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狭义的采购（Purchasing）是指组织或者个人从市场获取产品或服务的整个过程。个人采购主要是居民消费者购买所需生活资料和消费资料的过程；企业或政府等组织的采购，与简单的市场交易有所不同，一般包括制订采购计划、审核采购计划、选择供应商、签订采购合同、收货付款及采购交易后的合同管理等环节。广义的采购除了包括以购买方式获取物品的整个过程外，还包括通过租赁、借贷、交换等途径获取物品使用权的整个过程。
从不同的角度来理解供应，其内涵会有所不同。从供应方的角度来看，供应是指供应方向需求方提供产品或服务的整个过程，这个概念包括企业内部的供应。从卖方的角度来看，供应是指卖方向买方提供产品或者服务的整个过程，该概念仅涉及市场交易中的供应行为。站在企业供应部门的角度看，供应是指企业为了满足生产经营的需要，将从外部采购或者自己内部生产加工的物品分配给企业内部需求部门的过程。在供应链中，企业即是供应方也是需求方，作为需求方，通过对供应过程的管理以保证需求得到满足的同时提高供应物资的利用效率，而作为供应方，通过加强供应管理以确保供应过程按计划实施的同时提高供应过程的效率和客户满意度。
站在企业的角度来看采购与供应，不难发现：采购是企业从外部环境获得资源的过程，而供应则是企业将从外部获得的或者自己生产的资源供给企业内部和外部需求者的过程。由于两者之间存在密切的联系，为了提高组织及流程的一体化程度，有些企业将采购与供应合在一个部门统一进行管理。
采购管理是指对采购业务过程进行计划、组织、实施与控制的管理过程。它包括采购申请管理、采购计划管理、询价比价管理、招投标管理、供应商管理、合同管理以及物料管理等内容。采购计划管理是对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划和非定期采购计划，定期采购计划是指采购计划的周期是固定的，比如每季度制订的采购计划，非定期采购计划是根据销售或者生产的需要制订采购计划。
在金蝶、用友等供应链管理系统或者是当下比较热的数字化供应链管理云平台中，都会有采购管理子系统。系统设计人员在进行该子系统的设计时，首先要对该子系统的流程进行层次分解，以全面了解实际工作中该子系统分别有哪几种情况，每种情况涉及哪些业务流程，这些业务流程之间的关系以及相关部门，对应的业务子模块，该业务子模块需要具备的功能，涉及的报表等；然后再按照同样的思路对关联业务子模块进行分析，以了解该业务子模块又是由哪些具体活动构成，这些活动之间的关系以及操作人员和相应的单据等。图4-1描绘了采购管理的基本业务流程图。
图4-1 采购管理的基本业务流程
采购管理是企业管理的重要内容，它涉及企业的生产、运营、研发和销售等各个方面。采购管理在以下几个方面具有重要作用：
（1）直接提高公司利润。采购是企业成本的重要生成点。通过优化采购流程，选择合适的供应商和采购渠道，加强采购管理，企业可以有效降低采购成本。通过加强采购管理，可以充分发挥采购的利润杠杆效应，大幅度提高公司的利润增长率。
随着市场需求变化加快、竞争加剧，为了更好地对市场需求做出有效反应，企业需要将非核心业务外包，以加强其核心能力的培养。一般而言，采购成本是企业最大的成本项目。有学者研究了全球20家企业的采购额占销售额的比例，发现研究对象中比例最高的是60%，最低的也有14%，平均比例为45%。由于采购额占销售额的比例非常大，因此，采购管理的利润杠杆效应非常明显，即当采购成本降低一个百分点时，企业的利润增长率将会上升更高的比例。例如，通用汽车2001年的销售额是1 773亿美元，花费在零部件上的采购成本是1 438亿美元，利润率是0.3%。假设该公司采购成本减少0.5%，则可以节约7.19亿美元的采购费，公司净利润将比采购成本节约前增加7.19亿美元。假设公司的销售额仍是 1 773 亿美元，则利润率增加 0.4%，公司利润率从 0.3%直接增加至0.7%。因采购成本节约0.5%带来的利润增长率为133%[=（0.4/0.3）×100%]。如果通用汽车欲通过增加销售额达到同样的净利润增长效果，那么必须增加销售额2 400亿美元，这显然是一个很难完成的任务。
（2）提高采购产品的品质。采购管理可以帮助企业实现对采购品质的管理和控制，确保采购商品的质量符合企业的标准和要求。优质的采购品质可以提高企业的产品质量、生产效率和客户满意度。
（3）降低风险。采购管理可以帮助企业识别并控制采购过程中的风险，从而降低采购和供应链管理中的不确定性和风险，降低企业的运营成本和经营风险。
（4）为管理决策提供有效数据。采购管理可以为企业提供有关采购过程中的数据和信息，这些数据是企业开展管理和优化运营决策的基础。通过采购数据的分析和采购流程的优化，企业可以更好地掌握采购和供应链管理的情况，从而实现管理的不断改进和提高。
（5）预防采购腐败。在买方市场条件下，采购者作为市场交易的买方，对交易的成功起着决定性的作用。为提高交易的成功率和交易的价格，卖方有很大的动机去贿赂买方。采购中的腐败行为会间接影响采购产品的质量、价格以及相关服务水平。加强采购管理，预防采购腐败对企业提高市场竞争力具有重要作用。
供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现的过程。
供应管理的作用是为企业提供所需的原材料、物品和服务，保障企业正常运行。除此之外，供应管理也是企业了解市场动态信息、获取外部知识的重要途径。在供应链中，上游环节对下游环节的供应，要求能在正确的时间、以较低的价格、快速供应所需产品，为下游环节的运转提供输入保障。随着供应链管理理念和方法的推广，企业外包业务量快速增加，供应管理在企业中的作用和重要性也越来越大。如图4-2供应管理作用的思维导图显示，供应管理的作用主要体现在以下四个方面。
图4-2 供应管理作用的思维导图
1.供应管理是供应链企业顺利运转的保障
供应链企业通过加强供应管理，保障下游企业（环节）的需求得到满足。不稳定的供应会导致下游企业（环节）因缺货而影响其生产及销售。通过加强供应管理，满足下游企业在物品种类、功能、数量、质量、时间和交货地点等方面的要求，同时为下游企业开展准时制的、“零库存”的精益生产提供保障。另外，上游环节供应的原材料、零部件和产成品的性能与质量直接关系到下游环节的产品性能、产品质量和顾客的满意度，也直接关系到下游环节的作业进程和作业效率。除了不及时供应会影响作业进程外，供应质量问题也会导致返工和反复的检查，这些都是供应链浪费的源头。
2.供应管理能够降低供应链企业的库存量与库存成本
供应链上游企业的供应管理水平将直接影响下游企业的库存量和库存成本。大批量不稳定的供应方式会导致下游企业（环节）的库存居高不下，造成大量的库存浪费，拖慢库存及资金的周转速度。通过加强供应管理，实现小批量和准时的供应方式，在降低下游企业（环节）库存浪费的同时减少下游企业（环节）的缺货现象。
3.供应管理能够提高企业获取供应信息的效率
供应部门直接与市场接触，可以方便地收集供应市场的各种信息。加强供应部门对外部信息收集的管理，可以有效提高企业获取外部信息的效率。供应部门有责任及时为企业内部相关部门提供市场供应价格、新技术、新材料、新供应货源等方面的重要信息。这些信息是企业进行管理决策和开展创新的基础。建立供应信息收集及管理机制，制定相关激励考核制度，以提高供应信息的收集、处理及共享效率，对企业创新及内部管理有重要意义。
4.供应管理对提高企业的利润率有重要作用
供应管理对提高企业利润率的作用主要体现在以下几个方面：一是通过供应管理实现准时供应，减少供应链的库存浪费、返工浪费、反复检查的浪费等；二是通过加强供应管理，减少因供应不及时而带来的等待浪费；三是通过加强采购价格管理，有助于在保障供应的同时降低采购成本和采购费用；四是通过发挥采购的利润杠杆效应，大幅度提高利润率。
在供应管理中，企业通常会面临自制与外包的决策问题。自制或外包决策是指企业在生产经营中各环节输入的物料等要素是由企业自己完成还是外包给其他企业完成的决策，即围绕企业生产要素的取得方式而进行的决策。比如，企业是自己加工某种零部件还是购买零部件，自己建造仓库、购买卡车组建运输车队还是委托给第三方物流公司，自己组装产成品还是委托其他企业来完成组装作业，自己设计还是聘请咨询公司、购买设计方法等决策等都属于自制与外包决策的范畴。
自制与外包决策对于企业来说是一项重要决策，需要谨慎地权衡，以选择对企业最有利的方式。表4-1从成本、控制、风险、灵活性、研发创新以及竞争优势来源角度对两种供应方式进行了比较。从成本角度看，两者花费的成本项目不同，花费的金额也很难相同。需要强调的是，所有成本项目中，对于已经花费的固定成本，在进行自制和外包决策时，需要考虑这些固定成本是否已投资，是否能转移，转移成本多高？如果已经投资且很难转移或者转移成本很高，那么在进行自制和外包决策时最好不要全部计算已投入的固定成本，以免影响决策的科学性。对于外包成本而言，管理成本、交易成本、协调成本很容易被忽视，而且这些成本的弹性很大，在有些情况下，这些成本的支出很高，如果在进行自制和外包决策时忽略这些成本，做出的决策将不合理。
表4-1 自制与外包的比较
成功的业务外包策略可以降低企业的成本、提高业务能力，但是业务外包也会带来其他问题。1981年年底，当IBM决定要进入PC机市场时，公司没有PC机的生产能力。为了加快产品上市的速度，IBM几乎将PC机的所有主要部件的生产都外包出去了。例如，微处理器交给了英特尔公司，操作系统由位于西雅图的微软公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM在15个月内将计算机推向了市场。而且，在三年内，IBM取代了苹果公司成为PC机市场上的老大。到1985年，IBM已经占据了PC机市场的40%。然而，当竞争对手康柏公司进入市场时选择了和IBM相同的供应商，IBM外包策略开始出现问题了。当IBM试图用它新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线PS/2重新控制市场时，其他公司没有跟随IBM，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到1995年年末，IBM的市场份额下降到了8%，康柏成为市场领导者，占据10%的市场份额。
企业应当如何确定哪些业务由自己生产，哪些业务可以外包呢？一般来说，企业首先需要确定自身的核心竞争力，自制与外包决策的关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并利用这种能力向外发展。因此，企业需要分析支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。
在进行自制与外包战略决策时，企业的能力和业务的重要性是需要重点分析的两个关键因素。根据业务对企业运作成功的重要程度和企业处理该项业务的能力，可以分四种情况，如图4-3所示。
（1）自制。当企业在某项业务方面具备很强的能力，并且该项业务是企业的关键业务时，企业适合采取自制模式，并可以在自制的基础上扩展相关业务。
（2）寻找战略合作伙伴，进行战略外包。当某项业务是企业的重要业务，但企业在该项业务方面的运营能力相对比较弱时，企业适合发展合作伙伴，寻找合适的外包方，将业务进行战略外包。
图4-3 基于能力和业务重要性的自制与外包决策模型
（3）外包策略。当某项业务是企业的非核心业务，并且企业在该项业务的运营方面能力不足，此时，企业可以采用普通的外包策略。
（4）自制或外包。当企业在某项业务方面具备很强的能力，并且该项业务是企业的非核心业务，在这种情况下，需考虑企业的资源拥有情况、人员和设备的安置能力、成本因素等具体情况，决定自制还是外包。
凡恩（Fine）和惠特尼（Whitney）根据生产能力和知识两维因素提出了基于知识和生产能力的自制与外包决策框架。企业进行外包的原因可划分为两大类：①依赖生产能力。企业具备生产产品的知识和技能，但考虑产能投资、生产成本等各种因素决定外包，以依赖外部市场的生产能力。②依赖知识。企业不具备生产产品的人力、技能和知识，外包是为了能够获取这些知识。当然，企业必须具备能够评价客户需求的能力和知识，并能将其转换成产品所需的关键要求和特征。如图4-4所示，当企业的知识和生产能力都高的时候，企业自己完成产品的设计，自己生产；而当企业的生产能力较高，相关知识比较缺乏时，则应将知识外包，聘请外部的咨询、设计公司，购买知识来弥补自己的不足。
图4-4 基于知识和能力的自制/外包决策
丰田公司在发动机生产方面的能力和知识水平高，该公司自己生产全部的发动机；对于变速箱而言，丰田公司自己设计，因为其拥有设计和生产全部零部件的知识，但依靠供应商的生产能力，将变速箱等70%的零部件外包给供应商生产；而汽车电子系统则完全由供应商设计并生产，在能力和知识两方面都依赖外部力量。丰田公司根据部件和子系统的战略重要性来决定外包策略。部件的战略地位越高，对外部知识和能力的依赖度就越低。
在进行产品自制与外包决策时，产品本身的结构特点也会影响决策的选择。从产品的结构设计角度来看，产品可以区分为模块化产品和整体化产品。模块化产品由不同的部件组装而成，如个人计算机，顾客可以选择确定内存、硬盘、显示器等。模块化产品有如下特点：①部件各自相对独立；②部件可替换；③采用标准的接口；④部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计或改进；⑤客户偏好决定产品配置。
整体化产品则是由一系列功能紧密联系的部件组装而成的，主要特点包括三个方面：①整体化产品不是根据现成部件生产出来的；②整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计的；③对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础上，而不能单独对某一部件进行评价。
产品的模块化或整体化存在程度上的差异。个人计算机是模块化特征非常典型的产品，被称为高模块化产品。与此相反，飞机的整体化特点相对明显，是高整体化产品。汽车则既包括诸多模块化部件，如音响或其他电子设备，同时又包含许多整体化部件，如发动机等。
表4-2给出了凡恩和惠特尼提出的用于自制与外包决策的框架。这个决策框架同时考虑了产品的结构特点及企业对知识和能力的依赖程度。对于模块化产品来说，不论企业有没有生产能力，获取产品的相关知识更为重要。例如，对于电脑生产商来说，应当了解不同部件的设计特性。这样如果企业具备了这种知识，将生产过程外包出去能降低成本。另一方面，如果企业既没有相关知识也不具备生产能力，那么外包则是一个风险较大的策略，因为由供应商开发的这种知识可能会转移到竞争对手的产品中去。对于整体化产品来说，只要有可能就应当同时掌握产品的知识和生产能力，企业自制是最好的选择。
表4-2 考虑结构、知识、能力的自制与外包决策框架
表4-2给出的自制与外包的总体决策框架无法回答零部件的自制与外包决策问题，也就是说，企业如何决定某个特定的零部件是自己制造，还是从外部采购。针对这个问题，需要综合考虑以下五个问题：
（1）零部件对客户的重要性。该零部件对于客户来说是不是重要？对客户的感受有什么影响？该零部件是不是影响着客户对产品的选择？简言之，该零部件对顾客的价值有多大？
（2）零部件的更新速度。该零部件相对于系统中其他零部件来说，技术的变革有多快？
（3）竞争优势。公司有没有制造该零部件的竞争优势？
（4）可用的供应商。有多少具有相关能力的供应商？
（5）产品结构。这个零部件对于整体系统结构来说，是不是模块化的或者一体化的？
根据这些问题，可能的决策包括外包、自制、获取生产能力、与供应商建立战略合作伙伴、帮助供应商开发能力。例如，①在零部件对客户非常重要（第一条标准）、产品更新速度快（第二条标准）、公司具有竞争优势（第三条标准）的情况下，零部件自制是合适的选择，该决策与供应商的数量（第四条标准）以及产品结构（第五条标准）无关；②在零部件对客户不重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下，外包是合适的选择，这与供应商的数量以及产品结构无关；③在零部件对客户重要、产品更新速度快、公司不具有竞争优势的情况下，公司可能采取的策略包括开发自制能力，或者根据市场上供应商的数量，和供应商建立战略合作伙伴；④最后，在零部件对客户重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下，公司的决策取决于产品的结构。当产品的结构是模块化时，外包是合适的选择；相反，当系统是一个难以分割的整体时，和供应商共同开发，或者企业自己开发，都是合理的选择。