方法3
为重回创业第一天前进

改变安于现状的文化

痛苦只是一时的，而放弃则是永久的。

——兰斯·阿姆斯特朗

我是一个骑行爱好者。多年来，我骑着一辆公路自行车，在美国西北部太平洋沿岸的丘陵地带肆意穿行。1993年，兰斯·阿姆斯特朗在挪威首都奥斯陆举办的世界自行车锦标赛中夺冠，就在他穿上彩虹衣的那一刻，我和妻子成为他的粉丝。这个时间早于他首次夺得环法自行车赛冠军的时间，也就是1999年。我们的大儿子于1998年出生，我们当时差点儿就给他取了兰斯的名字——谢天谢地，我们没有这样做。一想到“兰斯·罗斯曼”这个可怜的名字，我就不寒而栗。对孩子来说，这是一种多么黑暗而又复杂的传承，其原因仅仅是他的父母喜欢看自行车赛。

1999—2005年，兰斯·阿姆斯特朗在环法自行车赛中连续7次夺得冠军，创下纪录。然而，在2012年，因被查出长期服用兴奋剂，他被罚终身禁赛，而此前获得的环法自行车赛冠军的头衔也被一并剥夺。最终，他自1998年以来取得的所有赛事成绩都作废了。

我现在生活在加利福尼亚州南部，很多时间都花在了开车上。我喜欢听播客，总在上面寻找好的内容，也在不断学习新的知识。有一天，朋友向我推荐了兰斯·阿姆斯特朗的播客——“前进”。起初，我并不是很想听，但你猜怎么着，听了之后我真的喜欢上了。“前进”讲述的是拥抱过去、不畏前行的故事。无论你过去遭遇了什么，你还有自己的选择：如何面对和接受过去，以及如何书写未来的历史。如果你面临昔日荣光不复存在的风险，那么你可以选择屈从命运，放缓脚步，慢慢接受痛苦的现实，也可以重整旗鼓，走出一条崭新的人生道路。长话短说，大概就是这么一个意思。显然，这是阿姆斯特朗非常熟悉的主题。

阿姆斯特朗的播客采访非常精彩。他深入研究受访嘉宾的过去以及剖析他们的故事和他们是如何拥抱未来的。与此同时，他还以一种谦卑的态度坦陈自己复杂的过去。显然，这个播客对他来说也是一种自我救赎。

在检视自身的错误时，改正的第一步就是要做出实事求是的自我评估。成功的大公司也不例外。无论过去如何，无论成就如何，你所做的决定明确了你如何前进。这些决定可能是有意识做出的，也可能是无意识做出的，总之，决定是做出了。

贝佐斯概述了他的观点，即公司基本上可以分为两种：第一天公司和第二天公司。在2016年亚马逊致股东信中，他写道：

“杰夫，第二天公司是什么样的？”在最近召开的一次全员大会上，有人向我提出了这个问题。几十年来，我一直提醒人们现在仍是创业第一天。我在一栋名为“第一天”的亚马逊大楼内办公，后来换办公地点时，这个名称也被我带走了。我常常花时间思考这个话题。

第二天意味着停滞，然后事情变得无关紧要，之后就是走上令人备受折磨和深感痛苦的衰退之路，直至倒闭。这就是我们要时刻停留在创业第一天的原因。当然，这个衰退过程是极其缓慢的。对一家成立已久的公司来说，落入第二天的窠臼可能需要几十年，但无论如何，最终命运还是会到来。

“你如何抵御第二天？有什么技巧和策略？如何保持创业第一天的活力，即使是在大的组织内？”这类问题都是我感兴趣的，不过它们不可能有简单的答案。这涉及很多要素和多条路径，当然也有很多陷阱。我无法给出完整的答案，但我知道一部分答案。下面是捍卫创业第一天的一些要领：坚持客户至上，对指标持怀疑态度，积极拥抱外部趋势，以及快速做出决策。

对贝佐斯给出的这些要领，我很感兴趣，因为它们全是组织文化的要素。它们定义了我们的优先事项，也定义了我们如何协作。它们既不是财务目标，也不是市场目标。它们完全在领导者的掌控之中，而不是处于市场或竞争者的掌控之中。

杰夫专注于如何抵御第二天，而我感兴趣的问题是：“如果你的公司已经成为第二天公司，你会怎么做？你如何改变进程？你会听天由命吗？如果答案是肯定的，那这是一种放弃吗？或者你会接受风险和痛苦，进而找出一条前进的道路吗？”

迈步向前

如果你的公司是一家第二天公司，那么本书就是写给你的！有目的地、耐心地运用书中的方法。托马斯·沃尔夫是错的，你可以还乡。

以下是重回创业第一天的方法。

下定决心

就创新和革新而言，它们可以且应该发端于组织内外的任何地方，但只有领导团队和董事会才能制订具体而明确的行动计划。目标的达成需要你做出一些痛苦的决定。你也许明白这一点，只是不愿意付诸行动而已。

下定决心，尽早选择一条路径，然后发起革新行动。这或许意味着你要出售某项业务、更换领导者或承认业务渠道受到侵蚀的现实。

识别和认清坏消息

坏消息不会随着时间的推移而转变成好消息。成为第二天公司都有哪些征兆呢？通常而言，增长趋于放缓，服务和产品日渐同质化，错失新机遇的概率上升，客户的抱怨增多，等等。

你不仅要承认现状，还要担起责任。你要清楚你所坚信的是什么，以及你愿意做的是什么。在很大程度上，你依据个人意愿做出的承诺将决定可用的选项。认清坏消息，并把它视为过去。你要说：“对目前这种状况，我们不能再接受了。我们有了新的使命，而且我们需要做得更好。”

亚马逊领导力准则第十一条是赢得信任，这意味着“要敢于进行自我批评，即便这样做会让自己尴尬和难堪。领导者不相信自己或他们团队的体味会像香水一样芬芳。他们是依照最佳领导者和最佳团队的标准来要求自己及其团队的” 。在业务或运营评估会上，首先要讲不足，比如“这是我们团队做得不好的地方”或“这是我们在业务或运营方面的失策之处”，然后列出指标，指出根本原因。接下来，就如何解决问题以及你需要何种协助展开讨论。从“坏消息”说起，便于领导者摆脱污名，但这需要勇气。

改变提问方式

问那些带有限制条件的问题，比如：怎么才能让我们的产品、服务或功能实现完全“自助”。问那些可以引发客户同理心的问题，比如：对我们的客户来说，最糟糕的一天是怎样的。问那些可以展现另外一种现实的问题，比如：怎样才能让我们的产品或服务实现全面“软件定义化”。

在梳理与这些问题相关的场景及潜在答案时，要有针对性，且要采取审慎的态度。对此，我们可以采用叙事报告（参见方法44）或未来新闻稿（参见方法45）的方法。

聚焦沟通目标

作为领导者，当你与你的团队、投资者、董事会或客户沟通时，要做出承诺，有的放矢。仅靠一则内部通知或一次会议及一份会议公告是无法促成改变的。你的优先事项、你的行动以及你的沟通，要始终与你的计划保持一致。沟通可以是预先计划的，也可以是临时安排的。

为你自己也为你的领导者准备好信息要点，并将这些信息要点纳入你以及他们所做的每一件事，然后不断重复。

从历史上看，那些试图扭转趋势、重塑自我的公司，以失败告终的居多。在改变企业命运方面取得极大成功的两个例子：一是苹果，二是近期的微软。这两家公司不仅实现了产品的转型，也实现了企业文化的转型。改变是艰难的，也是充满风险的，倒不如把它丢给下一任管理层，可能更简单一些。在不改变现状的情况下，你或许能安然度过数年的时间，但作为领导者，你能忍受你执掌的是一家第二天公司吗？

即便是亚马逊也在应对这个棘手问题。在《财富》1000强公司中，年营收超过4 000亿美元的仅有沃尔玛一家。从5年期的平均值来看，沃尔玛的年增长率不到2%，而相比之下，亚马逊2018年的营收预计为2 400亿美元，年增长率更是高达38%。就当时来看，几年之后——或许不用3年，亚马逊的年营收就会超过4 000亿美元。对这样一家规模庞大且高速增长的企业，该如何管理呢？亚马逊的领导者也在寻求答案，毕竟有这方面经验的领导团队并不多。但无论如何，他们都会一如既往地着眼于长远发展，致力于继续保持创业第一天的状态。

在亚马逊之外，贝佐斯还将许多相同的信念和价值观应用到他开创的慈善事业上，为客户擘画宏大愿景，助力他们重塑世界。成立于2018年9月的贝佐斯第一天基金重点关注两大领域：无家可归者和学前教育。“对驱动亚马逊发展的那套准则，我们将会照搬，而其中最重要的一条，就是真心实意的客户至上准则，”贝佐斯在推特上写道，“儿童将是我们的客户。”

让公司始终保持创业第一天的状态并不容易。日子有好有坏，你会经历各种起伏，你会失去一些人才，你还必须沉迷其中。但不用担心，我们会在接下来的一章中就此展开讨论。