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《像亚马逊一样思考》，是一本值得深入研读的书。它不仅探讨了亚马逊的一些管理方法，还引发我们去深入思考亚马逊的方法论。在我阅读这本书的过程中，来自关联性思考的收获，远远超出文本本身。它引人入胜，发人深省，这是我说它是本好书的主要理由。作为亚马逊管理经验的研究者，我非常愿意为这本书写推荐序，分享一点儿个人感受和浅见。
这本书的作者罗斯曼是亚马逊第三方平台业务前总监，书中很多事，他是亲历者。所以，亚马逊的管理原则由他结合具体事例诉诸笔端，有可信性，更有震撼力。
比如，亚马逊是一家“以人为本”的公司。这里的“以人为本”与我们通常理解的有所不同。按照贝佐斯的观念，优秀的人是公司最重要的基础设施，是公司发展的终极动力。这一点，在他的致股东信里，已经被表达得非常明确。在贝佐斯看来，能不能招到最优秀的人，能不能想方设法让这些人发挥作用，是亚马逊事业成功与否的关键。所以，亚马逊招人不仅标准高，而且程序上非常严格。但是“严格”到了什么程度，非相关人员往往无法体会。
有一次，我在清华的EMBA（高级管理人员工商管理硕士）课堂上，讲了亚马逊的面试规矩，也讨论了这些规矩背后的逻辑。大家听后半信半疑。有人提问：设计这么复杂的招聘机制，花费大量的时间，究竟值不值得。碰巧，有一位同学曾求职于亚马逊，他自告奋勇，用亲身经历为我助阵，大家才觉得所言不虚。总之，亚马逊招聘新员工的制度不常见，机制设计也不同寻常。
罗斯曼在这本书中给我们提供了一个更加令人震撼的数字：他在加入亚马逊之前，一共接受了23次面试。我相信这个数字会让不少读者感到惊讶。因为惊讶，读者可能会多用一点儿心思，去思考这种招聘机制的道理所在。我说得俗一点儿，仅仅这一个收获，就值了买书的价钱。
我经常会对学生们讲，人的一生是短暂的，一定要选择自己喜爱的事业，要和一群优秀的人为伴，要在卓越的组织里工作。那么，怎么判断你是否处于一个卓越的组织之中呢？
我以为，判断的标准就是要感到“两个幸运”。
第一，你会为自己早来了几年而感到幸运。这是因为，能够持续进步、创造卓越的组织，它的用人标准一定是在逐渐提高的。假设你今天想加入这个组织，按照当下的标准，自己肯定没有机会，你之所以能身处其中，就是因为来得早，当时的入职标准低，那你会为此感到幸运。第二，任何优秀的组织，都会以某些方式淘汰那些不符合组织要求的人。而你仍然处在这个队伍之中，说明你过去和组织一起进步，你也会为此感到幸运。如果你能同时感受到这“两个幸运”，说明这是个好组织，值得待下去。
在罗斯曼的娓娓道来中，我更加坚信亚马逊就是能让优秀的人感受到“两个幸运”的地方。
历史上的每一家卓越企业，都会被后来者放到解剖台上解剖，放在显微镜下观察。解剖和观察是为了学习，为了把好的经验用在自己的商业实践中。罗斯曼负责过亚马逊商城等核心业务，现在，由他亲自操刀，对亚马逊的价值体系、思维方式和运营模式进行剖析，并把感悟分享给我们，让这本书格外有可信度、信息量和参考价值。罗斯曼的亲历者身份，拉近了我们和亚马逊的距离。同样的事情，由他写出来，就和一般的作者使用二手材料所写的，有着明显的不同。
罗斯曼根据自己的经历，把亚马逊的管理原则，分解为50个方法。由于他在离开亚马逊之后，一直从事管理顾问工作，我想，这些问题应该是他经常被问到的问题，也是他认为最值得分享答案的问题。这50个话题，每一个都独立成篇。这就把学习亚马逊经验这样一个大问题，变得更细节，更容易理解，更方便学习和借鉴。
罗斯曼这种按问题来解构亚马逊经验的写作方式，也与大多数同类图书有着明显的不同。这种切分问题的方式，保证每一个方法都只针对一个特定的问题，这就给我们提供了一种棱镜般的观察视角。而我们一旦进入这个视角，就会发现以往像平面一样的亚马逊经验，变得很有立体感。这种立体感有助于我们从更多的维度去理解亚马逊经验和贝佐斯的管理思维，理解每一个管理原则在整体中的地位、价值和意义，有助于深入思考使用这些方法的轻重缓急，以及如何处理不同管理环节的关系。这个过程，一定会促进我们的管理能力的提升。
招到最聪明的人，只是让事业发展有了一定基础，组织并不一定会被做大做强。比招人工作更重要的，是如何让这些优秀的人发挥作用，让这些人可以携手创造卓尔不群的业绩。书中的大量篇幅，都在对此进行讨论。这些讨论分散在不同的小标题下。我们需要把这些不同的章节，用自己的方式联系起来，以便看清全貌。
比如，亚马逊的管理模式中，有个很著名的“两个比萨团队”模式。按照贝佐斯的说法，团队要被控制在两个比萨可以吃饱的规模。在很多人的眼里，两个比萨团队的核心是团队规模要小。但正如这本书作者所讲，这种认识并不全面。团队固然要小而精，但更重要的是要让“小而精”的团队具有自主性、灵活性和效率。于是，这就要求整个组织在结构、战略管理和文化多方面有所配合。
关于这些内容的论述，分散在全书的不同地方，包括：在企业文化上，讨论了如何避免社交凝聚力的负面影响；在协同关系上，讨论了如何处理好自治与分离的关系；在运行上，讨论了如何打造高效流程、克服官僚主义。这些写在不同地方的相关内容，需要放在一起看。这就要跳着看，要擅于打破既有布局，把书先“读碎”，然后再把它们按照自己的理解联系起来。
此书虽然不算太厚，但它涉及的内容并不少，既有观念和原则的论述，也有具体做法的阐述，所以，阅读这本书，读者必须静下心来，坐得住。对这本书，只有反复阅读，源源不断的收获才会涌入头脑。到目前为止，我已经系统地读过几遍。第一遍是快速泛读，主要是为了把握全书概貌。从第二遍开始，我一边阅读，一边画图进行概念梳理。这些被梳理出来的线索，由于不断改动，线条越来越复杂，位置也会发生变化，于是就有了我前面所谓的立体感。
我理解罗斯曼为什么会这样写这本书。他以亚马逊第三方平台业务前总监的身份做着顾问的工作，亚马逊的方法论自然就会成为罗斯曼的主要工作依据。他常常要以某个小主题为线索，与客户和讲座听众进行交流，所以，用这样的方式对亚马逊的方法论进行梳理，是最高效的做法。我在阅读这本书的时候，就常常有一种恍惚感，仿佛罗斯曼坐在我的对面，以一个顾问的身份，结合问题讲解亚马逊理念。
我很喜欢这种写法，因为它更容易激发阅读者思考，让人即使在放下书本的时候，也会产生关联性的思考。前几天的一个夜晚，我在校园里穿行。那天的北京天气格外冷，白雪覆盖了清华园。但是，每一扇窗里都灯火通明，让人感受到房间内的“热火朝天”。我知道，每一个房间里都有人在辛勤地工作，那些人可能是一个研究团队，我不由得想到了这本书中关于两个比萨团队的讨论。
紧接着我又想到：顶级的创新企业，一定要把自己打造成顶级大学一样的组织。除了吸引到一流的人，它还要致力于把这些人像研究型大学一样组织起来做一流的探索；同时，让团队内部和团队之间都能形成更多的横向沟通链条，从而达成合作，取得协同效果。这也是亚马逊把自己打造成一个多层次平台组织的初衷。反过来，其实大学也要像这些一流企业学习，不仅要让每一个房间灯光明亮，还要把这些灯光连起来，创造一片灯火。
总之，阅读这本书，给我带来了很多启示。这些启示不局限于亚马逊，还涉及工作、生活的很多方面。也许正是因为这本书常常会引人深思，我觉得它更适合团队学习，因为相同的文字在不同的场景下由不同的人来阅读，容易催生多样的认识。不同的理解如果相互碰撞，可能会激发更多的感悟。正如作者所说，有助于读者各取所需，也有助于增强团队凝聚力。
当我第一次拿到这本书的时候，我一直在想：“为什么是50½个方法？”那半个方法到底是什么？直到读完全书，我才知道罗斯曼所卖的关子。那半个方法就是要让我们自己去提问，然后利用亚马逊的思维方法，去尝试自己回答问题。所以，我想团队学习也许是领会那半个方法的捷径。管理能力从来不是教出来的，而是靠个人的独立思考和勇敢行动，自己探索出来的。
最后，作为推荐序，在褒奖之余，我也要说点儿“丑话”。
虽然这本书的英文版出版后广受好评，在全世界范围内都有一定的影响力，但它并没有提供可以用来复制的成功路线图。打造一家卓越的企业，是一个复杂的系统过程。在这个过程中，会有太多的因素施加影响，所以，不存在放之四海而皆准的成功套路，也没有什么固定的管理操作手册。虽然这本书在总结亚马逊管理经验方面是少见的好书，但你千万不要期待作者会提供什么移植亚马逊经验的万能方式。
另外，罗斯曼某些叙述略显隐晦，这正是由管理学的属性所决定的。由于存在着大量的隐性知识，所以，有些内容不容易用明了的文字来表达，甚至很难讲清楚。其实，我更喜欢这种具有哲学意味的内容。正是这些哲学意味，才让一本书变得有深度、不落俗套。
事实上，无论在哪个领域、哪个行业，要做到出类拔萃，当事者往往都是苦心孤诣的思考者。这种思考最初从“术”的层面出发，但渐渐地一定会进入“道”的层面，也就是充满哲学意味的思考层面。哲理通常是辩证的，也是隐晦的。它藏在文字的背后，我们需要反复阅读那些令人费解的文字，领略规律性的东西，同时通过联想得到意外收获。千万不要忽略这个过程，本质上这是一个自我修炼和自我提升的过程，也是读书的最高境界。