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20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的50%。面对进口纺织品的激烈竞争，美国纺织服装业一方面通过游说政府以寻求法律保护，另一方面加大现代化设备的投资，以提高劳动生产率。20世纪80年代中期，美国纺织服装业是进口配额限制保护最重的行业之一，也是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大成功，但是纺织服装业的进口商品渗透仍在增加。纺织服装业的先驱们认识到，保护主义措施无法保护美国纺织服装业的领先地位，他们必须寻找新的提高纺织服装业竞争力的方法。1984年，美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时委托库特·塞尔曼公司（Kurt Salmon Ass,KSA）调查、研究提升产业竞争力的方法。
1985—1986年，库特·塞尔曼公司对美国纺织服装供应链进行了调查研究。研究发现：尽管整个产业链的某些环节存在生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。以供应链周转周期为例，纺织服装业的供应链周期约为66周：11周在制造，40周在仓库或运转，15周在商店。在周期如此长的供应链上，各种费用耗费巨大。更重要的是，建立在不精确需求预测基础上的生产和分销因数量过多或过少而造成的损失也非常大。整个纺织服装业的供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自零售商或制造商的降价处理以及零售时的缺货。为此，库特·塞尔曼公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统（Quick Response System,QRS）来实现销售额增长。
在这项研究中提出了快速响应（Quick Response,QR）的战略，并推动了快速响应的应用和发展。快速响应是供应商、制造商以及零售商密切合作的战略，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链整体反应速度。实施快速响应，供应商、制造商以及零售商可以通过POS（Point of Sale）系统信息，联合预测未来需求变化，共同开发新产品和分析新产品营销机会，对消费者的需求做出快速响应。从运作的角度看，供应链上的贸易伙伴需要通过EDI加快信息的流动，并共同重组他们的业务流程，以便使订货期提前和成本最小。纺织服装业快速响应的应用使其供应链周期从66周下降到45周；补货中快速响应的应用使交货提前期从 62 天下降到 15天，降低了75%。
20世纪80年代末到90年代初，面对强大的市场竞争压力，一些企业开始考虑评估和重构他们做生意的基本方式，从而产生对供应链物流和信息流的重组活动。20世纪80年代，供应链优化的焦点集中在技术解决方案上，现在已经转变到重组其业务流程以及加强与供应链伙伴的密切合作方面。目前，在欧美地区，快速响应的发展已经跨入第三阶段，即联合计划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,CPFR）阶段。CPFR是一种建立在供应链伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，其研究重点是供应商、制造商以及分销商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。然而，值得重视的是，即使是在快速响应的发源地——美国，如今也有50%以上的零售商不允许别人访问他们的POS扫描数据，而这些数据对于供应商而言则是至关重要的。若供应商得不到POS扫描数据，他们不得不用高库存来应对缺货造成的损失，这大大提高了存货成本，不利于供应链效益的提高。要真正实现CPFR，零售商必须向其供应链上的贸易伙伴开放自己的POS扫描数据。
快速响应策略经过30余年的发展，初期的目标和哲理没有改变。随着市场竞争的加剧和技术的创新，快速响应不断吸收其他战略的长处，并融入先进的生产管理理论和技术，如日本丰田汽车公司的准时化生产、供应链管理理论、互联网技术、客户服务器技术以及卫星通信技术，如今快速响应已是今非昔比。最初，供应链上的每一个实体，如制造商、供应商和分销商都单独发挥作用。因此，如果每个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，根本谈不上同其贸易伙伴进行信息共享。随着市场竞争的加剧，企业经营者逐渐认识到应该改进自己的业务系统，提高产品质量，以便为客户提供最好的服务。
快速响应策略提出后，除在纺织服装行业应用外，更被广泛应用到家电类制造企业以及其他行业。快速响应在过去的发展历程中取得了巨大成功，产品的制造商及其供应链伙伴、供应商和分销商通过这一战略为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值活动，并降低了成本。作为一种战略，快速响应仍然需要不断吸收新思想、新方法以及新技术，这将为供应链上的贸易伙伴——制造商、供应商、分销商和最终客户带来更大的价值。
通过对快速响应策略产生背景的分析可知，快速响应是在美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法，其目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，提高供应链的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业纷纷以快速响应市场需求作为重要的竞争武器。鉴于快速响应的重要性，人们不仅将其作为一种供应链管理方法（策略），更有学者将其提升到供应链战略地位。
对于快速响应概念的界定，不同学者的用词虽然稍有不同，但总体意思基本一致。中华人民共和国国家标准《物流术语》（GB/T 18354—2006）中对快速响应的定义是：“供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。”该定义阐述了供应链成员企业应通过建立战略合作伙伴关系、信息共享、小批量补货等方式实现供应链的共同目标。要准确理解快速响应的内涵，必须把握以下五点：一是针对动态市场和客户需求开发出来的，以追求供应链运作周期减少为核心的一种管理策略；二是快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节反应速度的提高，更重要的是供应链整体反应速度的提高；三是快速响应不仅关注供应链响应时间的减少，同时也注重降低库存、提高服务水平和提高企业竞争力；四是快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品、小批量配送补货的方式满足不同客户在产品种类和数量方面的要求；五是快速响应需要通过管理变革和先进技术的应用，并依托信息技术实现信息的快速传递和共享来实现。
2008年，ZARA的销售额超过美国的GAP成为世界最大服装零售商，ZARA以快制胜的法宝在于其经典的极速供应链模式。如表2 1所示，ZARA公司的产品在初版、2次初版、决策、染布以及物流配送等环节花费10天时间，另有5天时间花在裁布、缝制、后整、品检、包装等方面，产品前导时间共计15天，而GAP的产品前导时间则是75天。
表2-1 ZARA与GAP的产品前导时间对比
技术的快速模仿和迅速扩散，使得产品“同质化”速度加快，因而进入市场的速度便几乎成为唯一的竞争优势来源。先发者在资源先取、规模经济与范围经济等方面拥有更多优势，企业更容易在顾客中建立领导者声誉，获取较好的感性认知和分销渠道。
20世纪90年代以来，人类社会步入新经济时代，新经济本质是一种“速度经济”。在这种经济下，“路径依赖”“网络外部化”“标准市场”成为最普遍的经济现象。在新经济下，企业竞争的逻辑顺序是“抢先—规模”，即以时间赢得空间。企业竞争的焦点不在于市场规模和市场结构，而在于其快速的市场反应能力，高市场占有率和有利的市场结构是市场先发的一种结果。
市场从其经营周期的长短来看可以分为长周期市场、标准周期市场和短周期市场三类。短周期市场和标准周期市场的周期时间比较如图2-1所示。在标准周期市场中，产品一般要经过引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。而在短周期市场中，产品迅速成长、迅速衰退，在产品进入衰退之前，企业就着手进行创新，通过频繁的创新取得长期竞争优势。
图2-1 短周期市场和标准周期市场的周期时间比较
短周期市场特征主要表现在以下几个方面：一是产品生命周期日益缩短；二是新产品引入快且成长迅速；三是产品成熟期日趋缩短；四是产品价格时间弹性越来越大，价格的时间弹性是指产品的价格对时间的敏感性，即单位时间内价格的变化幅度，在产品的引入期价格非常高，成长期价格开始下降，到成熟期价格会加速度下滑；五是利润主要来源于引入期和成长期。在动态复杂环境下，产品利润主要来源于引入期和成长期，而在传统的产品生命周期理论中，利润主要来源于成熟期。
和传统的产品生命周期不同，动态复杂市场环境下的产品生命周期理论要求企业通过快速频繁地投放新产品来获得和维持全球市场上的竞争优势，如以经营创新打破市场现状、以反应时间赢得市场空间、以运营速度获取企业利润。
经济学家里托的研究表明，一种新产品推向市场晚6个月，将导致其整个生命周期内利润降低15%~35%，而且随产品生命周期缩短，相对损失就会越多。公司进入市场的先后与其收益有显著的关系，进入市场时间越晚，潜在总收入的减少就会越多。进入市场的时间和收益关系如表2-2所示。
表2-2 进入市场的时间和收益关系
波士顿咨询顾问乔治·斯托克（George Stalk）和托马斯·豪特（Thomas Hout）在《与时间竞争》一书中指出：“时间是商业竞争的秘密武器，由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。”他们认为，时基竞争是指产品从被生产出来，运到市场并提供给顾客的速度上的竞争，他们号召企业在每一道工序和每一个阶段都要尽量压缩时间。
时基竞争理论认为，企业是一个综合系统，时间是联结各个环节的纽带。各环节特别是制造环节，要求有较长的准备期，这需要企业预测准备期后的需求，并根据预测数据来制订采购、生产以及销售计划。但是，预测数据难免会出差错，准备期越长，预测数据的可靠性越差。当预测误差加大时，存货就会增加，对安全库存的需求也会增加，这会导致企业增加成本，并产生系统的无效率运作。降低无效率运作的有效方法是缩减整个系统的时间消耗，再转过来削减对准备期、销售预测、安全存货的依赖。试想一下，如果企业将各环节的准备期缩减至零，即当下游需求产生时上游立即供给，那么企业的所有决策都不需要根据预测数据来制定，而可以直接根据终端消费者的需求来确定。
学者们研究发现，基于时间竞争的优势主要有：一是内部流转优化，因为要获得时间上的竞争优势，必须缩短各环节的流转时间，流转时间缩短意味着流转优化，意味着企业可以更快地响应市场；二是争取更多客户，因为“时基竞争”可以帮助企业提高时间弹性，即商家能够快速响应消费者眼前的需求，在时间弹性小的情况下也可以满足客户的需求，甚至能提供随叫随到服务；三是为创新提供及时的市场反馈，企业在创新过程中，通过少量快速试错，有助于产品推广，也有助于研发者快速得到反馈，从而调整策略，减少试错成本。例如，20世纪70年代CD机还没有流行时，索尼公司就能远超同业竞争对手MD、AHD，在24个月之内连续推出了8款低价位的CD机，获得200%的市场竞争份额，原因是索尼公司在无市场调研的情况下，率先投放了4款CD机，收到了“市场对于CD机的价格非常敏感”的反馈。
哈佛学者们曾做过一项调查发现：传统的企业一般会在工厂、仓库、批发、零售等环节耗费大量的产品运输以及信息沟通时间，有些长达19周，导致商家不能够及时响应市场的需求。而沃尔玛则是通过灵活生产体系，优化内部流转，善用时间管理，使得商品可以在1周内翻新2次，从而快速响应市场的需求，使沃尔玛的销售额高出4倍，利润率提升了10个百分点。
在动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的包袱。因为在外部市场环境发生较大变化时，拥有核心能力的企业往往难以发展适应新市场环境的能力，而陷入“惯性陷阱”或“核心刚性”。如图2-2所示，核心刚性理论认为，企业在解决问题时墨守成规，机构的僵化阻碍创新，技术人员的兴趣和能力限制实验的范围，由于对新技术的偏见和过于迁就客户而筛选外部知识，这使得企业的能力更新过程受到抑制，导致出现核心刚性。
图2-2 核心刚性与企业能力的关系
技术创新速度加快市场的全球化、顾客需求的多样化，企业竞争优势的可保持性越来越低，企业只有不断地快速创新，才能持续成功。而不断快速创新的基础是企业要有动态能力。TEECE等人提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力。动态能力是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。动态能力理论强调改变导向（Change-oriented）能力、快速创新能力、实时反应能力，强调短期竞争优势，强调资源与能力的重整、组合、获取与调适，强调网络型组织；强调本身能力改变的速度与低成本。
通过对供应链响应周期时间的分析可知，供应链响应时间包括产品的研发设计时间、原料及零部件的采购、供应及生产时间，成品的生产制造时间，原料、零部件及成品的运输、配送、储存及等待时间，供求信息的收集、处理、传递及等待时间，交易谈判时间等。影响这些时间的因素有很多，下面介绍几个主要的影响因素。
供应链是多个企业相互联合组成的虚拟组织，第一章从不同角度分析了供应链的结构，显然，选择不同的组织结构，供应链对需求的响应时间会有所不同。比如，按照内部模块化和外部延迟化程度的不同，可以将供应链结构划分为刚性结构、柔性结构、模块化结构和延迟结构。由于这四种结构对应的产品设计、生产技术、生产方式以及物流模式等不同，所花费的产品研发时间、生产时间以及物流时间也会有所不同。例如，其他因素相同的情况下，柔性型的供应链比延迟型的供应链、模块型的供应链比刚性型的供应链对动态需求的响应速度相比较快。由于供应链水平层级越多，供应链的响应时间也会越长，因此在其他因素相同的情况下，整树结构比粗短结构、细长结构比链状结构的供应链响应时间相比会更长。
供应链合作关系（Supply Chain Partnership,SCP）是指为了实现某个特定的目标，在供应链内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系。供应链合作伙伴关系从以下几个方面影响供应链的响应时间：一是影响产品研发及上市时间，因为伙伴关系是影响上下游开展协同研发的关键因素；二是影响信息的收集、处理及传递时间，因为良好的合作伙伴关系是实现终端信息、库存信息以及供应信息共享的基础，也是打通信息孤岛实现信息系统互联互通的前提；三是影响实物在供应链上流动的时间，良好的合作伙伴关系是上游企业为下游企业开展小批量、高频次配送的基础，是减少等待、开展快速运输与配送的条件，是实施供应商管理库存策略以及联合库存管理策略的前提；此外，从长期来看，良好的合作伙伴关系有助于缩短市场交易时间。
快速响应作为面向需求的供应链管理策略，信息系统和信息共享是其实施成功的关键因素之一。供应链中各节点间的信息共享，能够有效缩短订货提前期、提高物料在各节点间移动的效率，减少等待时间。现代信息技术和信息系统是快速响应的保障。EDI、MIS、POS等技术及信息系统被广泛应用于供应链系统中。正是现代信息技术的飞速发展，才使供应链快速响应策略得以实现。
供应链中各节点企业的资源配置情况、资源饱和程度以及资源质量直接影响到各节点企业运作周期的长短。经常出现资源缺乏现象的供应链必然出现运营问题，这类供应链不适合采取快速响应策略。供应链中任何一个环节运作周期的延长都会影响下一环节的正常运作导致停滞和等待，最终使整条供应链响应市场需求的时间成倍增长。
供应链中各节点的产品之间都存在密切的联系。如果供应链上节点有高质量的产品输出，则后续节点的产品生产制造过程会比较顺利，否则就会因高返工率而延长该节点对下一节点的响应周期。此外，产品的设计理念及模块化程度同样会对供应链的响应速度造成影响。
供应链柔性（Flexibility of Supply Chains）是指企业快速而经济地处理生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。缓冲能力是指供应链抵御环境变化的一种能力，即一种“以不变应万变”的能力；适应能力是指当环境发生变化时，供应链在不改变其基本特征的前提下，做出相应调整，以适应环境变化的能力；创新能力是指供应链采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件的能力
。柔性的供应链有如下特点：一是对市场敏感，即供应链能感知市场的真实需求并对其做出适当的反应；二是管理系统柔性，即计划的弹性和制度的可改变性；三是快速反应，通过网络本身所具有的扩展性或收缩性对内外情况不确定性做出快速有效的反应；四是快速感应，即对由内外事件不确定性所导致的计划偏差能做出即时的感应与调整；五是可操作性或是可执行性，即各成员企业能通过适当的供应链网络资源形式寻找最佳的资源来执行现有的计划；六是学习性，为了在不断变化的内外环境下处于快速的反应状态，要求供应链上的成员企业从异常情况中学习并将所学到的知识融入商业流程。从供应链柔性的概念和特点可知，柔性供应链能快速感知外部需求的变化，能通过提高学习、创新以及柔性的管理和执行能力来对变化做出快速反应。供应链柔性是变化的需求环境下评价供应链绩效的一个重要指标，也是影响供应链响应速度的重要因素。