前言

企业经营需要依据

开展一项艰难的工作，必然会遇到一些让人左右为难的事情，我们常常因此而感到烦恼。之所以如此，是因为我们没有坚实的“依据”。

这句话并非松下幸之助所说，而是出自高桥荒太郎。高桥荒太郎已经逝世多年，他曾是松下电器的“大掌柜”，一直是松下幸之助坚定不移的支持者，是一位名副其实的“知名辅佐者”。可以说，他对松下幸之助的意义就如同辅佐者藤泽武夫对本田汽车创始人本田宗一郎。松下幸之助曾给予他最高的赞誉，公开表明：“大家熟知的松下电器的传统精神，是高桥先生在我之前创立的。”

高桥为何会如此深受信赖？翻阅松下电器的危机史，我们就能找到答案。

松下幸之助于1918年创办了松下电器的前身“松下电器器具制作所”（1929年改名为松下电器制作所，1935年改组为股份公司，即松下电器产业株式会社）。公司创立之后，松下电器曾遭遇数次危机。其中，最为严峻的一次是太平洋战争后被GHQ 指定为财阀家族。

当时，令松下感到愤愤不平的是“这个由自家三人（松下幸之助夫妇及其内弟）开创的事业怎么就成了财阀”。他难以接受这样的现实。更让他焦头烂额的是，由于松下电器被指定为财阀，企业生产经营活动受到了很大的限制，根本无法按照自己的想法开展业务。接着就是松下个人资产遭受冻结，松下电器持续亏损，甚至有报道说，松下幸之助是“拖欠商品税大王”。此时受到命运如此捉弄的松下面临着重大的危机，已经走投无路。而为了解除被认定为财阀的危机，时任公司常务董事的高桥荒太郎先生日夜奔走。据说，他从关西到东京至少跑了一百个来回。正是在他不懈的努力下，财阀认定被解除了，松下也才得以开启重建之路。

可见，成功的经营者和不成功的经营者的区别就在于，危难关头是否会有鼎力相助的部下和日常工作中是否会有完全值得信赖的人。当我们追踪高桥和松下的足迹，不由得就会产生这样的感慨，同时也会心生一个疑问：为什么松下能有像高桥这样的部下？晚年的高桥在自己的著作中曾有过如下记述：

我一贯坚信的“依据”，是基于创业者松下幸之助的经营理念而形成的基本方针。无与伦比的基本方针是松下电器得以持续发展的重要因素，我对此深信不疑。

一直以来，我都坚持不以自己个人的小才能和小智慧为判断事物的基准，而是按照松下电器的基本方针来开展工作。我也摸索出了自己的做事方式，那就是参照基本方针对以往完成的工作谦虚地反省和探讨。正因如此，我这样一个普通的人，才能在不同的时期都能承担起公司的重任。

可见，高桥对于松下幸之助本人，对其思维方式和经营理念都有着深切的认同。而且，他还据此恪尽职守，完成了自己的任务和使命。

正如本书的第17篇所述，松下也曾提到，对经营者来说最重要的一点就是要拥有坚定的经营理念。高桥完全是按照这个原则行事的。换句话说，两人因“经营理念”而结成的这种牢不可破的关系，对企业的发展做出了重大的贡献。而且，我们不得不承认，一个公司拥有既能作为“依据”帮助员工行之有效处理问题又能受社会认可的经营理念，是公司在平时平稳发展和在危机时刻经受住考验的关键。

在坚定的经营理念下渡过危机

实际上，在战后最大的经济危机爆发之前，松下就已面临巨大困境。1929年末，纽约股市大崩盘后，世界陷入了大恐慌，而当时的日本，正深陷战前“昭和金融危机 ”。

人们经常将20世纪30年代的世界恐慌和2008年的世界经济危机进行比较。2008年度诺贝尔经济学奖获奖者保罗·克鲁格曼在《萧条经济学的回归》（PHP研究所刊行）一书中说：虽然世界经济危机正逐渐显现出平复的征兆，但现在还不能掉以轻心。此次世界性金融危机，“一方面是银行的危机，另一方面是陷入了‘流动性的陷阱’”。从这一点上来说，它与20世纪30年代的世界恐慌非常相似。

实际上，2008年的世界经济危机在初现和扩大之际，人们就曾担心整个世界经济可能会陷入与20世纪30年代一样的境况。而这种畏惧和担心并非玩笑，实际状况也的确如此。让我们记忆犹新的是，当时带动日本经济发展的大企业，特别是外向依赖型企业确实都受到了重创，很多企业一个接一个地都实施了裁员。个人消费呈现持续低迷的态势，至今依然没有恢复到危机之前的水平。

避免陷入这种危机，在坦荡的经营之路上切实前行。如果有可能，这会是我们每个人都期望的，而松下一直都是带着这种小心和谨慎经营公司。但不论如何小心谨慎，外部因素急剧变化而引起的危机是谁都无法避免的。而这种危机出现的可能性，必然会在日本经济进入全球化之后逐步变大。

现在，昭和金融危机已经成为历史教训。那时很多经营者被迫做出了降薪裁员的重大决定，当然也包括三十五岁的松下幸之助，他当时是松下电器制作所的所有人。对于当时的心境，松下感怀如下：

日本政府决定解除黄金出口禁令，实行开放性经济。当时真可谓声势浩大。商品却完全卖不出去。因为那个时候就像现在一样，银行不放贷，不如说是彻底收紧了吧。（中略）所以商品一下子就卖不出去了。（中略）我让工人半天休息半天工作，工资全额发放，但要求营业员一直工作，不能休息。因为那个时候是个体经营，所以员工都被称为营业员。我要求他们从早到晚四处奔走，在不降低价格的前提下销售产品，尽力把能卖的都卖了。努力去卖，卖不出去也没关系。我们就是这么做的。两个月后，公司库存销售一空，生产经营又全部恢复了。而通过这两个月的销售体验，营业员和工人都得到了非常好的锻炼。作为经营者的我也获得了非常难得的体验，深刻地体会到什么事情都是有办法解决的。因此，从那以后松下电器产生了一股强大的力量。

实际上，从那以后，松下电器的业绩提升得非常顺利。1932年松下领悟到了产业人的真正使命，他于1933年将总店和工厂迁到大阪府北河内郡门真村（现门真市），带领企业取得了巨大的发展。之前我们提到的作为企业经验“依据”的，以松下经营理念为基础制定的纲领和信条，实际上是高桥于1929年3月制定的。

在大恐慌来临之际，正是在公司确立的明确的经营理念和方针的指导下，员工才能团结一致应对经济不景气。而正是有了这种亲身经历，松下幸之助才道出了“景气好，不景气亦好”的名言。

将危机转变为成长：松下幸之助落泪的一天

我们的内心深受触动，就会情不自禁地落泪。相信很多人都曾有这样的经历。1964年7月于热海，松下幸之助，这位享有盛誉的知名企业家在松下电器的销售公司的代表和经销商面前，流下了眼泪。

令他落泪的“热海会谈”（全国销售公司及经销商恳谈会），正是经营者松下幸之助处理的最后一场大危机。当时的销售公司和经销商经营状况十分萧条，这使他们对松下电器产生了不信任感，并引发了对商品和销售体制的不满。在这样的情形下，已退居二线担任会长的松下，从自己作为经营者的直觉出发，决定举行热海会谈。为了了解实情和尽快找到解决对策，他认为有必要召集全国的销售公司和经销商进行面谈。

它注定是一场没完没了的会谈。它以“松下电器声讨大会”的姿态为开端，持续了整整两天，到了第三天的时候，依旧处于议论纷纷相持不下的状态，会场持续上演着激烈的争论。中午时分，松下应答的时间总计已经超过了十个小时。此间，松下冷静地回顾了大家目前的意见和想法，认识到“大部分的责任都在松下电器”。然后他站在讲台上开始给大家讲话。

“目前，大家都说出了自己想说的话。我认为大家所说的不公平、不满意都是非常有道理的。我仔细地思考了一下，这最终都是松下电器的责任。真的非常抱歉。松下电器能走到今天，都是大家的功劳，我们没有任何理由抱怨大家。从现在起我们会洗心革面，重新开始。”

话语间，松下的眼泪夺眶而出，发言时不时地中断。不知不觉间会场恢复了安静，最后只听到一片呜咽抽泣的声音。

在一次演讲的提问环节中，松下回忆起当时的心情，他感慨万千：“我当时也是热泪盈眶，虽然我没想到会发生这样的事情，但它真实地发生了。大家就用手帕擦眼泪。大家都在哭啊！于是我就想人性真是善良啊。大家这三天都在说松下电器的不足，到最后得出了‘是松下电器不好’这样的结论，我回顾了一下我们从一个小小的街道工厂发展成今天这种规模的整个过程，眼眶不由得就湿润了。大家可能因此受到了感染吧，想到‘虽然我们直到现在都在说松下电器的不好，但也并不能只是责怪松下电器，我们自己也有责任’，于是就都流下了眼泪吧。这也是我五十年职业生涯里的第一次啊。”

接着，大家都抱着不得不做出改变的决心和满腔的热情开始了讨论。大家做出决定之后，松下采取了积极果断的行动。他亲自代理销售部长，在经过了半年的考察后实施了“一地区一销售公司制度”和“事业部与销售公司直接业务往来制度”，终止月销公司的商品销售，开始执行现金结算的“新月销售制度”等新制度。热海会谈之后，日本经济遭受着东京奥运会带来的“奥运需求”逐渐退去的考验，再加上金融紧缩，经济不景气的感觉一下子高涨了起来。但是松下电器通过改革销售制度不仅摆脱了危机，还取得了令人瞩目的发展。从结果来看，松下的“直觉”的确奏效了。虽然我们不能说松下电器取得飞跃性发展的主要原因就是松下进行了上述改革，但是无法否认的是，渡过这次危机靠的是包括销售公司和销售店在内的整个松下电器的团结一致。

松下幸之助身为会长，当看到公司的数字报表，看到社会形势的变化，察觉到了不稳定因素的时候，就及时举行了热海会谈。如果没有这样的决断，我们就无从得知之后公司将会如何。

只有社长身先士卒，才会有真正的飞跃

“繁荣好，萧条亦好。”抱着和松下先生相同的想法，在去年年末开始的危机中谋求发展的经营者和管理者现在又在想些什么呢？

在现在这个充满危机的时代，越是认真对待经营的人，在做决断的时候就越容易苦恼和犹豫。为了摆脱苦恼，自然会想找一些值得信赖的人发一发牢骚，但不能让员工们看到。我想他们正处于这样的状况之中。

人们常说经营者是孤独的。他们时常要被迫做决断，如果回避，公司就会停止运转。虽说作为最高负责人，这是理所应当的，但也非常残酷。如果整个国家、整个业界都处于高速发展的阶段，也许可以允许某些决策稍有迟延。就现实而言，现在的日本经济状况并非如此。

经营者必须找到应对危机的突破口，站在最前列来筹划和率领公司员工向前发展。之后，就是期待公司的“飞跃”。在如此孤独且充满严酷战斗的日子里，到底要以什么样的方针来战斗才好？

希望本书能够就此问题为大家的思考提供一些参考和帮助。本书主要依据企业经营者的真实提问，从松下先生的现场回答和演讲录中严格筛选了答案，总结了要点。

希望本书能帮助和激励众多经营者和管理干部在严峻的经济形势下开拓发展的道路。如果本书能够为下一代的领导者，也就是将要成为社长的人们提供帮助的话，我们将备感荣幸。

PHP研究所　经营理念研究总部
总部部长　佐藤悌二郎
2009年8月