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1982年，英国物流专家凯思·奥立夫（Keith R.Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael D.Webber）在《供应链管理：物流的更新战略》一文中首次提出供应链管理。1989年，美国管理学家格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C.Stevens）从集成的角度强调供应链管理包括企业内部集成和企业外部集成。1998年，美国供应链管理专家弗雷德·A.库琳（Fred A.Kuglin）提出了“协调供应链”，主张供应链成员企业要“协调对外”，为供应链合作伙伴关系管理提供了理论指导。2005 年 1 月，“美国物流管理协会”（Council of Logistics Management,CLM）更名为“美国供应链管理专业协会”（CSCMP），标志着物流管理上升到供应链管理层面。
2006年发布实施的国家标准《物流术语》（GB/T 18354—2006）对供应链管理的定义是：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。”美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛认为供应链管理是为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程的管理。这两个定义体现了对供应链全部活动（集成业务流程）的管理。MBA智库的定义为：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将供应商、制造商、销售商、服务商以及最终客户等连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。该定义从导向、目标、商业模式、管理技术等角度界定了供应链管理。
对于供应链管理的内容，不同学者的观点、不同企业的做法会有所不同。如图1-9所示，马士华教授提出了供应链管理主要涉及供应、生产、物流和需求四个领域。本书认为：供应链管理的内容主要为在全球信息共享和集成化供应链计划的基础上开展物料的采购供应、产品设计与制造、产品分销及物流交付与顾客需求管理。除此之外，还有贯穿整个供应链的物流、信息流、资金流、业务流、价值流的管理以及合作伙伴关系的协调管理、风险管理和宏观层面的供应链战略管理、供应链网络设计、供应链规划与设计等内容。
图1-9 供应链管理涉及的领域
长期以来，很多人将供应链管理和物流管理混为一谈。1998年，美国物流管理协会明确指出：物流是供应链过程的一部分，它是计划、执行和控制从源点端到消费端的快速、有效的货物、服务以及相关信息的存储和流动。中国物流与采购联合会在2004年也明确指出：物流管理是供应链管理的一部分，供应链管理理论的发展对物流业的发展有重要的指导价值。
下面从管理对象、内容、侧重点等方面对两者进行比较。
物流管理是对物质实体从供应端到接收端的管理，根据供应主体与接收主体性质的不同，物流管理涉及的范围也会不同。例如，当供应主体是生产制造企业，而接收主体为零售商时，此时的物流管理主要是实物在销售环节流动过程的管理；而当供应与接收主体在一个工厂内部时，物流管理的对象是生产过程中实物流动过程的管理。
供应链管理是对从供应源点到消费终点的将产品及服务提交给最终用户所形成的网链的管理。在供应链网络中，不仅有大量的节点企业，有物质实体、资金、信息在这些节点企业之间流动，还有采购、生产、分销等活动。因此，供应链管理的对象比物流管理的对象要复杂得多。
因为管理对象不同，物流管理与供应链管理的内容也会不同。物流管理是对物质实体流动过程的管理。物流实体在流动过程中，涉及运输、储存、装卸、搬运、包装、加工与信息处理等功能要素，所以物流管理的内容首先是对这七大功能要素的管理，当然也会涉及对功能要素相关主体关系的管理。而供应链管理不仅包括对在供应链网络中的节点企业以及在供应链网络中流动的物质实体、信息、资金等的管理，还涉及采购与供应管理、生产作业管理以及分销交付管理等内容。两者都包括宏观层面的网络规划与设计，物流网络规划与设计的内容与供应链网络规划与设计的内容会有明显的不同。
物流管理侧重企业的局部性能，缺乏从供应链集成化、系统化角度进行管理的手段和措施。供应链管理将每个企业当作供应链网络中的节点，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。物流管理一般面向操作层，而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面。
企业开展供应链管理的目的是提高供应链的整体竞争力，实现供应链收益的最大化。具体目标有降低供应链总成本、减少供应链总库存、缩短供应链的响应周期以及提高供应链的服务质量等。众所周知，这些目标之间存在冲突，如降低供应链总成本的同时降低了服务水平，减少供应链库存的同时延长了对订单的响应时间。因此，调和这些目标之间的矛盾，实现供应链总绩效的最优化成为供应链管理成功的关键。
总成本最低并不是指核心企业的成本最低，而是指整个供应链的成本最低。在供应链管理理念下，为了降低核心企业的成本，而增加上下游企业成本的做法并不可取。众所周知，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、交易成本以及供应链关系管理成本等都是相互联系的，且存在效益背反现象（某成本降低的同时其他成本却在增加）。因此，为了有效降低供应链总成本，必须将整个供应链作为一个有机整体，分析其中的浪费和低效率现象，实现实物流动的高效率和供应链成员行动的协同有序，从根本上减少供应链复杂系统的浪费和内耗。
库存是一把双刃剑，它的存在有利也有弊。传统的管理思想认为：库存是维系生产与销售的纽带，是快速响应需求的关键。而现代的精益管理思想认为：库存是不确定性的产物，库存是万恶之源，库存都是浪费。现代供应链管理思想认为：应在综合考虑供应链总成本、响应速度以及服务水平的基础上，将整个供应链的库存控制在一个最优水平。所以，“零库存”反映的是库存目标的理想状态，并不是库存量为零。在传统管理模式下，核心企业为了降低其库存，会利用其竞争优势将库存转移给上游或者下游企业，如果这种转移并没有改善其他目标的绩效，那么很容易导致整个供应链库存水平的增加。因为在维持同一服务水平下，对于总库存而言，分散储存模式会大于集中储存模式。
在全球竞争以及快速变化的时代，时间已成为企业参与竞争的重要武器。在维持成本与服务优势的基础上，对客户需求以及需求的变化做出快速有效的反应，最大限度地缩短从客户发出订单（需求产生变化）到收到货物的总周期是企业在竞争中取得胜利的重要砝码。如图1-10所示，供应链总周期时间包括供求信息传递、产品设计、采购供应、生产制造、内向与外向运输、分销配送以及各环节产品储存等待等时间。图中的周期时间包括物质实体在节点的等待和储存时间。
图1-10 供应链总周期时间
供应链服务质量的好坏关系到供应链的存亡。供应链服务质量水平可从以下几个方面分析：一是顾客订货的可获得性水平，如果缺货水平高，订货的可获得性水平低，那么供应链的服务水平无疑比较低；二是增值服务种类和服务水平；三是对顾客订单的响应速度；四是产品质量水平。如果提供给最终客户的产品或服务存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链的所有业务活动都会变为非增值活动。因此，产品质量也应纳入广义的服务质量范畴。
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