是40%。从这个角度来说，该企业的管控是偏严的。

该企业的一把手得到这份报告后，产生了疑问，为什么需要有这么多的“审批”和“审核”环节？针对这个疑问，基于EBPM方法论，该企业又进行了深入的梳理。即基于管理体系模型自动按岗位生成相关“审批”和“审核”环节的清单，也就是将每个岗位所负责的所有“审核”和“审批”活动出具一份清单。基于这份清单，请每个岗位的人针对每一个“审核”或“审批”活动回答两个问题：

1）审什么？ 比如，“审批设备采购申请”有多个环节，每个环节的审批或审核人员都要回答自己的这个环节是在审必要性、合规性、经济性、技术参数还是别的内容。

2）审的依据是什么？ 即审核或审批人员要回答此环节审的依据是某某规章制度、技术标准、个人的经验和专业知识还是其他方面。

该企业对400多个“审批”和“审核”环节都进行了这样的调研和梳理。发现对于不少审核环节，相关岗位的人员自己都说不出在“审”什么。一个有趣的现象是，很多“审批”环节就是企业一把手自己执行的，也就是提出“现有管理体系是管得太严了，还是太松了，还是刚刚好？”这个问题的管理者本人。当请他本人回答“审什么？”和“审的依据是什么？”这两个问题时，有些活动他也答不上来。似乎按此逻辑推论下去，这些“审批”或“审核”环节都应精简掉。但是，企业的一把手提出了不同的解释。他认为，按职责权限分工或者业务逻辑推导，这些环节确实不一定非要他本人参与审批和决策。但是，将他本人放在审批的最后一个环节，前面的相关审核环节的严格程度和效率就会有所不同。当前阶段，有些事项对于企业运营是非常重要的，这些事项将一把手放在最后一个环节进行审批会提升流程的整体效率和质量，避免出现重大风险。

最终，本案例中的企业对于大部分不知道“审什么”或者“审的依据是什么”的流程步骤都进行了精简，但还是保留了一部分不知道在“审什么”的环节。EBPM方法论认为，精简掉的那部分属于管理的“科学性”范畴；而保留的那部分就属于管理的“艺术性”范畴，即这部分内容不是按EBPM方法论可以分析或推导出来的。说得再直白一点，如果基于EBPM方法论出具一份管理体系的分析报告，所有这些不知道“审什么”或者“审的依据是什么”的环节都会被列入应该被精简的清单中，这是科学性的分析。但是，由于企业管理既有科学性的一面，也有艺术性的一面，所以在某种情况下，有些环节还应该保留，这就需要管理者人为进行分析和决策。EBPM方法论无法基于“艺术性”的一面，给出哪些环节应该被保留的建议。

2.原则二：痕迹原则

显性化即留下管理痕迹，这是科学管理的前提，只有留有管理痕迹的业务活动才有可能被“管起来”。如果业务活动没有留下任何管理痕迹，不是说此业务活动不存在，而是表明此业务活动没有“显性化”，因此不可能被有效地“管起来”。没有留下管理痕迹的业务活动，不是EBPM方法论研究的范畴。下面用一个案例来说明一下“痕迹原则”在实践中的运用。

很多企业都开展过“流程全面梳理”的项目。博阳精讯团队在参与类似项目时，经常会被问到这样的问题：“全面梳理的范围如何界定，门卫换岗的流程要梳理吗？清扫企业内部厕所的流程要梳理吗？”面对这样的问题，一般情况下，管理者或咨询机构就会引入流程分类的概念，比如将流程分为业务流程、作业流程和操作流程等，然后再分析得出<门卫换岗流程>、<清扫企业内部厕所流程>属于作业流程或者操作流程，而此次全面梳理只包含业务流程，所以这些流程不需要梳理的结论。当然，也可以通过对分类定义的不同解释，将其归入业务流程，从而得出应该梳理的结论。但是，EBPM方法论认为，所谓“全面流程梳理”范围的界定，不应该因为流程的分类或定义的不同而有所变化。另外，既然已经冠以“全面”二字，然后又说“全面”只包括某几类流程，本身就是矛盾的。

还是那句话，“管理要素”是客观的存在，不管你见或不见，它就在那里，不因你的认知不同而变多或变少。所以，界定某个流程是否要纳入全面流程梳理的范围，不应该因为归属于不同的流程类别而有所区别。一个流程是否纳入“流程全面梳理”的范围，取决于这条流程所包含的活动即流程步骤是否留下了相应的“管理痕迹”。只要留下“管理痕迹”的活动就应纳入“流程管理”的范围，因为只有留下“管理痕迹”才可能被“管起来”；而且，只要留下了“管理痕迹”就应该被“管起来”，因为任何留下“管理痕迹”的活动都会增加管理成本，如果不需要“管起来”就没有必要留下这些“管理痕迹”，无谓增加管理成本。

所以，<门卫换岗流程>、<清扫企业内部厕所流程>是否纳入“全面流程梳理”的范围，不取决于它们属于业务流程还是作业流程，而是取决于这两条流程的执行过程中是否留下了“管理痕迹”。比如，在实际进行门卫换岗流程时有相应的《换岗记录》，那么这条流程就应该纳入梳理范围。如果什么记录都没有，就不应纳入。如果现在没有管理记录，但想要纳入这条流程，就应该设计相应的管理记录；如果现在有管理记录，但不想纳入，就应废除相应的管理记录。

可能有人会有疑问，是的，换岗过程或者清扫厕所的过程确实没有留下“管理痕迹”，但是企业都有相应的《作业指导书》，对换岗和清扫厕所的过程提出了明确细致的要求，这些《作业指导书》中明明就有相应的操作顺序图解，为何不能将这些图解纳入全面流程的范畴？EBPM方法论认为，此时需要搞清楚具体的管理记录究竟是哪些活动和哪条流程产生的。比如，《换岗记录》是<门卫换岗流程>产生的，只有当<门卫换岗流程>实际发生时，才会按要求留下《换岗记录》这个管理痕迹。但《门卫换岗作业指导书》不是<门卫换岗流程>留下的管理痕迹，而是<作业指导编制流程>留下的管理痕迹，针对这个管理痕迹应将<作业指导编制流程>纳入“全面流程梳理”的范畴，而非<门卫换岗流程>。而<门卫换岗流程>是否纳入“全面流程梳理”的范畴，还是取决于其本身是否留下了《换岗记录》或其他对应的管理痕迹。

关于“痕迹原则”的相关概念，在本书3.1和3.2两节中还会有更为详尽的说明。这个原则非常重要，因为其决定了业务活动和职能流程的颗粒度，解决了长久以来在流程管理中困扰管理者的一个问题。

3.原则三：平衡原则

企业管理是“管理成本”和“管理目标”的平衡，脱离这个“平衡原则”，就无法评估管理体系的好坏优劣。管得越深越细，管理成本就越高；管得越浅越粗，管理成本就越低。企业管理就是在“管理目标”和“管理成本”之间寻找最佳平衡点。另外，信息技术的进步使得管理不断精细化但管理成本不会上升太快成为可能。所以，I T技术是企业提升管理水平同时控制管理成本的有效技术手段。下面，我们也用一个案例来说明一下“平衡原则”。

某企业的管理者认为该公司开会的纪律性太差了，大家都经常迟到，所以要整顿一下。于是，他提出要制定一个奖惩制度条款：<开会迟到5分钟罚100元钱>。于是，博阳精讯项目组问该管理者：“这项制度条款是所有会议都适用，还是仅仅适用于较为正式的会议？比如，某班组长临时招呼工人开个会，如果某工人迟到了也要罚吗？”管理者想了想说：“还是先适用于较为正式的会议吧。”于是，项目组又要求该管理者明确一下究竟有哪些会议是属于较为正式的会议。看似很简单的一个问题，回答起来却并不简单。因为该企业规模较大，一下子还真说不清楚究竟总共有哪些类型的正式会议。所以，要落实此制度条款，首先需要对企业的会议体系进行全面的梳理。

另外，项目组向管理者又提出了一个问题：“是否要求做到每个迟到的人都要被罚，而且被罚的人没有异议？”管理者不假思索地答道：“当然！”于是，基于<每个迟到的人都要被罚，而且被罚的人没有异议>的管理目标，所有梳理出来的正式会议都应制定明确且严格的会议管理流程。比如，事先都应发送会议通知，同时给与会人员预留可以请假或申请晚到的时间段。如果没有发送会议通知的环节，那么就可能会有异议。比如，某员工说电话里明明通知10:15开会，到了以后又说是10:00开会，所以罚他款不合理。一旦遇到这样的情况就不好处理了。所以，应该都有事先发送会议通知的环节并留下相应的管理痕迹。

还有，一旦真的发生了迟到的事，且员工本人没有异议，那么是直接交现金罚款，还是从月末奖金中扣呢？如果是交现金罚款，收到罚款后该如何处理呢？后续对这笔钱的处理是否也应有相应的制度和流程呢？如果是从月末奖金中扣，那么谁负责记录，谁负责通知人事部门在计算薪金时扣除呢？所有这些，都需要引入配套的<职责>、<流程>、<组织>、<记录>和<制度>等管理要素，构建相应的管理体系。博阳精讯团队当时给该企业进行了一个初步的匡算。如果真要梳理正式会议的清单，制定相应的会议管理体系以及后续的配套制度和流程，该企业需要投入的成本大约是10万元左右。

当看到这样一个分析报告时，提出要制定<开会迟到5分钟罚100元钱>这个制度条款，而且又要求实现<每个迟到的人都要被罚，而且被罚的人没有异议>这个目标的管理者的反应是，“太复杂了！不需要这样复杂！”但问题恰恰在于，要达成上述管理目标，确实就得这样复杂啊！

最后管理者笑着说，“其实，我只想制定一个制度条款，当我发现某位员工迟到时，罚他有个依据就行！”事实上，此时该管理者将管理目标已经降为：<不需要保证每个迟到的人都被罚，只要想惩罚某个迟到的人时有个依据就行>，<对于员工是否有异议可以不用关注，会议负责人认定他迟到就算迟到>，<罚的钱由会议负责人收走，想怎么花就怎么花，他可以全权处理>。基于这样的管理目标，当然相应的管理体系就简单多了，可能只要制定一条制度条款就可以，其他管理要素都不需要引入了，可以预见的成本投入就是制定和宣贯这项制度条款的成本，当然这会很低。那么，相应的管理效果是否是管理者想要的呢？当然，这还得看实际运行后，迟到现象是否大有改善。如果是，这套最简版的管理体系就是有效的；如果不是，那么管理者就要在“管理成本”和“管理目标”间再次进行平衡，决定是放弃整顿会议纪律的管理目标，还是投入更多的管理成本。

EBPM方法论解决的是针对某个具体的“管理目标”应该用哪些管理要素构建“精益”管理体系的问题。而基于企业的现状，应该达成什么样的“管理目标”，有时是靠管理者来把控的，通俗地说就是需要管理者来控制“火候”。“火候”的把控，属于管理的“艺术性”问题，EBPM方法论就无法给出直接的建议和方案了。

两大核心理论

1.管理体系建模理论

管理体系建模理论主要研究如何基于“管理要素”，以“业务流程”为纽带，构建“结构化”、“一体化”和“精益化”的管理体系模型。这套理论在实践中落实到管理要素架构、二维流程架构和管理体系一体化架构这三大架构，如图2-9所示。

2.全生命周期管理理论

所谓全生命周期管理理论，即以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持续的能力。这套理论从方法论层面对EBPM方法论的第四个核心命题进行了解答，即在设计阶段完成<企业管理体系模型>之后，如何在执行阶段基于模型进行信息化的内容发布和落地执行；如何在治理阶段基于模型进行体系监控和常态化治理；如何在优化阶段基于模型进行优化分析。如图2-10所示，EBPM方法论对于上述各个部分的内容进行了全面的阐述。全生命周期管理理论主要包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基于模型的管理文档生成、模型至执行（M2E）方法、流程治理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。

一套工具平台

早在20世纪90年代，以AutoCAD为代表的计算机辅助设计软件已经在工程设计领域大行其道。国内外的工程师们迅速抛弃了图板、笔和尺而改用信息化的设计软件。可以说，信息化的设计软件对于提升工程设计的能力、效率和质量起到了极大的推动作用，进而促进了全球制造业水平的提升。

与AutoCAD在工程设计领域中的作用类似，EBPM方法论中的工具平台（即EBPM企业流程管理平台，以下简称为“EBPM平台”）是一套基于“管理要素”进行企业业务流程和管理体系设计、执行、治理和优化分析的信息化工具平台，如图2-11所示。EBPM平台全面支持EBPM方法论的落地，可以通过信息化的手段将基于管理要素的企业管理体系“理清楚”“管起来”，并随着企业内外部环境的变化实现“持续优化”。EBPM平台将使企业的管理者摆脱Word、Visio、Excel等传统的工具软件，迈入构建数字化模型的时代。

EBPM平台由设计、执行、治理和优化四大部分构成，构建了一个全生命周期的信息化管理体系。

EBPM设计平台可以基于“管理要素”为企业构建“结构化”“一体化”的管理体系模型，实现管理要素间的关联和整合，以及多管理体系的融合。企业的各种管理文档，比如制度文件、流程手册、岗位职责书和风险手册等，都不再需要人工撰写，而是通过EBPM平台自动生成。这不但极大地提高了管理人员的工作效率，并对企业员工了解、学习和执行各项管理要求起到了极大的推动作用。另外，EBPM设计平台提供了各种模型分析的方法，比如责权一致性分析、权限体系分析和职责分离分析等。基于模型进行企业管理体系的分析和优化，在企业管理领域已逐渐成为一种潮流，并将对企业管理产生深远的影响。

EBPM执行平台主要解决制度和流程的发布和信息化落地问题。除了传统的生成和发布管理文档这种形式之外，一体化、多维度和精准化的网络发布，特别是移动终端的发布逐渐成为主流。比如，将一位员工所参与的所有流程、流程步骤、管理标准、工作标准和输入输出表单等内容集中在一个页面进行展现；直接从一个管理要素（比如一张表单）切入，查询相关的流程步骤和岗位等。一体化、多维度、精准化的发布，大大提升了员工了解、学习制度和流程的便捷性，也推动了制度和流程的执行。另外，EBPM执行平台内置了模型到执行（M2E）的方案，可以支持流程的信息化实施，同时可与信息化运行系统集成，实时采集工作任务和状态，并且推送给相关的员工。

EBPM治理平台主要是帮助企业构建一套管理制度和流程的体系，包括相应的制度、组织、授权、职责和流程。这套流程可以在EBPM治理平台上运行，包括管理要素、管理模型的增、删、改和发布流程，也包括企业内部的调研、评估和审计流程。

EBPM优化平台提供了一套流程还原和优化分析的技术，支持算法模型的建立，可以基于企业的运行结果进行实际流程的挖掘，与设计的模型进行比对，并进行各种深入的优化分析。

需要特别指出的是，EBPM平台是EBPM方法论的一个重要组成部分，没有平台的支撑，方法论中的很多方法就很难实现。就像没有显微镜，有再好的理论，也无法进行细胞级别的实验。不过，企业构建EBPM平台的途径可以有多种选择。比如，可以直接购买成熟的商业套装软件，也可以基于EBPM方法论的原理自行开发，还可以针对部分功能购买商业软件，部分功能自行开发。 /1+5qWoGu+BiugQSUfQ2mK/wpBX69dN/Y4sddy0yWY9igUk5DjVfojF+Xe8r3H4Z