方法1
重置时钟

旅程不会短，道路亦不平坦

彷徨者未必都迷失了方向。

——J.R.R.托尔金

在第二总部的选址上，亚马逊采取了城市“竞争”策略，这除了让它获得宣传良机，登上世界各地媒体的新闻头条外，还有什么其他意义呢？亚马逊的这项被称为“HQ2”的计划，堪称商业史上最独特的提议之一。

我曾参加美国消费者新闻与商业频道（CNBC）的专题访谈，并就各候选城市的特点与其他两位嘉宾一同展开讨论。他们两人着重强调哪座城市对“自拍一代”更具吸引力，而我的着重点则是该举措全在于应对一项长期风险，即亚马逊聘用和留住世界一流的技术人才的风险。

公司总部迁址是有先例可循的。比如，波音于2001年把总部从西雅图迁到芝加哥。时间更近的是，通用电气把总部从康涅狄格州的费尔菲尔德迁到了马萨诸塞州的波士顿。没错，公司是会向各市乃至各州提出条件，寻求与新址的设立和就业机会的创造相关的税收优惠，但潜在的就业机会和透明的竞标过程从未像现在这样，在媒体的推动下达到了如此高潮。

不妨想一想：赢得亚马逊第二总部竞争的城市，所获得的价值将远超过从西雅图迁出的波音带给芝加哥的价值。HQ2计划承诺投资50亿美元，并提供多达5万个高薪工作岗位，预计会进一步推动当地经济增长，而中标城市也会直接获得数字技术领导者的地位。

那么，亚马逊试图解决的问题是什么呢？是它在西雅图的影响力让当地的一些派系日渐不满？是西雅图市与华盛顿州之间的紧张关系？是它对皮吉特湾的阴郁色彩越来越厌倦？它为什么要发起第二总部竞争活动？

“亚马逊寻找第二总部的真正动机是什么？”要回答这个问题，首先要问一个更深层的问题：长期遏制或制约亚马逊增长的因素是什么。我相信亚马逊问过自己这个问题，而最佳答案想必是围绕着人才的招募和保留展开的，特别是世界一流的技术人才，也就是如何把他们吸引到西雅图，并留住他们。西雅图无疑是一个美丽的城市，但并不是所有人都适合在那里生活。从地理上讲，它与世界上的很多地方相距甚远，与欧洲大多数城市有10个小时的时差，也不是美国其他地区的中心。西雅图的生活成本飞涨。当地房地产新闻媒体NWREporter 2017年3月发布的一份报告显示，西雅图的住房中位价已经飙升至77.7万美元。 简而言之，西雅图一套普通住房的价格较前一年高出约10万美元。

2015—2017年，亚马逊的员工总数从20万出头激增至54.1万。 亚马逊预计，华盛顿州的员工总数将会达到4万，其中2.5万名员工在西雅图总部工作。 亚马逊希望维持甚至加快（让人倒吸一口气！）这一增长趋势。 一方面要扩大招募的规模，并留住他们，另一方面要维持他们的高生活水准，对此，亚马逊会如何做呢？

遇到这种情况，大多数领导者和公司又会采取何种举措呢？有些领导者可能根本看不到自己所面临的长期风险，就像夜航中的“泰坦尼克号”看不到前方的冰山一样。很多领导者看到了这种长期风险，但最终保持沉默，谨言慎行，习惯于短期思维。为什么不把这个问题留给公司的下一任管理层呢？如果他们只执掌一家公司5到10年，为什么现在就急着解决这个问题呢？这需要付出成本，会受到负面宣传的困扰，会牵扯管理层的精力。在公司高管办公室和董事会会议室，这种问题司空见惯。

亚马逊领导力准则的第二条是主人翁精神，即亚马逊的领导者不会为了短期业绩而牺牲长期价值。第二总部计划展现的是一种长期思维，用一种可以带来很多其他利益的方式解决一个问题，而不是坐等潜在优势消失殆尽。亚马逊的领导者不会把事关企业长期发展的问题留待以后解决。

杰夫·贝佐斯是依照时间框架来评估事情的，而这个时间框架又是着眼于长期投资的。在某些情况下，这个“长期”是非常长的。众所周知，贝佐斯与恒今基金会关系密切，该基金会成员对当今社会上人们所持的日趋短视的理念和做法深感忧虑。在得克萨斯州西部地区贝佐斯所拥有的一片地产上，这个组织打造了一台机械万年钟，一年嘀嗒一次。表示世纪的指针每100年走一格，而在接下来的10 000年里，钟的咕咕声每1 000年出现一次。

不用说，杰夫很注重象征意义。这台万年钟象征着他的愿望——无论是一家公司、一种文化还是一个世界，都应高瞻远瞩：

如果你所做的每一件事都需要在3年内完成，那么你就得跟很多人竞争。但如果你愿意把期限拉长到7年，那么能跟你竞争的人就少之又少了，因为愿意这样做的人并不多。仅仅是把期限拉长，你就可以把精力投到你原本不可能追求的事业中去。在亚马逊，我们喜欢把项目期限设定为5到7年。我们愿意播下种子，等待它们成长——在这一点上，我们非常固执。

迈向数字化

那么，怎样才能把这种方法应用于你的数字化战略以及数字时代的竞争？在回答这个问题之前，我们先问问自己：“什么是数字化？”

在开展创新和推动数字化进程方面，大多数组织都面临着压力。“什么是数字化”这个问题也就成为我的很多演讲的主题。但“数字化”意味着什么呢？很多公司认为，这意味着投资移动体验、手持设备和电子商务。另一些公司认为，这与云计算、按需功能和应用程序接口（API）有关。虽然这些都是重要的赋能因素，但它们本身并不是数字化的真正含义。

进一步讲，数字化跟两种特性有关：速度和敏捷性——外对客户和市场，内对组织内部。更具体地说，数字化与新的商业模式、创新以及海量数据的采集和利用的速度和敏捷性有关。速度关乎非常精准的重复性运动，指极其高效和准确地朝着一个方向前进。对企业来说，卓越的规模化运营就相当于速度。另一方面，敏捷性是一种特性或技能，可感知关键的事实、指标和市场变化，并能据此迅速做出改变和调整。企业的创新是受敏捷性驱动的，这种敏捷性便是一种能力，即一种可以实现大大小小变革的能力。

亚马逊的基因就是由速度和敏捷性这两种特性定义的。但亚马逊是如何在运营和快速扩展世界级业务的同时，又能年复一年地以系统化的准则开展创新活动的呢？这种情况不是昙花一现，也绝非偶然。对大多数组织来说，其难度不亚于踩着溜冰鞋玩电锯。然而，亚马逊还是创造了世界一流的集速度和敏捷性于一体的体系，而它所依靠的就是本书所列出的以及它的领导力准则中阐明的很多方法。迈向数字化，意味着你的企业要打造这样的特性，并以一种不同的方式展开竞争。

着眼长远

在组织内培育速度和敏捷性不是一蹴而就的，也不是通过单一项目就能实现的。在这方面，你很难打造一个商业案例，并据此预测相关结果。可预测性难以保证。但你必须相信数据、技术和创新以及追求完美的变革力量，并将其应用于所有训练。

着眼长远是取得成功的关键。美国大多数企业一贯秉持的季度业绩思维，不仅是低效的，而且对自身文化是有害的。要解放思想。如果你认为数字化是一项短期动议，或者你认为你很快就可以看到成果和效益，那说明你并不了解你已开启的旅程，你也不会有耐心等它瓜熟蒂落，而且在此过程中也不会得到支持。

现在，就让我们从客户至上准则谈起，看看如何培育速度和敏捷性。毕竟，这是亚马逊的起点。