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供应链管理的产生和发展与企业经营环境的演变有着密切的关系。20世纪80年代后，企业经营所处的环境发生重大变化。首先，多样化、个性需求不断增长。在市场机制的作用下，供给超过需求的买方市场成为市场经济的常态。买方市场下，企业要根据市场的需求来组织生产，适应市场需求的变化。在企业与企业、企业与消费者的不断博弈下，产品种类越来越丰富，多样化、个性化需求不断增长。企业必须加快产品更新换代的速度才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。其次，需求、供应的不确定性程度加剧。伴随买方市场而来的是消费者在品种、数量、质量、时间以及增值服务等方面的要求越来越高，变化越来越快。为更好地生存和发展，作为供应端的企业需要通过自身的变革来适应甚至是引导需求的变化。供应与需求变化的加快必然加剧供需的不确定。研究和实践表明，单打独斗的企业在实现产品多样化、加快对市场需求的响应速度以及降低成本等很多方面，逊色于供应链联盟式的虚拟组织。再次，技术进步、产品革新的速度加快，产品生命周期缩短。一方面，技术正在以前所未有的速度迭代，新技术加速新产品诞生，新产品的出现导致旧产品生命周期缩短；另一方面，技术进步为有效实施供应链管理提供了条件。众多企业结成虚拟联盟的供应链组织后，大量实物、信息、资金以及商品所有权在供应链成员间流动。先进的生产制造技术、物流技术、信息技术、金融技术、互联网技术等为供应链虚拟联盟组织的高效运转提供了条件。第四，市场竞争加剧。随着全球经济的发展，企业竞争愈演愈烈，企业唯有不断降低成本才能得以生存。此外，产品种类快速增加，产品生命周期缩短，订单响应周期缩短，消费者对服务的期望值越来越高，这些变化导致竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、服务的竞争转移，并最终演化成基于时间的竞争。
进入20世纪80年代后，全球经济一体化浪潮不断推进，资本流动国际化。为了降低成本、增强竞争力，越来越多的企业采取加强核心业务，甩掉非核心业务的做法。商业巨头们在全球范围内寻找优秀的合作伙伴，结成广泛的生产、销售、服务的战略协作关系。由某个国家的公司设计产品，中国大陆或者巴西的公司提供原材料，同时在中国台湾、印度、越南等地的工厂生产零部件，然后运到中国大陆的代工厂组装，最后运至世界各地销售，这样的供应链组织模式备受跨国巨头们青睐。各国企业努力在全球采购、跨国生产、全球分销与配送链条中占据一席之地。由于不同国家的企业在地理位置、生产水平、管理能力以及外部环境等方面都存在差异，这些差异加剧了供应链条的复杂性和不稳定性。在市场需求与外部环境不断变化的情况下，唯有加强对供应链条所组成的复杂系统的管理，提高供应链条上成员企业的一体化程度，才能确保需求信息及时准确地传递到链上的节点企业，节点企业才能及时进行计划、生产、配送，以响应需求的变化。
传统管理模式是一种基于单个企业的管理模式，该模式下企业以自有资源利用为核心，面向规模化需求开展少品种、大批量的规模化生产，生产流水线的专用性强，采用多级递阶控制的组织结构，管理跨度小层级多。基于单个企业的管理模式有一个共同的特点，企业主要使用自有资源，自有资源的优化配置是管理的重点，企业外部资源对企业竞争优势的提升作用被忽视；上下游企业间的关系以竞争为主，很少主动与其他企业开展战略合作。在外部环境比较稳定的卖方市场，该模式的优势比较明显。而在瞬息万变的买方市场，该模式的弊端更为突出。由于资源分散投资于不同领域，企业难以集中有限资源发展核心竞争优势；企业在每个领域都面临众多竞争对手，经营风险加大；最重要的是企业无法对复杂多变的市场需求做出快速响应。
全球竞争使市场变化加快，单个企业依靠自有资源进行调整的速度赶不上市场变化的速度。需要企业通过整合外部资源以提高自己应对全球竞争的能力，需要优势互补的企业结成虚拟组织或者是动态联盟组织以快速响应动态变化的市场需求。现代管理模式下，企业集中有限资源培育核心竞争能力，通过业务外包、代工、结成战略伙伴等方式整合外部资源；顾客需求拉动企业的计划、采购、生产及物流活动水平的业务流程取代了垂直的职能部门；企业更加强调组织、流程及设施的柔性；为了降低交易成本，更加重视企业间的合作与联盟；企业在信息技术方面的投入加大，在供应链条上企业间信息共享度得到提高；重视对整个供应链组织的管理。
由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式。当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，却发现20世纪70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到了更好的发展。而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限
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这种革命性的模式变革在整个世界范围内进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则是由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。
供应链管理模式的产生与发展，先后出现了纵向一体化和横向一体化两种模式。
为了加强对生产要素资源及原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的管理和控制，企业采取自建、投资控股或兼并的方式获取原材料、半成品、零部件的“纵向一体化”模式。纵向一体化模式下，企业内部供应链几乎涵盖了生产供应的整个链条，对供应链条的管理主要表现为企业内部管理。
实施纵向一体化的典型例子是福特公司。在鲁日河，底特律的正西南，福特开发一个庞大的制造业联合体，其中配套了内陆港口和错综复杂的铁路与公路网络。为了确保原材料供给的可得，福特投资于煤矿、铁矿石仓库、种植园、玻璃厂。公司制造油漆需要大豆，就投资买地建造大豆种植园。公司生产轮胎需要橡胶，就在巴西购买了250万英亩（1英亩大约是4 046.87平方米）土地建造橡胶种植园。为了把材料运至鲁日河，把制成品运给零售商，公司投资铁路、汽车以及船舶，开展公路、铁路和水路运输。公司的投资遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非等国家。福特公司这种从原材料供应、零部件生产、成品制造、产品销售及运输配送都自己投资、自给自足的模式是典型的纵向一体化模式
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在科技迅速发展、全球市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的时代，采用纵向一体化模式的企业反应速度慢、成本高的弊端越来越明显。于是，企业开始关注核心能力，抛弃那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，把有限资源放在最擅长的业务上，在全球范围内寻找合作伙伴，利用外部资源完成非核心业务。由此，产生了横向一体化模式。横向一体化模式也叫水平一体化模式，是指企业为了扩大生产规模、降低成本、提高竞争优势、巩固其市场地位，而与同行企业进行联合经营的模式，其实质是资本在同一产业和部门内的集中。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，创立于1898年。日产汽车公司是日本的三大汽车制造商之一，创立于1933年。1999年，连续7年亏损造成负债达21 000亿日元的日产公司濒临破产。为了更好地发挥企业在生产（主要是平台）、采购和市场方面的互补优势，以更好地面对市场、产品、技术革新等方面的全球化挑战，从1999年5月开始，雷诺和日产通过一系列举措结成同业联盟。一是出资认购对方企业的股权，至2001年10月，雷诺获得日产44.4%的股权，2002年6月30日前，日产财务公司买进雷诺公司15%的股份；二是双方互派人员进入对方企业的董事会和高层；三是成立全球联盟委员会，开展联盟决策和指导相关工作；四是开展企业重组活动，剥离不良资产；五是组建雷诺—日产有限公司（Renault-Nissan BV）。2001年10月，日产和雷诺各出资50%，按照荷兰的法律组建RNBV公司。
联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳。联盟后，双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道；等等。
“横向一体化”模式下，产品研发、原料供应、零部件生产、产品制造以及分销配送等业务由不同企业完成，从而产生了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。链上相邻节点企业间表现出一种需求与供应关系，当通过商业活动把所有相邻企业依次连接起来后，便形成了一条由很多企业组成的供应链（Supply Chain）。供应链上存在复杂的信息流、物流、资金流以及商流活动，由此需要一个核心企业，对供应链条上的成员和活动进行管理和控制，由此产生了供应链管理。供应链管理模式的出现，使市场竞争由单个企业之间的竞争转向为供应链之间的竞争。