方法2
唯利是图还是使命驱动？

要有战略，要忠于使命，要有必胜的执念

人的灵魂之光一旦燃起，就没有什么是不可能的。

——让·德·拉封丹

在上一年级的时候，我有个朋友立志成为外科医生。注意，他是要成为外科医生，而不仅仅是一名医生。最终，他成功了。对他对自己的使命的坚定和明确，我一直都很羡慕。

若无与生俱来的明确路径，那你该如何产生热情，又该如何确立使命？这既是我向自己提出的问题，又是向领导者提出的问题。或许，我会告诉他们，领导艺术在于能够激发每一个人的热情，并基于每一个人的长处，想方设法建立一致的价值观，进而合力完成组织的使命。

当然，员工也会受其他优先事项的激励，比如追求个人爱好、获得影响力或实现财务稳定的能力。事实上，这些优先事项可能是很多商业模式获得成功的必要条件，也是很多人在事业上和生活中取得成功的必要条件。回顾我自己的职业生涯，我很清楚我是基于自身兴趣，通过如下三种方法提升业绩的：第一，效率，或者说开发流程，以实现成本的降低和质量的提高；第二，整合不同的流程、数据、体系和生态系统，打造无缝衔接的功能；第三，开发新的商业模式和功能，让企业以不同的方式参与竞争。

我曾经的同事把雇佣兵定义为“coin operated”（投币即发生作用的）。在他看来，雇佣兵唯一关心的就是赚钱。这个定义带有一定的负面含义。如果你想打造一种强有力的企业文化，那么你可能不会召集一群雇佣兵。

归根结底，财务回报和销售额是产出指标。作为领导者，你并不能直接控制它们，因为它们是你所做的其他很多事情的结果。你能够控制的是投入。要想在数字时代获胜，你必须与客户和用户建立并保持深层次的联系，因为这样你才能够获得见解。

平心而论，成功的主要衡量标准还是财务收益。在很多情况下，股东是喜欢雇佣兵的，因为雇佣兵团队可以让短期收益大幅上涨。因此，雇用唯利是图的员工未必是这个世界上最糟糕的事情。你要做的就是打造一个“混合体”。关键的一点就是，确保你的雇佣兵是“爱国者”。那么，什么是“爱国者”呢？

塑造“爱国者”

贝佐斯常说，使命驱动型团队可以打造出更好的产品。那太棒了，但使命驱动意味着什么呢？

据说，战争是靠爱国者而非雇佣兵打赢的。如果战争结果跟我们有利害关系，那么我们的作战方式就会有所不同。如果忠诚是基于某种个人因素强化的，那么我们的关注方式也会有所不同。把这种强化忠诚的个人因素同对客户的深切情感结合，当然很棒，但同其他因素结合起来，对事业的发展同样大有裨益。

事情是这样的：大多数员工起初并不是“爱国者”。一般来说，他们会对拥有这份工作心存感激，但对企业使命，他们只稍感兴趣，而且对这种使命往往认识不清。如果得不到激励，他们通常会耸耸肩，专注于把自己分内的工作做好，然后按部就班地领取定期发放的薪水。

作为领导者，你有责任把这些以自我为中心的雇佣兵转变成坚定的“爱国者”。那么，你该如何促成这种转变呢？也就是说，你怎样才能把这些稍感兴趣的员工转变成你所需要的热情洋溢的代表，从而使你的公司能够在数字时代赢得竞争？为此，你必须明确定义企业使命，并着力强调它的传承性和重要性，然后想方设法把这种使命同每一名员工紧密联系起来。

我在2002年初加入亚马逊，负责亚马逊商城业务的开发工作。如今，该业务平台拥有超过300万个卖家，商品销量占亚马逊全部商品销量的50%以上。不过，在我加入之前，“第三方”业务已经两遭败绩，而易贝的地位似乎无可撼动。亚马逊需要采取不同的策略，整个领导团队翘首以待，希望第三次行动能够获得成功。当然，在我上任时，有人对我持怀疑态度。没错，客户至上准则在亚马逊依然盛行，但我发现，公司内部对供货商非常冷漠。我感觉，卖家在这个组织眼中完全是三等公民。然而，就我们正打造的这项业务来说，要想取得成功，我们要依赖的恰恰是这些供货商。他们是这项业务的生命线。

亚马逊需要说服这些商家进行业务投资，以更好地服务亚马逊客户。我们要向他们推销那些卓越的工具和功能，而亚马逊之所以开发它们，是为了协助他们取得成功。我们要不遗余力地帮助他们，确保他们能够达到亚马逊的严格标准。简而言之，我们需要从头开始，建立一套商家至上的准则。

我先写下了这个愿景以及我对该愿景的理解，然后召开了几次全员会议，并强调“商家至上”准则是该项业务成功的关键。而且，我们真的很需要这项业务，当时的压力还是很大的。

打造商家平台需要各种各样的技术人员，包括专业技术人员、项目管理技术人员和业务技术人员。是的，我本可以（或许是“本应该”）坚持要求每一个人都必须以极大的热情去拥抱客户和卖家，但我不打算让“完美成为优秀的敌人”。如果我雇用的是有动力、有激情和有才干的人，我想我是可以管理好他们的，是可以让他们忠于使命的。作为领导者，与下属发展人际关系至关重要。我必须了解他们的个人爱好、长处和工作动力。找到他们个人与使命之间的独特联系，并引导他们去拥抱和传承使命，而这正是成功的关键。当然，这个过程没有终点，需要我在他们面前不断挥舞那面写着“商家至上”的使命旗帜，需要我时时刻刻提醒和激励他们，让他们知道我们正在做的是一项革命性事业，是一项可以改变世界的事业。

贝佐斯的观点

贝佐斯谈过建立一个忠于使命的、奉行客户至上准则的团队的必要性。坦率地讲，这是他的拿手戏之一，也是他常谈及的话题：

我坚信，忠于使命的人能够打造出更好的产品，因为他们操心的事情更多。对他们来说，这不仅仅是生意。在这个社会上，生意一定是有的，也一定是有意义的，但这并不是你付诸行动的原因。你之所以付诸行动，是因为你有一些有意义的东西激励着你。

贝佐斯的观点很清晰，而且难以辩驳，但也存在不完整之处。说它不完整，是因为它没有解释企业或团队的使命要与个人的使命统一起来。再者，如果人们在进入一家企业时不认同该企业的使命，且不愿意改变自身立场，那么人员招聘或团队转型就会变得非常棘手。明确定义企业使命，并想方设法把该使命同员工的热情、兴趣和个人使命联系起来，同时在沟通和会议中向员工不断强调并灌输企业使命。这样一来，团队中就会有更多的人认同企业使命。

如果你能持续激发自己和你的团队的热情，不断强化宗旨意识，那么你就可以为客户打造出更好的产品、更好的体验和更好的业务，同时也将为始终保持创业第一天的状态夯实基础。