下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业战略是一个长期的规划，目的是获利，但不是所有获利的目标都要包括在企业规划之内。所以，当面临若干个都可以收取客观效益的目标时，切忌太贪心。战略目标太多了，很容易成为企业发展的负担，最终得不偿失。只要在恒定目标、正确战略指引下，集中企业有限的资源、精力，朝着这一战略方向前进，那么企业成功将只是时间问题。
战略，顾名思义，“战”是指战斗，战争；“略”是指方略、策略。“战略”一词我国自古有之，在《左传》和《史记》中已有“战略”一词。我国春秋战国时期的《孙子兵法》就是一部划时代的军事战略、战术著作。
在西方，“战略”一词来源于希腊语“strategos”，其含义是“将军”，引申为将军的艺术和科学。19世纪瑞士人约米尼在《战争艺术》一书中提出，战略是在地图上进行战争的艺术，他所研究的对象是整个战场。
随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广与应用，战略思想逐步进入企业经济领域。美国经济学家切斯特·巴纳德最早把战略思想引入企业管理中，他在1938年出版的《经济经理的职能》一书中开始运用战略因素分析企业组织的决策机制，美国企业经营史学家钱德勒（Alfred D.Chaudler）在1962年出版的《战略结构：工业企业史的考证》一书中给企业战略下了定义：战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理。
改革开放前，企业战略理论研究工作未受到足够的重视，直到1984年，李世俊的《孙子兵法与企业管理》一书才打破了沉闷的局面。随后，学术界陆续推出不少企业战略理论研究方面的书籍，虽不能说在理论上有重大突破，但对我国的企业战略管理实践与经营决策起了重要的理论指导作用，在很大程度上缩短了与发达国家的差距。
企业战略要回答两个问题，企业是什么，它应该是什么？企业战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
企业战略是对未来的思考，即用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业的现状，进而选择和确定企业的总体长远目标，制定和选择实现目标的行动方案。
总结人们对企业战略的认识，我们把企业战略定义为在竞争环境中，企业为求得长期生存和发展的目标，而选择达到这个目标的途径，并据此对企业重要资源进行优化组合，以对目标与将来的经营活动进行总体谋划并制定相应的对策。
一个完整的企业战略应该包括以下几个内容。
企业要实现其作为资源转换体的职能，就需要达到外部环境和内部条件的动态平衡。要了解外部环境中哪些会为企业带来机遇，哪些会对企业形成威胁，进而了解企业内部资源条件是否充足，资源配置是否合理。只有全面把握企业的优势和劣势，才能使战略不脱离实际。
SWOT分析（Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats）是制定企业战略时可以参照的一种方法。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析，有利于自己公司在做新业务前充分发挥长处，避免短处，以趋利避害，化挑战为机遇，即所谓的“知己知彼，百战不殆”，从而降低公司的经营和投资风险。
战略目标就是要回答其在未来较长时间里要完成什么。这个目标要体现时间限制、可计量，具有总领性和现实可行性。
企业战略目标的内容可以包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的技术水平、企业的建设与发展、社会责任等。
经营方向指明了企业现在可以提供的产品与服务领域，以及在未来一定时期内决定进入或退出、决定支持或限制的某些业务领域，为企业活动确定了界限。
经营策略规定了企业如何利用自身资源开展业务活动，以求实现战略目标。经营策略应该具体规定企业管理阶层的工作程序和决策规则，研究和规划企业的经营重点，部署资源，明确企业的主要职能领域，如营销、生产、研发、人力资源、财务等各方面的工作方针及相互关系的协调方法。
实施步骤规定了一个战略目标需要划分的阶段及每个阶段所要达到的目标。由于战略目标是一个立足于长远发展的目标，因此不可能一蹴而就，客观上需要循序渐进。同时，在战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部资源条件不可能一成不变。分阶段实施战略目标，可以帮助企业有机会对其行为效果做出回顾和评价，以期对战略方案做出适当的调整，从而更有效、更现实地追求战略目标。
企业可供选择的总体战略有三种，成长型战略、稳定型战略和防御型战略。
企业的成长体现在企业销售量、市场占有率及总资本等方面的成长。当企业有足够的资源支撑，并且有良好的市场环境时，应选择成长型战略，及时抓住发展机遇进行企业扩张，以增强企业竞争力，实现企业利润增长。
企业成长的途径有多种，应根据自身条件及竞争对手的优劣势进行适当选择。在寻找市场机会时可遵循这样一种思路：首先，观察自己在现有的业务领域范围内是否有进一步发展的机会；其次，分析与自己经营活动有关联的上下游产业或同业中是否有进一步发展的机会；最后，考虑与目前业务无关的领域中是否有较强吸引力的机会。这样就形成了密集式成长战略、一体式成长战略和多元化成长战略三种战略。
一个采用稳定型战略的企业具有如下一些特征：首先，企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；其次，期望取得的成就每年按大体相同的比率来增长；最后，企业继续以基本相同的产品或服务来满足客户。
一些企业之所以采用稳定型战略，是因为：首先，管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险；其次，战略的改变需要资源配置的改变；再次，发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率情况。最后，公司的力量可能跟不上其他产品和市场的变化。
稳定型战略有其自身的优点，采用稳定型战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平衡发展。但稳定型战略也有一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会加速发展的话，则企业会处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定型战略，可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
防御型战略的目的恰恰与成长型战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。防御型战略也是一个整体战略概念，它一般包括调整战略、抽资转向战略、放弃战略和清算战略等几种战略。
调整战略的目的是扭转企业财务欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够度过危机。导致公司财务状况不佳的原因是多方面的，企业要针对不同的原因采取不同的对策。在实施调整战略时，可采取以下措施和行动：①更换管理人员；②削减资本支出；③实行决策集中化以控制成本；④减少新人员的录用；⑤减少广告和促销支出；⑥强调成本控制和预算；⑦出售部分资产；⑧加强库存管理。
这一战略是指减少企业在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线、特定的产品或品牌。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量，然后把这种战略获得的资金投入公司更需要资金的新的发展领域中。执行这一战略时，这个特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额去补偿。
在下列情况下，公司可采取抽资转向战略：①企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；②企业某领域的市场占有率小且扩大市场占有率的费用又太高，或者市场占有率虽然很高，但要维持需花费越来越多的费用；③企业的某些领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损；④如减少投资，销售额下降的幅度不会太大；⑤公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源；⑥企业的某领域不是公司经营中的主要部分。
这一战略是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线或者一个事业部。实施放弃战略，对任何公司的管理者来说，都是一个困难的决策。阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：一是结构上的障碍；二是内部依存关系上的障碍；三是管理方面的障碍。
这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早进行清算，较之追求无法挽回的事业，对企业来说可能是较适宜的战略。
战略选择所涉及的问题是在一个给定的业务或行业中，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。在经营单位的战略选择方面，波特提出三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略需要一套具体政策，经营单位要有高效率的设备，积极降低经验成本，控制成本开支和间接费用，以及降低研究与开发、服务、销售、广告等方面的成本。
成本领先战略的理论基石是规模经济效益和经验效益。规模经济效益即单位产品的成本，随着生产规模增大而下降，经验效益即单位产品成本随累积产量的增加而下降。为实现产品成本领先战略，企业内部需要具备下列条件：
（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分担成本，同时使该产品能为所有主要的集团用户服务，增加产品数量。
（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，降低制造成本。
（3）降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
（4）建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。
（5）建立结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般来说，企业可以在以下几个方面实行差异化：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务的差异化；销售分配渠道的差异化等。
集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域的市场。如同差异化战略一样，集中化战略也可以呈现多种形式。虽然成本领先战略和差异化战略二者都是在整个行业范围内达成目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。因此，企业既可以通过差异化战略来满足某一特定目标的需要，又可以通过低成本战略服务于这个目标。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。
同其他战略一样，集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标；第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况。第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的便利。
基于EVC企业价值创造，我们举例如下：
（1）我们想成为什么样的公司？例如，规模如何，是大公司还是小公司，选择几条生产线，在第几期增加生产线，市场渠道铺设多少，为什么？
（2）我们倾向于何种产品、何种市场？企业竞争的前提是资源有限，在很多情况下，放弃比不计代价的掠取更明智。因此，需要管理者做出决定，有限的资源投放于重点市场还是重点产品，或者全面铺开。
（3）我们计划在哪个区域进行生产，A、B、C的哪个区域或者哪两个区域，选择依据是什么？若想提高生产能力，要不要进行技改，要不要来料加工？
（4）企业计划采用怎样的融资策略？资金是企业运用的基础，企业的融资方式是多种多样的，长期借款还是短期借款等，每种融资方式的特点及适用性都有所不同。企业在制定战略时，应结合企业的发展规划，做好融资规划，以保证企业的正常运行，并控制资金成本。