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山东省体育中心（前身是山东省体育馆）始建于1973年，至今亦走过30多年的光辉历程。体育中心位于济南市经十路中段，占地面积500余亩，设有容纳50000人的体育场，8000人的体育馆，2000余人的游泳馆，还有建设考究、设施先进的网球场、保龄球馆，以及拥有1500个停车位的地下停车场，是当前山东省规模最大，设施功能齐全，集体育比赛、文艺演出、全民健身、休闲娱乐等于一身的现代化多功能场所。省体育中心为山东省体育局直属的副厅级事业单位。
山东省体育中心建成后，承接了国际体操邀请赛、国际乒联男子乒乓球世界杯赛、首届亚洲杯跳水赛、亚洲杯足球赛等大型国际比赛及全国首届城市运动会等国际、国内重大赛事。自1988年汉城奥运会起，中国跳水队连续5届奥运会赛前集训在体育中心游泳馆进行，山东省体育中心因此被誉为“奥运会跳水金牌的摇篮”，中心先后被国家体育总局、中国游泳协会命名为“国家游泳、跳水训练基地”。体育中心体育场、体育馆分别是山东泰山足球俱乐部和山东男子篮球队的主赛场。2004年，为迎接第14届亚洲杯足球赛，山东省政府投资8300万元对体育中心进行了全面改造，全面提升了场馆功能，美化了周边环境，成为济南市城市建设的又一亮点。近年来，山东省体育中心在对外开放、全民健身和体育产业开发等方面取得了显著成绩。本节试就中心经营管理的现状及其成功经验进行分析，以期为国内其它场馆设施的经营提供经验借鉴。
由于山东省体育中心采取相对分散的管理体制，各场馆享有相对独立的经营自主权，各场馆均负责所属范围内的经营开发工作。
体育场作为山东省体育中心下属的一个二级机构，负责体育场及周边附属场地的经营开发工作。其主场主要用于举办大型赛事，一般不对外开放，即使对外出租体育场，一般也不允许运动员和观众随便进入草坪。体育场所属的训练场一般对外开放。其经营内容主要包括以下几个方面。
山东省体育中心体育场是山东省最好的体育场，作为全国第一届城市运动会的主场，曾承办过亚洲杯比赛，目前是山东鲁能足球俱乐部的主场。该体育场每年除了要承接中超联赛、足协杯比赛、亚冠赛和A3联赛外，还要承接一系列其它大型比赛。因此，体育竞赛表演是体育场的主要经营内容之一。
体育场除了经营体育竞赛表演外，其另一主要经营内容就是文艺演出。每年在体育场举行的演唱会、文艺演出等高达数十场，如张学友、刘德华、周杰伦等港台歌星均在该体育场举行过个人演唱会。
房屋出租是体育场最主要的经营内容，也是其最主要的经营收入来源，体育场每年的房屋出租收入约占其总收入的一半以上。体育场看台下方的附属用房绝大多数作为商业用房用于出租，而且租金也由体育场自行确定，经营内容包括酒吧、咖啡厅和汽车销售等。
体育场除负责管理体育场主场外，还负责管理两块标准的足球训练场，这两块训练场主要用于对外开放，满足群众健身的需求。同时，体育场也充分利用该资源和人力资源优势，在此定期举办少儿足球培训班。
山东省体育中心体育馆的经营开发除体育竞赛表演之外，主要经营开发内容为室内文艺演出、各种展览和全民健身，也包括少量房屋出租。体育馆在非竞赛时间主要用于对外开放，满足群众的全民健身需要，设置的运动项目有篮球、羽毛球、乒乓球等。同时，体育场馆与部分羽毛球、乒乓球等俱乐部合作，为他们活动提供场地。
游泳馆作为山东省体育中心对外开放的窗口部门和改革试点部门，主要承担对外开放和优秀运动队的训练任务。游泳馆的经营内容主要包括全民健身、体育培训等内容。2004年，为迎接“亚洲杯”，山东省体育中心投资1700万元对游泳馆内外进行改造，增设了健身房、跑步机、游泳用品超市、休闲厅、桑拿房、停车场等经营性设施。同时，还设有乒乓球、台球、瑜珈、保健推拿按摩、健身健美等多项休闲健身项目。游泳馆在健身培训方面常年开设游泳、跳水、水上健美操、潜水等培训项目。游泳馆为满足广大群众游泳健身的需要，根据消费者的特点和需要推出了多种形式的会员卡，包括早场月卡、早场年卡、次卡、贵宾卡等多种套餐，可满足不同群体的个性化需求。
游泳馆作为山东省体育局和体育中心的改革试点单位，在经营中尝试进行民营化改革。对于游泳馆的清洁卫生和公共秩序维护等日常事务性工作，由中心委托给济南市著名物业管理企业——济南创信物业管理公司负责管理，不仅提高了服务的质量，改善了游泳馆的卫生状况，而且极大地节约了成本支出。同时，游泳馆作为省体育中心的窗口单位，客流量较大，中心根据游泳馆的经营需要采取企业化运作，游泳馆前台、服务员等均从社会公开招聘，按照企业要求进行管理，为消费者提供优质的服务。
产业部主要负责网球场、保龄球馆、泰山体育发展公司和体育中心两馆一场经营范围以外场地设施的经营工作，以及中心的无形资产开发工作。目前，体育中心网球场和保龄球馆正常对外开放，以全民健身为主要经营内容。山东省体育中心作为泰山发展公司股东之一，由产业部参与由泰山发展公司经营管理的泰山广场和地下停车场的经营与管理工作，双方按照投资比例分享投资收益。
山东省体育中心作为山东省体育局下属的副厅级差额拨款的事业单位，主要领导由省体育局委派，在行政和业务上接受省体育局的领导。其内部管理制度主要表现在以下几个方面。
山东省体育中心在对下属两馆一场一部的管理中，初步建立了比较完善的目标考核制度。对于下属场馆的考核不仅有经营指标的考核，还有节能节支等方面的考核。一方面鼓励各场馆部门以市场为需求，开发多种服务，增收增支，满足群众的健身需求；另一方面也要求各场馆建立成本控制制度，不仅考虑开源，也考虑节流，中心每年度对各场馆的成本支出进行核算并予以公布。而且，中心在对各场馆下达目标时，充分考虑各场馆的经营开发能力及往年经营情况，保证每年有一定比例的提高，使各场馆经过一定的努力均能完成任务，调动各场馆的经营开发的积极性。如2007年度，中心给体育场下达的经营指标为1200万元，与2006年相比略有提高。
在人事改革方面，山东省体育中心按照国家的有关文件精神，积极推荐人事制度改革，在2004年就完成了聘任制改革。同时，为推进工作人员和中层干部的年轻化，鼓励中青年业务骨干勇挑重担，走上领导岗位，体育中心规定男性年满50周岁或工龄达到28年，女性年满48周岁或工龄满23年一律提前内退（干部增加两年），工资、福利同在岗职工，直到正常退休年龄才正式办理退休手续。这一政策的出台，促进了工作人员的年轻化，同时也调动了中青年业务骨干的工作积极性。
虽然体育中心两馆一场一部相对自主、分散经营，但实现统一管理，各场馆负责所管辖区域的经营开发工作，自行谈判，但在财务上各场馆均不独立，统一由中心财务部负责，各场馆的经营收入全部上交中心，其所有支出也均由中心负责。而且对于各场馆的经营创收也没有相应的奖励措施。对于部分较大规模的活动，各场馆须上报中心备案，并由中心出面协调公安、交通等方面的关系。山东省体育中心的这种分散经营、统一管理的内部管理体制，既有利于充分调动各场馆的积极性，又有利于协调各职能部门之间的关系。
根据对山东省体育中心相关负责人的访谈和调查，该中心在经营管理方面的成功经验主要可以归纳为以下几个方面。
体育场馆的民营化管理与服务是今后其发展的一个主要趋势，山东省体育中心审时度势，不盲目进行改革，而是根据自身的实际，选择以市场化程度较高的游泳馆为改革试点单位，先期进行改革试点，逐步积累经验，为中心其它场馆的后续改革奠定了基础。
山东省体育中心作为体育局直属的事业单位，在其经营管理中，始终坚持社会效益与经济效益两手抓，以社会效益为主的原则，充分发挥公共体育场馆的社会效益。体育中心对于承接的社会公益活动和群众体育活动一律不收费，而且提供相关服务。同时，体育中心也是国家体育总局命名的青少年体育俱乐部和全民健身中心，多数全民健身设施免费对外开放。此外，中心游泳馆还是国家游泳、跳水队训练基地，常年为高水平运动队服务。中心作为济南市的标志性建筑，十分注重自身的形象，积极贯彻省政府和省体育局的决定，拆墙透绿，打开大门，方便群众参观、健身和游玩，这对于城市形象的提升具有重要意义。
中心在对各场馆实施目标管理中，充分考虑各场馆的实际，从可持续发展的角度出发，科学设置考核目标，建立成本控制制度，摒弃以创收为主的考核目标，有效避免了场馆经营开发的短期化行为和浪费行为。
山东省体育中心在经营管理过程中合理、充分利用现有资产，以其占有、使用的土地使用权作价入股，与山东鲁能集团共同发起成立了鲁能泰山公司，利用鲁能集团的投入修建了两个标准足球训练场。同时，双方又巧妙开发了足球场下的土地，修建了两层的地下商场（泰山广场）和地下停车场，停车场及商场经营收入由双方按出资比例分成。该模式在不改变原有体育场地上部分土地性质、使用功能的前提下，通过政府支持，转变体育场地下部分的土地性质，进行商业开发。在财政不出一分钱的情况下，既增加了体育场地面积，满足了群众健身的需要，又充分开发了国有资产的价值，实现了国有资产的保值、增值，可谓一举两得。
根据对中心的调查和对部门负责人的访谈，目前体育中心在经营管理中存在的问题主要表现在以下几个方面。
从笔者调查和了解的情况来看，体育中心的经营内容虽包括体育竞赛表演、文艺演出、全民健身和房屋出租等，但其与广东、江苏、上海等沿海发到城市相比，其经营范围略显单一。而且，在体育中心的经营收入中，文体活动等收入所占比例较低，主要收入来源于物业出租。中心经营范围较为单一，既有观念落后等方面的因素，但更多是受场馆自身功能缺陷的制约。
虽然中心初步建立了比较科学的目标考核机制，但这种目标考核为被动的压力型约束，无法转变为经营者的自我激励，经营者的积极性也很难充分调动起来。经营者的目标局限于完成任务，而任务完成之后则缺乏对经营者的约束。而且，现行的管理体制，导致经营者从自身利益出发，也决定了其难以超额完成任务，中心的经营也难以在短期内有较大转变。
虽然中心通过提前内退制度完善了职工年龄结构，调动了中青年业务骨干的积极性，但这些制度变革也给中心带来了沉重的改革成本，导致冗员过多，加重了中心的财务负担。
体育中心作为省体育局直属的事业单位，在经营过程中灵活性受到限制，无法像企业那样自主经营，来自政府部门和上级领导的行政干预过多，致使中心的经营自主权难以有效行使。如中心在冠名权、广告发布等无形资产开发和停车费的收取等方面因行政干预而难以有所作为。
中心在今后的经营中首要任务是拓展经营范围。在稳定和调整现有经营项目的基础上，积极拓展经营范围，特别是其无形资产的经营，如广告发布权、冠名权等，以及停车费收取的特许经营权等。同时，中心应开展多种经营，不应拘泥于体育产业的经营，通过合资、合作、招商等多种形式，充分利用中心现有资产，积极开展会展、休闲、娱乐、餐饮、文化等多种产业的经营，从而形成产业链，促进各种产业之间的有效聚焦，满足现代人生活的一站式需要。
中心虽进行了聘任制改革，但并不彻底，能上能下的竞争性人事制度尚未建立。因此，中心在今后的改革中应注意完善人事制度，建立以岗定编、以岗定薪，流动顺畅的竞争性人事制度。同时，中心应健全激励机制，变现有的压力型约束为自我激励，建立绩效薪酬制度，以业绩定收入，赋予经营者对经营收入的一定比例的期权，从而充分调动经营者的积极性。
中心应在游泳馆民营化改革试点成功的基础上，在中心其它场馆积极推进民营化改革，引入专业化的、竞争性的物业管理公司，逐步实现体育场馆的专业化管理与服务。在适当的时机，中心民营化改革的步子可迈得稍大一些，采取自主经营与委托经营相结合、企业化改制、政府购买服务、资本运营等多种方式推进中心的民营化改革，提高中心的经营管理水平，为社会提供高质量的服务。